Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Cтраница 1

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять человек, или Университет с десятками тысяч сотрудников, нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры.  

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации.  

Достижение организационных целей (organizational goal achievements) - та область, в которую ПР-активность должна вносить свой весомый вклад, и за что, собственно, ПР-специалисты и получают свою зарплату и гонорары.  

Для достижения организационной цели необходимо большое количество данных, с которыми нужно знакомить участников нововведений по мере продвижения работ.  

Структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей и условий внешней среды она должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность ее деятельности существенно снизится. Например, в начале 80 - х годов американская автомобильная корпорация Дженерал Моторс была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности на рынке.  

Структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей или условий их реализации (состояния внешней среды) может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность организации может существенно снизиться. В начале 80 - х гг. американская автомобильная корпорация Дженерал Моторз была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании на рынке, ориентирующемся на высокое качество, разнообразие, технологичность.  

Они всегда увеличивают шансы на достижение долгосрочных организационных целей.  

Управление человеческими ресурсами состоит в обеспечении достижения организационных целей за счет обеспечения требуемого организации производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.  

Управление человеческими ресурсами состоит в обеспечении достижения организационных целей за счет обеспечения требуемого организации поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности.  

Эффективный организационный комплекс формируется тогда, когда для достижения организационных целей требуется взаимодействие нескольких команд. На этом уровне внимание команд фокусируется на потребностях организации в целом. Слово комплекс используется для описания команды с большим числом членов и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими различные стадии работы.  

Интегрированная система менеджмента представляет собой координированные усилия по достижению организационных целей. Процесс стратегического планирования обращен в будущее и создает карту пути, который должна пройти организация, решая поставленные задачи. Долгосрочное финансовое прогнозирование - это попытка определить будущие финансовые потребности организации и исследовать, насколько стратегический план способен привести к увеличению стоимости акционерного капитала. Годовой бюджет обеспечивает проверку соответствия промежуточных результатов краткосрочным задачам, поставленным глобальным стратегическим планом.  

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей.  

В силу своего должностного положения менеджер не может однозначно трактовать цель организации (ему приходится использовать метод двойственной формулировки цели), т.е. цель, которую он определяет для возглавляемой им организации, едина, но ему приходится формулировать ее в двух формах. Эти формы носят взаимосвязанный, взаимозависимый характер, но менеджеру важно понять различия между ними.

Дело в том, что результаты (эффект) функционирования организации проявляются во внешней (но не во внутренней) среде, т.е. за пределами самой организации - на рынке. Цель организации применительно к такому фрагменту понимания (или рассуждений) именуется как внеорганизационноя цель.

Однако такая внеорганизационная цель достигается лишь при условии, что во внешнюю (для организации) среду будет поставляться определенный результат функционирования организации - с определенными качественными и количественными характеристиками. Следовательно, цель как внутренняя переменная (или внутриорганизационная цель) - это другая форма описания того результата, к достижению которого стремится организация.

Внеорганизационная цель представляет собой ожидаемый результат (эффект) функционирования (пребывания) организации в определенной деловой среде. Для коммерческих организаций такая цель чаще всего выражается:

а) в денежной форме - через фиксацию ожидаемой прибыли или дохода;

б) в относительной форме - через фиксацию доли собственного товара в общем объеме реализуемых на рынке однотипных товаров с одновременно фиксируемой минимально допустимой прибылью или доходом.

Следовательно, внеорганизационная цель представляет собой описание ожидаемого результата поставки во внешнюю среду продукта деятельности организации в денежной форме или в форме фиксации своей доли на рынке с одновременной фиксацией минимально допустимой прибыли или дохода.

Формулируя таким образом внеорганизационную цель организации, менеджер описывает результат пребывания организации, а точнее, продукта деятельности организации, во внешней среде, результат восприятия внешней средой продукта (товара), поставляемого организацией. Цель в такой форме - получение прибыли на каком-то определенном уровне (в размере). Однако эта цель может быть реализована только за пределами фирмы, во внешней среде, т.е. на рынке - и не просто на рынке, а на рынке в момент совершения сделки, когда уже достигнута договоренность о цене товара с покупателем, когда продавец (производитель) может реально ощутить доход в денежной форме с количественной точки зрения.

Внеорганизационная цель может быть достигнута лишь в том случае, если на рынок (во внешнюю среду) поставляется продукт только определенного количества и определенного качества. Следовательно, в рамках организации ставится задача произвести определенное количество и обязательно с определенными качественными характеристиками.

Внутриорганизационная цель есть количественное и качественное описание ожидаемого результата (результата, которого еще нет в реальной действительности, но который фиксируется на уровне воображения в момент принятия решения о цели организации). Именно в этой форме (чаще всего) цель доводится до исполнителей (менеджер, как правило, говорит: "Нам нужно произвести вот такой товар, вот в таком количестве и вот такого качества").

Ставить перед исполнителями цель в денежной форме - перед теми, кто непосредственно производит товар (например, перед столяром), а не отвечает, например, за сбыт производимого товара, - по меньшей мере бессмысленно, ибо достижение цели в денежной форме - это цель самого менеджера и управленческого персонала (но не того же столяра). Подобные формулировки носят взаимозависимый, взаимосвязанный характер, но их необходимо различать. Прежде всего необходима конкретизация понятия цели. Цель есть результат производства, но существующий пока лишь на уровне воображения, сознания, но не в реальной действительности. Цель - это тот результат, которого пока еще нет, но который должен быть получен в реально осязаемой форме. Из этого следует: формулируя цель, мы формулируем результат, которого нет, но который будет достигнут или должен быть достигнут.

Однако когда работники, занятые в производственном процессе, обратятся к предпринимателю с вопросом: "Шеф, а какая у нас цель-то?" - он не может им ответить, о каком размере прибыли он мечтает. Они хотели бы услышать что-то иное. Прибыль, ее размер и форма получения (с их точки зрения) - это дело самого менеджера, это не их функция. Задавая вопрос о том, какова их цель, они хотят знать, что и как они должны делать как профессионалы. "Что" и "как" - это и есть внутренняя цель фирмы, которую (с этой точки зрения) в более точном смысле мы можем характеризовать как количественные и качественные параметры результата - результата, которого еще нет в реальной действительности, но которого необходимо достичь. Поэтому в данном случае цель может быть сформулирована так: "Мы должны произвести 100 письменных столов с такими-то качественными характеристиками (такой-то модели - вот по этим чертежам и т.д.)". С точки зрения менеджера внутренняя цель фирмы - это та программа, которую он задает своему производству, анализируя ситуацию на рынке: сегодня ситуация такова, что хорошо "пошли" бы письменные столы, цена на них высокая, спрос большой, 100 столов в день можно было бы свободно продавать... Осуществляя свои размышления примерно в такой форме, менеджер приходит к убеждению, какая, сколько и какого качества продукция должна быть произведена его фирмой, чтобы на рынке можно было бы получить достаточную (с его точки зрения) прибыль. Решение типа "что, сколько и какого качества" и есть та программа производства, которую он задает, а такая программа как раз и выступает в форме внутренней цели.

Кстати, понятие цели (в ее общей форме) можно выразить иначе, через так называемое позиционирование, т.е. через фиксацию позиций:

а) в момент формулирования цели;

б) в расчетный временной момент через формулирование прообраза своей фирмы в привязке к будущему временному моменту, а также через фиксацию тех обязательных действий, совершение которых единственно и может трансформировать фирму из ее стартовой позиции (состояния) в состояние (позицию) сформулированного (разработанного) прообраза.

Цель, таким образом, в представлении предпринимателя всегда связана с понятиями стартовой позиции, желательного состояния и тех действий, которые должны быть обязательно осуществлены для достижения такого желательного состояния. Существуют, как известно, две возможные формы организации производительного процесса - маркетинговая и сбытовая (или "навязывания").

При использовании маркетинговой концепции менеджер вначале изучает рынок - что, по какой цене и при каких качественных параметрах - могло бы в складывающихся условиях принести организации наибольшую выгоду (прибыль) и возможно ли производство всего этого с выявляемыми в ходе изучения рынка характеристиками для его организации. Если менеджер приходит к выводу о полной сбалансированности потребностей рынка и возможностей организации, то он фиксирует, какой доход (как минимум) можно было бы получить, учитывая складывающуюся на рынке ситуацию.

Например, сегодня на рынке ситуация складывается так, что реализация одной табуретки дает прибыль 3 руб., а стула - 5 руб. Можно было бы реализовать 150 стульев. Я же не только не могу одновременно произвести и 150 стульев, и табуретки, но и произвести 150 стульев для меня невозможно - я могу произвести только 100 стульев, что мне, естественно, дает возможность получить 500 руб. прибыли. Но ведь для того, чтобы получить эти 500 руб., необходимо, чтобы моя организация произвела 100 стульев, и не просто стульев, а с такими-то качественными характеристиками. Следовательно, я поставлю перед своими исполнителями цель - произвести 100 стульев такого-то качества, хотя моя цель и цель организации - получить прибыль в размере 500 руб.

При использовании сбытовой концепции менеджер вначале определяет, что, какого качества и в каком объеме можно было бы произвести и что (с точки зрения менеджера) могло бы быть им реализовано. Менеджер, таким образом, вначале фиксирует внутриорганизационную цель, а что касается внеорганизационной цели, то он ее формулирует или на уровне допустимого минимума или же вообще в абстрактной форме (реализовать товар по как можно более высокой цене). Таким образом, цель организации - это тот результат, ради достижения которого и создается организация, выстраивается весь организационный механизм и вносятся изменения в деятельность целостного комплекса организации.

В связи с этим необходимо заметить, что нередко (намного чаще, чем это нам представляется) организации страдают (и, как результат, не отвечают своему предназначению) именно из-за неверно поставленной перед ними цели. Истинные целевые устремления подменяются ложными. Такая ситуация свойственна чаще всего бюрократическим образованиям, в которых истинные цели подменяются абстрактными (никому не нужными, вредными для общества) понятиями порядка, дисциплины, соблюдения правил, контроля и т.п. Наиболее яркие примеры - это любая управленческая структура российской власти: вместо постановки действительно важной и нужной для всех цели - помощи другим на основе поиска компромиссного варианта, сочетания государственного интереса и интереса частного - им ставится ложная цель - наблюдение, контроль и наказание других. Замена истинной цели целью ложной ведет к тому, что в такие организации по доброй воле люди не обращаются, они их избегают, с ними стараются наладить сотрудничество через экономические преступления (взятки, отчисления в пользу..., включение в соучредители бюрократов и т.д.). Наши "государственные мужи" с этой точки зрения оказались неважными менеджерами (управленцами). Примеры подобного рода относятся и к коммерческим организациям. В этом случае приходится говорить о весьма "тонкой материи", ибо очень часто формально предъявить претензии нельзя, но фактически происходит именно процесс подмены цели истинной целью ложной. (При этом ложной мы считаем ту цель, ориентация на которую не дает такого высокого результата, как ориентация на истинную цель.) Руководитель коммерческого банка, например, может поставить перед собой и возглавляемым им коллективом цель привлечения как можно большего числа клиентов и извлечения, следовательно, как можно более высокого дохода. На первый взгляд цель, определяемая им, выглядит достаточно корректно, может быть, даже привлекательно, но это лишь на первый взгляд: в этом случае менеджер банка ориентирует своих работников (да и себя также) использовать #I#метод уговора клиентов, а не метод убеждения, что не может относиться к числу высокоэффективных методов. Такая цель в данном случае может быть отнесена к разряду ложных. А истинная цель в данном случае может быть иной. Менеджер может, например, поставить перед собой и коллективом иную цель: мы будем обслуживать наших клиентов лучше, быстрее, качественнее, чем другие банки, - и будем делать это посредством вот таких приемов и методов. Понятно, что подобная цель ставится для того, чтобы привлечь больше клиентов (со всеми вытекающими отсюда последствиями), но эта цель носит уже вторичный, а не первичный характер, что вынуждает работников, да и самого менеджера, при работе с клиентами (как действительными, так и потенциальными) брать на вооружение метод убеждения, но не уговора, что намного эффективнее. Именно поэтому, учитывая столь "тонкую материю", более подготовленные менеджеры осуществляют постановку не цели, а целей: они подразделяют эти цели на цель первичную и цели вторичные.

Эта разновидность профессиональной деятельности менеджера не может не отражать его личной управленческой философии: люди формального склада ума обычно ставят перед собой цели денежного характера, люди же с творческим складом ума и характера изыскивают более тонкие оболочки для такой "лобовой" постановки цели, стараясь воздействовать на клиента или потребителя через его эмоциональное восприятие для достижения ими, менеджерами, своего денежного интереса.

Цель, определяемая менеджером, может, естественно, корректироваться, дополняться, меняться - в зависимости от многих факторов, включая и переоценку им собственных целей (включая его личную управленческую философию - к этому не следует относиться как к чему-то странному или невозможному: жизнь, в том числе и профессиональная, меняется не только в результате эволюционного, но и, нередко, революционного перехода человека с одних позиций на другие).

Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.

Сбалансированная система показателей - это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

• Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.)
• Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.)
• Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.)
• Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)

Примеры стратегических целей

Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие.

Финансы - одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей.В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) - будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:

• рост прибыли;
• увеличение чистого денежного потока;
• повышение рентабельности продукции;
• минимизация себестоимости продукции;
• достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
• повышение рентабельности собственного капитала.

Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы:

• Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
• Каковы стратегические намерения владельцев компании?
• Какую роль играет компания для акционеров?
• Что акционеры/владельцы собираются делать с компанией в будущем?
• Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?
• Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?
• Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам/клиентам?
• Можно ли создать новые продукты?
• Можно ли найти новое применение продуктов?
• Можно ли найти новых клиентов и рынки?
• Можно ли установить новые связи?
• Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
• Можно ли создать новую ценовую политику?
• Как можно повысить эффективность деятельности компании?
• Как можно оптимизировать структуру затрат?
• Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
• Можно ли снизить себестоимость продукции?
• Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
• Можно ли сократить операционные расходы?
• Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
• Можно ли сократить цикл «деньги-деньги»?

Второй уровень - клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:

• повысить степень удовлетворения клиентов;
• минимизировать число упущенных клиентов;
• увеличить прибыльность операций с клиентами;
• расширить базу клиентов;
• быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
• достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:

• В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
• Как можно увеличить долю рынка?
• Как удержать старых клиентов?
• Как приобрести новых клиентов?
• Можно ли удовлетворить потребителя?
• Прибыльность операций с клиентами.
• Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж, брэнд?
• Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
• Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?

Третий уровень - составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:

• минимизировать время цикла производства продукции;
• минимизировать уровень запасов;
• снизить число перенастроек оборудования;
• обеспечить высокое качество во всем;
• минимизировать возвраты продукции;
• уменьшить время разработки новой продукции.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы:

• В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?
• Как можно использовать синергизм подразделений?
• Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами; эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

В основании общей стратегии лежит составляющая развития, обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:

• сформировать высококвалифицированные кадры;
• минимизировать текучесть кадров.

Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть:

• удовлетворенность сотрудников;
• удержание персонала;
• умения и квалификация работников;
• возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
• выдвижение инициатив;
• эффективность работы информационной системы.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы:

• Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
• Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
• Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?
• Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?
• Как добиться удовлетворенности сотрудников?
• Как сохранить свой персонал?
  Стратегическое планирование

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря,

Стратегические цели – конкретные результаты и достижения, распределенные во времени, являющиеся необходимыми для исполнения, сформулированных в миссии.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Значимость целей для организации невозможно переоценить.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные .

В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла.

Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три- пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными .

Требования к целям

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Цель организации – это ее будущее желаемое состояние, мотив поведения и действий ее работников. В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.

Доран создал памятку SMART-ЦЕЛЬ (см. табл. 2.1), которая весьма полезна при формулировании целей.

Таблица 2.1 - ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ

Цели каждого уровня отражают общую цель, и чем ниже уровень, тем более детальны цели.

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени . Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

В-третьих, цели должны быть достижимыми , чтобы служить повышению эффективности функционирования организации. Установление цели, которая понижает возможности организации из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

В-четвертых, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими , т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования и управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем информирует о них всех сотрудников организации и стимулирует их осуществление. Процесс стратегического планирования и управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей, и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реальные возможности фирмы.

Ключевые пространства для определения целей организации представлены в таблице 9.1.

Специалисты по стратегическому планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей коммерческой организации.

Цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самой организацией и воздействовать извне.

Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, финансовые ресурсы, состояние маркетинга, управленческого потенциала и т.п.

Внешними ограничениями могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовое состояние основных партнеров и дебиторов и др.

Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

Прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

Мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

Разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Правильное определение целей является глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне.

Для формирования стратегических целей используются не только послание, предпринимательская философия и основной замысел. Чрезвычайно важными источниками информации являются данные о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Процесс формулировки и контроля стратегических целей

Иерархия целей («дерево целей»)

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей , представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Исходя из большого числа целей предприятия, их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель - модель дерева целей.

Для построения такой модели формулировки целей должны состоять из следующих элементов:

Масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

Срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное описание, сроки достижения и анализ иерархически распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей стратегического управления.

Структурированные цели часто представляют графически в виде «дерева» целей, отображающего связи между ними и средства их достижения.

Построение такого «дерева» осуществляется на основе дедуктивной логики с использованием эвристических процедур. Оно состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель - главные цели (подцели 1-го уровня) - цели 2-го уровня - подцели 3-го уровня и так до требуемого уровня.

Для достижения генеральной цели необходимо реализовать главные цели (по существу эти цели выступают по отношению вышестоящей цели как средства); для достижения каждой из главных целей требуется реализовать соответственно свои более конкретные цели 2-го уровня и т.д.

Обычно для построения «дерева» целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования. Каждая подцель должна характеризоваться коэффициентом относительной важности. Сумма этих коэффициентов для подцелей одной цели должна равняться единице.

Каждый уровень целей (подцелей) следует формировать по определенному признаку декомпозиции процесса их достижения, а любую цель (подцель) желательно относить к организационно обособленному подразделению или исполнителю.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

В заключении можно отметить основные различия между миссией и целями организации (таблица 9.2).

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организаций может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Стратегические задачи

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отноше­ние и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделе­ниям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как кон­кретные задачи производственного подразделения, отдела марке­тинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Основные задачи устанавливают, что органи­зация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном пла­не для достижения цели.

Критерии достижения целей организации

11.2. Показатели и критерии эффективности

Шаг 2. Обеспечивайте знание каждым сотрудником того, что конкретно он должен делать для достижения этих целей Громадное грузовое судно небесно-голубого цвета медленно отплывает от Копенгагена в сторону Бремерхавена. Кажется, что корабль огромен, как само море. Eugen Maersk,