Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Для современного практикующего менеджера управление персоналом в бизнесе является каждодневной управленческой работой, одним из важнейших элементов которой является координация работы подчиненных.

Несомненно, роль этой составляющей ощутимо возрастает, когда идет речь о больших, территориально распределенных и продолжительных во времени проектах. Вместе с тем, если рассматривать координацию как элемент управления небольшой командой (5-7 человек – сотрудники одного подразделения, непосредственно подчиненные его руководителю), то здесь основное значение имеют опыт, управленческие навыки личность самого менеджера. От того, насколько грамотно будет спроектирована работа его подчиненных, зависит мотивация в команде, ее сплоченность и, в конечном счете, эффективность выполнения поставленных перед ней задач.

В том же случае, когда производственные процедуры в значительной степени взаимосвязаны, когда имеет место их взаимное проникновение, на одно из первых мест выходит организация процедур рабочего взаимодействия сотрудников предприятия. Здесь можно выделить два важных момента:

• Регламентация бизнес-процессов взаимодействия;
• Автоматизация процедур коммуникации персонала и его информационной поддержки.

Регламентация бизнес-процессов рабочего взаимодействия сотрудников может быть организована и как самостоятельная система документированных процедур, и в рамках, например, уже действующих на предприятии процессов системы менеджмента качества. В обоих случаях персоналу должен быть обеспечен быстрый доступ к документам регламентации. Такой доступ, как правило, обеспечивается корпоративной информационной системой – такой, например, как программа «АстроСофт: корпоративный портал». В этой системе может быть реализована как автоматизация процедур коммуникации персонала компании, так и доступ сотрудников к различным регламентационным документам. Здесь, однако, необходимо отметить один существенный момент.

Менеджеру, в области ответственности которого будет лежать разработка означенной системы координации, необходимо помнить о следующем. Чем более регламентированной и зарегулированной получится разрабатываемая система, тем длительней будут процессы принятия решений в ней, и тем медленней она будет реагировать на любые внешние воздействия. Необходимо найти тонкий баланс между централизацией (когда большинство функций управления структурой сосредоточены в одних руках, и все они «прописаны») и децентрализацией (когда часть этих функций делегированы менеджером своим подчиненным). В противном случае структура окажется слишком неповоротливой, что может негативным образом отразиться на конкурентоспособности всего предприятия.

Если, например, один из конкурентов компании начинает предлагать рынку похожий по характеристикам продукт, но по меньшей цене, то при высокой степени централизации может потребоваться слишком долгий срок на принятие решения об ответных действиях. Когда функций управления и контроля сосредоточены в вышестоящей инстанции (централизованы), требуется время, чтобы получить у нее решение – выпустить новый продукт, модифицировать старый, оставить ситуацию без изменений или использовать какой-либо другой подход. В данном случае промедление неприемлемо – нужно быстро принимать решение, чтобы не потерять своих рыночных позиций. И, если функции координации и мониторинга нецентрализованны и распределены по более низким уровням управления, предприятие намного быстрее сможет выработать эффективные ответные действия.

Ниже мы рассмотрим пример, иллюстрирующий применение информационной системы «АстроСофт: корпоративный портал» в работе предприятия со своими клиентами. Наше внимание будет обращено на повседневные рабочие процессы в коммерческом секторе; например, продажи.

Допустим, на рынке информационных технологий работает компания, которая предлагает потребителю услуги автоматизации его деятельности. На начальном этапе производственного цикла сотрудники маркетингового подразделения компании, которые занимаются изучением и анализом целевых сегментов рынка, выделяют несколько предприятий как возможных клиентов. Каждому из них в системе определяется отдельный элемент (назовем его, например, «Карточка клиента»), который заполняется известной на текущий момент информацией – адреса, телефоны, контактные лица, производимая продукция и пр. Устанавливается статус клиента (например, «Сбор сведений»), который отражает первоначальный характер его взаимоотношений с компанией, а также заносятся другие детали, имеющие отношение к делу.

Далее, если найденное маркетологами предприятие утверждается как «потенциальный клиент», в работу вступают сотрудники другого подразделения – отдела продаж. Изучив всю представленную в системе информацию по данному предприятию, сейлз-специалист продающего подразделения (сам или по поручению своего менеджера) принимает решение о первичном контакте.

Все свои дальнейшие действия, а также промежуточные результаты переговоров с данным клиентом, означенный специалист фиксирует в системе. Тем самым он держит своего менеджера в курсе всех самых свежих изменений в работе с данным предприятием. Руководитель отдела продаж всегда имеет возможность вмешаться в процесс, если ситуация того потребует, и провести необходимые корректирующие и координирующие действия. Если компания использует в своей работе программу «АстроСофт: корпоративный портал», то календарь загрузки того или иного подразделения (или сотрудника) может выглядеть следующим образом:

Рис1. Управление персоналом в бизнесе. Прикладное программное решение «АстроСофт: корпоративный портал». Календарь работы подразделения

Когда отношения с клиентом выходят на уровень подписания договора, начинается следующий этап взаимоотношений с ним. Предприятие переходит в работу с другим подразделением компании. В зависимости от принятой методологии работы это может быть, например, производственный департамент или проектный офис, сотрудники которого будут проводить предпроектное обследование (далее ПО) предприятия заказчика. Итоговый отчет о ПО, равно как и другие документы проекта (договор, Устав, дополнительные соглашения и др.) могут быть в электронном виде присоединены к элементу системы «Карточка клиента». Тем самым вся информация, имеющая непосредственное отношение к работе с данным предприятием, становится доступной всем заинтересованным сотрудникам компании, если им установлены в системе соответствующие права.

Эта информация необходима в первую очередь руководству. Для менеджеров компании значительно упрощается процесс управления персоналом в бизнесе не только сферы ИТ, но и в других отраслях. Система продаж конечного продукта становится прозрачной – теперь доступны для анализа и контроля все стадии взаимоотношений с предприятием: от статуса потенциального клиента до подписавшего договор заказчика.

Сотрудники, которые принимают участие в работе с данным клиентом, имеют возможность обратиться к системе за подробной информацией о других проектах, имеющих сходные черты с текущим. Это поможет им совершенствовать отношения с нынешним клиентом на основе предыдущего опыта компании. Кроме того, команде проекта могут понадобиться в работе различные методические материалы общего характера. Это могут быть, например, документы системы менеджмента качества, образцы договоров, уставов, дополнительных соглашений и пр. Для работы будут доступны также и другие материалы, описывающие процедуры координации или регламентации бизнес-процессов взаимодействия подразделений, о чем шла речь выше.

Менеджеру, который занимается управлением персонала в подобной структуре, важно помнить еще об одном важном моменте. Регламентация процедур координации сама по себе не сможет решить все вопросы в данной области. Будет ошибкой считать, что возможно «прописать» все существующие варианты взаимодействия подразделений и их сотрудников. Более того, чрезмерная регламентация может привести к падению мотивации у членов команды проекта/сотрудников подразделения; это необходимо иметь в виду. В ряде случаев гораздо полезней позволить отделам и их сотрудникам свободно взаимодействовать друг с другом, не вводя дополнительных правил и ограничений. В этом случае компания будет развиваться более гармонично. Поощряя самостоятельность персонала в вопросах координации, менеджер получит более сплоченную команду, готовую к решению сложных нетривиальных задач.

Скоординированная совместная работа большого числа сотрудников любой коммерческой структуры, несомненно, требует высокоорганизованного информационного поля. Выгоды от внедрения соответствующих программных систем получают как крупные, территориально распределенные компании с высоким уровнем капитализации, так и предприятия среднего бизнеса. В первом случае корпоративные системы дают менеджменту возможность регламентировать все ключевые процессы своего производства, описать важные технологические процедуры, а также обеспечить всех задействованных сотрудников информацией, необходимой для эффективной работы.

В том же случае, когда такая информационная среда внедряется на предприятиях среднего бизнеса, их менеджерам (помимо означенного выше) может потребоваться возможность видеть в реальном времени загрузку подчиненного персонала, а также получать информацию о ходе реализации того или иного проекта. Рядовые сотрудники этих предприятий смогут использовать в своей работе функционал базы знаний, получать горизонтальные консультации коллег, делиться опытом решения неожиданно возникающих проблем. Имея возможность обсуждать дальнейшие шаги в работе над той или иной задачей, они смогут найти более эффективное ее решение.

Современные информационные системы (такие, как, например, «АстроСофт: корпоративный портал») обладают всем необходимым для этого функционалом:

Рис2. Управление персоналом в бизнесе. Прикладное программное решение «АстроСофт: корпоративный портал», главное меню портала

Вне всяких сомнений, управление персоналом в бизнесе – сложный и многогранный процесс, который требует от менеджера высокого уровня всех его профессиональных навыков и компетенций. Тем не менее, нам представляется, что работы по координации текущей деятельности команды проекта – это та область, в которой руководитель может довериться своим подчиненным больше, чем в какой-либо другой. Если планирование, разработку структуры, постановку задачи команде менеджер должен делать сам, то в вопросах координации текущей работы рядовые члены команды в ряде случаев находят намного более эффективные решения. Грамотное делегирование полномочий, предоставление подчиненным большей свободы в поиске оптимальных вариантов выхода из сложных ситуаций – все это способствует упрочению командного духа и, в конечном счете, повышает устойчивость и конкурентоспособность всей компании.

Материал подготовил

Калинченко Павел

Бизнес-аналитик Департамента АСУ Компании АстроСофт

Координация деятельности организации – это:

1. синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;
2. процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;
3. распределение обязанностей (ответственности).

Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.

Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.

Проблемы, возникающие при координации деятельности на уровне подразделения:

1. возможность возникновения противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов заключается в оптимизации количества запасов;
2. ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;
3. в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы;
4. существуют проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности;
5. существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны.

Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.

Цель управленческой деятельности – непрерывное приспособление организации к непрерывно изменяющейся внешней среде и вариациям целей самой системы.

Уровень в иерархической структуре управления представляет группу звеньев, у которых одинаковые полномочия по принятию решений. Связи между уровнями имеют как правило вертикальный характер и на их общее функционирование направлена координация.

Координация - составная часть процессов управления, состоящая в согласовании, упорядочении действий разных частей управляемой системы. Заключительный элемент в организационном процессе - это координация. Цель координации - объединение всех организационных усилий менеджера и обеспечение такого процесса организации, который способствует достижению поставленных целей.

Координация - это объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.

Координация основывается на трех принципах, 1) «групповое усилие», 2) «единство действий» и 3) «общая цель». Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Три основополагающих принципа координации: единство команд, цепь команд (или скалярная цепь) и интервал управления. Менеджеры, которые понимают и используют эти концепции во время принятия организационных решений, включают элемент координации в деятельность структур, которые они моделируют.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом. Идея о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников была признана еще в древности. В Библии, например, упоминается факт, что никто не может служить двум хозяевам. Ранее уже отмечалось, что концепция единства команд в регулировании бизнеса была выдвинута Анри Файолем. Файоль твердо верил в единство команд: «Тело с двумя головами в обществе, также как и в животном мире, является монстром, которому трудно выжить». Единство команд было подвергнуто критике в недавние времена, как слишком жесткое для сложных современных управленческих установок. Современные менеджеры нуждаются в более гибких принципах. В крупнейших организациях горизонтальная связь является существенной, особенно в организациях с высочайшей технологией, где требуется множество типов очень узких специальностей. Корпоративные гиганты породили потребность в новых организационных формах, которые позволяют допустить большую гибкость в отношениях «начальник - подчиненный». Однако дух этого принципа, насколько это возможно, все еще сохраняется, так как конфликты, вызванные его нарушением, хорошо известны.

Скалярная цепь является другим принципом менеджмента, выдвинутым Файолем. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь.

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные линии связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако следование цепи не означает, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться друг с другом на одном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций Файоль предложил так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня. Менеджер на позиции «Р» может связаться с менеджером на позиции «О» (без передачи послания по всему пути вверх по одной стороне пирамиды и обратно, вниз - по другой). «Мостики» - это разновидность неформальной организации. Они используются, когда коммуникация, необходимая для координации двух производственных единиц, не нуждается в том, чтобы проходить высшие управленческие уровни.

В организационной структуре у каждого менеджера есть несколько непосредственных подчиненных. Президент фирмы, например, имеет двух или более вице-президентов; каждый вице-президент имеет несколько менеджеров в своем прямом подчинении; каждый из этих менеджеров имеет несколько инспекторов, докладывающих непосредственно им, и т. д.

Интервал управления (или интервал контроля, как его часто называют) - это число людей или производственных единиц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интервала управления - очень важный момент. Иногда интервал управления относят к интервалу контроля. Это происходит потому, что существует одна вещь, которая помогает определить подходящий интервал управления, а именно - сколько подчиненных менеджер может эффективно «контролировать». Но термин «интервал управления» кажется более предпочтительным, так как контроль - это только одна управленческая функция, а подразумевается, что концепция должна соответствовать всем аспектам управленческой деятельности.

Интервал управления часто характеризуется как «узкий» или «широкий», что зависит от числа подчиненных у менеджера. Необходимо также сказать, что «ширина» интервала во многом определяет высоту организации. Так, узкий интервал управления характерен для фирмы имеющей «высокую» (или многоуровневую) организационную структуру. А относительно широкий интервал управления характерен для «плоской» организационной структуры. Оптимальный интервал. Многие ранние исследователи менеджмента предлагали идеальное число служащих, подотчетных одному менеджеру: предлагали идеальные интервалы от трех до шести.

В 1930 г. бухгалтер В. А. Грейкунас выработал математическую формулу для анализа взаимоотношений «начальник - подчиненный». Грейкунас обосновал свой тезис на том, что человеческие существа имеют ограниченный интервал внимания и могут уделять внимание только нескольким связям одновременно. Его формула показала, что если число подчиненных увеличивается арифметически, то сложность деятельности менеджера возрастает по экспоненте. Грейкунас обосновал свои рассуждения на основании числа прямых и поперечных связей, которые вводятся, когда прибавляется один подчиненный.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. По своему характеру координационная деятельность бывает: превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей; устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы; стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем. Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов механизмов). Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии.

КООРДИНАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает. координация взаимозависимость неформальный безличный

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.

Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности Минимальна.

• 2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от Работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.
• 3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом! работы другого, и наоборот.

Примером такого рода отношений ел ужат железные дороги. Когда ремонтная служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный поезд становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движения и вводимым фактором ремонтной службы. Ясно, что эта тесная взаимосвязь приводит к необходимости координации работы ремонтной службы и службы движения.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости планирование (работы людей и производства).

По своему характеру координационная деятельность бывает:

• * превентивная , т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
• * устраняющая , т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
• * регулирующая , т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы;
• * стимулирующая , т.е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации -- от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организаций.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

• * работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;
• * работнику следует четко представлять, что от него требуется;
• * работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход -- деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:

• * руководитель по продукту, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;
• * руководитель проекта, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;
• * представитель заказчика, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;
• * специальное бюро, т.е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Разумеется, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время «поджимает» и издержки почти не имеют значения.

Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп -- будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

При разных стилях управления имеются существенные различия в способах распределения заданий и работников для достижения целей предприятия. В табл. 12.1 показаны эти различия применительно к условному делению стилей на либеральный, промежуточный и авторитарный. С расширением предприятия структура управления становится более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый рынок, оно, как правило, стремится формализовать свою организационную структуру. Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии.

Таблица 12.1 Координация при различных стилях управления

Координация деятельности организации – это:

1) синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;

2) процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;

3) распределение обязанностей (ответственности). Координация – управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках.

Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.

Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.

Проблемы, возникающие при координации деятельности на уровне подразделения:

1) возможность возникновения противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов заключается в оптимизации количества запасов;

2) ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;

3) в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы;

4) существуют проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности;

5) существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны.

Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.

ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование – процесс по разработке системы мер, направленных на достижение определенных целей.

Планирование дает ответы на вопросы: что необходимо сделать? За какой период времени? Какие ресурсы необходимы? Каким должен быть результат?

Планирование на микроуровне включает совокупность бизнес-планов, краткосрочных программ, которые должны содержать предполагаемые плановые показатели и необходимые меры для их достижения.

Планирование на макроуровне – основная форма государственного регулирования объектов управления.

История развития функции планирования в современном обществе.

В дореформенный период в России основным управленческим элементом было планирование. В этот период разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: годовые, пятилетние, комплексные и прочие.

В 90-е гг. приоритетным стало программирование, разработка программ. Программы разрабатывались на различных уровнях: общегосударственном, на региональном и муниципальном. По периоду времени программы разделялись на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Составляющие компоненты цикла планирования:

– анализ внешней среды;

– определение сильных и слабых сторон развития;

– использование имеющихся преимуществ;

– разработка плана достижения цели;

– корректировка целей и отклонений;

– определение целей.

Особенность: планирование реализуется во взаимосвязи и взаимодействии с остальными функциями управления.

Принципы планирования.

1. Чем больше организация, тем разностороннее и четче должно быть планирование его деятельности.

2. Необходимо предвидеть ход развития событий в организации, в отрасли, в подразделениях, у конкурентов.

3. Разрабатывается запасной «аварийный» план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.

4. В процессе планирования должны быть задействованы все звенья управления.

5. Планированием должны заниматься профессионалы.

6. Особое внимание следует уделить составлению бюджетов фирмы.

Уровни планирования:

– стратегические планы;

– тактические планы;

– оперативно-календарные планы; Виды планов по срокам:

– краткосрочные (до года);

– среднесрочные (от 1 до 2 лет);

– долгосрочные (5-10 лет);

– перспективные (более 10 лет).

По целям: стратегические и тактические.

Стратегия – план на долгий период времени (пять-десять лет), всегда связанный с решением важнейших проблем. Таковыми являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

Возможности стратегического плана: позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, это процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением.

Тактическое планирование связано с решением задач на ближайшее время (2–3 г.).

Составляющие компоненты планирования: миссия организации, принципы работы организации, определяющие ее культуру, цели и задачи долгосрочной деятельности, параметры эффективности, стратегии или способы достижения планируемых параметров, тактика или средства реализации намеченных стратегий.