Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Первый отчет, который необходимо заполнять – «план оплат на неделю». Так как неделя представляет собой действительно критический срок в ежемесячном прогнозе по закрытию сделок, необходимо сразу научиться контролировать работу именно в этом разрезе.

1. Сформируйте в такую форму

2. Обеспечьте регулярность процесса, при котором менеджеры еженедельно заполняют данный отчет в CRM. Лучше всего, если они будут делать это в конце недельного цикла, когда уже есть определенные наработки и «обещания» со стороны клиентов.

3. Выгружайте изображенную выше форму из системы и обсуждайте ее на еженедельном совещании, например, утром в понедельник. Так вы «прилюдно» подтвердите планы каждого менеджера, чем многократно повысить шансы на их выполнение.

Самый главный пункт в приведенной таблице «Когда оплатит» является ключевым в форме. Его заполнение стимулирует продавцов быть ответственными и делать все для того, чтобы успеть в срок.

Важно понимать, одна «плохая» неделя работы – и вот уже бизнес сталкивается с недополученной прибылью, кассовыми разрывами и проблемами с кредиторами. «План оплат на неделю», в том числе, косвенно влияет на предотвращение подобных ситуаций.

Отчет менеджера продаж: факт оплат на сегодня

Отчет «факт оплат за прошедший день» по большей части выполняет информационную функцию. Благодаря ему руководитель отслеживает ситуацию на ежедневной основе.

Обратите внимание, что в столбце «Статус оплаты» можно указывать следующее:

• оплачено;
• частично оплачено;
• счет на оплате.

Главная особенность данного отчета менеджера состоит в том, что он заполняется несколько раз в день. Руководитель назначает реперные точки для внутридневного контроля исполнения плана. Отслеживать оплаты на основе заполнения «факта оплат на сегодня» вы можете 2-3 раза в день. Например, в 12:00, 16:00 и 18:00. Такой почасовой мониторинг не только дает понимание ситуации, но и стимулирует продавцов.

Отчет менеджера продаж: план оплат на завтра

Отчет менеджера «план оплат на завтра» представляет собой детализацию прогноза на неделю, но только с возможностью ежедневного контроля.

Эта форма заполняется один раз в конце рабочего дня, который предшествует плановому. В конце истекшего дня он исследуется с руководителем и соотносится с «планом оплат на неделю».

Такой анализ позволяет достичь необходимой оперативности в действиях начальника отдела, который на его основании может вовремя скорректировать стратегию продавца.

Отчет менеджера продаж: сводная таблица показателей по отделу

Существует еще одна базовая форма отчета — сводный отчет по типу «доска», на которой динамическим образом изменяются и отображаются показатели выполнения плана по каждому сотруднику отдела. Ее основное назначение – информационно-демонстрационное.

В таком виде она может быть представлена на большом мониторе, либо расчерчена вручную на обычной доске. «Доска» должна автоматически заполняться в CRM, в которой отражены все необходимые показатели по каждому продавцу.

Обратите особое внимание на второй столбец слева «% выполнения плана на текущий день». Он требует дополнительных разъяснений. Это не фактический процент, отражающий насколько выполнен месячный план. На самом деле данный показатель свидетельствует о «скорости» его выполнения. То есть насколько бы был выполнен план каждым из сотрудников, если он продолжит прилагать те же усилия, что и на текущий момент.

Рассчитывается «% выполнения плана на текущий день» по формуле:

Факт на текущий момент: (План на месяц: общее количество рабочих дней в месяце х количество отработанных дней за месяц) х 100

Таким образом, если результат по данному отчету менеджера продаж меньше 100%, то это означает, что он не успевает выполнить план при имеющемся количестве совершаемых усилий и используемых им стратегий.

«Доска» в основном направлена на то, чтобы оказывать психологическое воздействие на продавцов с целью подтолкнуть их к более активным, но в то же время разумным шагам по исправлению ситуации.

Отчет менеджера продаж: пайплайн

Пайплайн – термин, пришедший к нам из западной практики продаж. Он характеризует и детализирует состояние всех сделок, которые находятся на разных стадиях в «портфеле» сотрудника. Работа с пайплайн — это постоянный процесс взаимодействия руководителя с каждым из сотрудников по поводу решений, которые в итоге приведут к оплате.

Для эффективного взаимодействия такого рода необходимы 2 условия:

1. Все работа и отчеты менеджеров по продажам осуществляются через CRM
2. Руководитель ранжирует сделки в CRM с помощью фильтров и выгружает следующую форму.

Ключевые показатели для закрытия сделки в этой таблице – «этап сделки» и «вероятность». Причем они коррелируют друг с другом.

Изначально шкала вероятности настраивается в зависимости от этапа, на котором в данный момент находится сделка. Степени этой вероятности подбираются на основании сформировавшейся индивидуальной практики бизнеса. Они также зависят от отрасли и уровня лица, с которым взаимодействует продавец: менеджер среднего звена, начальник отдела или директор. Приведем реальный пример такой шкалы.

• Отправлено коммерческое предложение - вероятность оплаты до 50%
• Отправили договор - 50−70%
• Договор подписан - 70−90%
• Выставлен счет - 90−100%

Пайплайн и результаты в отчетах каждого менеджера – вещи вполне управляемые. Нужно всего лишь руководствоваться 4 принципами.

1. Общее состояние портфеля каждого продавца отслеживается на регулярной, иногда ежедневной основе. Особенно важно это делать с новичками и сотрудниками, пребывающими в профессиональной «депрессии». Для того, чтобы изменить состояние пайплайн того или иного продавца, контролируйте его по упомянутым реперным точкам внутри дня.

2. Нельзя допускать, чтобы пайплайн «засорялся» или наоборот был слишком «пустым». Контролируйте по отчетам менеджеров процесс закрытия сделок в срок. И вовремя пополняйте персональную воронку сотрудника задачами по новым сделкам. В идеале «наполнение» должно происходить автоматически по мере отработки старых заданий с учетом показателя средней длины сделки. Таким образом, можно достичь необходимого баланса.

3. Работа с пайплайн должна быть настроена с возможностью контроля среднего чека. Если этот показатель не достигает нужного уровня, который установлен в регламентах по бизнес процессам, то необходимо назначать дополнительные встречи с персоналом и проводить тренинги по проблемным этапам.

4. Не следует забывать, что объем выручки зависит не только от усилий продавцов, но и маркетинговой поддержки. Каждый этап сделки должен включать в себя элемент, который будет буквально подталкивать покупателя к оплате. Так, вместе с коммерческим предложением может быть отправлен подарок в виде обучающей электронной книги с полезной информацией. Чтобы оплата произошла быстрее, можно предоставить ограниченную во времени возможность дополнительных бонусов по договору.

Мы рассмотрели 5 составляющих эффективной работы с отчетами менеджеров. Она включает в себя настройку целой системы, которая будет вовремя сигнализировать о состоянии каждой сделки в отдельности.

Очень часто руководители просят написать тренера отчет после тренинга. Не стоит относиться к этому, как к прихоти руководства. Посттренинговый отчет — это отличный инструмент продажи результатов тренинга, повышения ценности работы тренера, повышения ценности тренинга как практического инструмента для компаний. Очень часто, работу тренера воспринимают как нечто «эфемерное», трудно измеряемое, «ну да,что- то поделали на тренинге, было весело и наверное полезно». Участники часто выносит вперед эмоциональное отреагирование, а задача тренера показать руководству не только эмоции, но и «сухой остаток».

Чтобы сделать отличный отчет, тренеру нужно использовать небольшие хитрости.

1. Фотографировать как можно больше участников во время упражнений

«Работа идет!»

2. Фотографировать результаты групповой работы на флипчартах , чтобы потом обработать все идеи, и результаты работы для практического использования в компании. Это могут быть классификации, презентации, результаты модерации — это можно отдельно как диагностику использовать.

3 . Используйте тесты в тренинге, для того чтобы по результатам тестов сделать отчет. Руководители любят цифры, проценты, «успеваемость». Кроме этого, результаты теста показывают какие темы «западают», а какие темы участники освоили. Тем самым можно дать рекомендации по посттренговому сопровождению. А для тренера это знак — какие темы, возможно, он раскрыл не полностью.

Таблица с использованием результат теста. Можно сделать ранжирование.

4. Что включать в отчет? Вот развернутый чек — лист (план) отчета. Вы можете какие то пункты сократить. Я использую две формы отчета — развернутый — для отдельных тренингов, и сокращенный, отчет — для 5-10 тренингов, когда ставим новый навык, и замеряем тестом знаний на выходе.

Отчет по тренингу «Консультативные продажи в банке»

город Москва

1. Общие положения.

Цели и задачи тренинга.

Методика тренинга.

Характеристика группы..

2. Ход тренинга.

Ожидания участников.

Процесс тренинга.

Индивидуальные портреты участников.

Групповая динамика.

Одним из самых необходимых документов является отчет по работе отдела продаж. Мы покажем отчет одного из наших клиентов, с которым сотрудничаем по вопросам увеличения продаж и автоматизирования бизнес-процессов, чтобы вам было понятно, как создается этот документ.

Поговорим о том, как контролировать отдел продаж. Его структура бывает различной. Может быть, у вас есть один или несколько отделов продаж со своим руководителем. Если у вас небольшая компания, то может быть всего два менеджера по продажам, которых вы сами пока контролируете и даете им задания, попутно выполняя функции руководителя отдела.

Самое главное, что вам нужно понять: отчет по работе отдела должен показывать состояние продаж на каждый день, но не просто объем продаж или полученную прибыль, а основные индикаторы. Отчет по работе отдела продаж – это как панель приборов в автомобиле. Когда вы едете, то периодически смотрите на спидометр, на датчик бензина, на какие-то еще показатели, которые демонстрируют вам, что происходит с автомобилем и с вашим передвижением (насколько вы правильно движетесь, не зашкаливает ли что-нибудь).

Примерно такая же ситуация с отчетом по работе отдела продаж. Он должен показывать, что именно происходит в отделе.

Разберем пример, когда в оптовой компании имеется несколько отделов продаж, каждый из которых состоит из менеджеров и подчиняется одному руководителю. Ниже представлен отчет одного из таких отделов, в котором есть два менеджера – Василий и Петр (см. табл. 7).

Что показывает таблица? Объем продаж, прибыль, доход в процентах (какой процент прибыли в объеме продаж заложен именно в этот день). В данной компании есть товары собственного производства, которые приносят большую прибыль, чем чужие товары, также имеющиеся в наличии. По этой причине доход настолько неравномерен.

В таблице учитывается количество новых клиентов, количество всех сделанных заказов, объем продаж товаров собственного производства. Последний параметр для этой компании очень важен, поскольку она стремится увеличить объем продаж таких товаров, для того чтобы меньше зависеть от прихоти поставщиков, продвигать свой бренд и получать большую прибыль.

Итак, есть несколько важных параметров, которые и отражены в отчете. Конечно, у вас будут совсем другие параметры – те, что важны именно вам. Это может быть объем продаж, прибыль, количество новых клиентов, средний чек, что-то еще.

Суть в том, что вы должны определить именно те показатели, которые вам важны, а затем регулярно их отслеживать. Для этого делается общая таблица, которая демонстрирует состояние дел в отделе продаж (см. табл. 7 А), а также таблицы, отражающие работу каждого менеджера (см. табл. 7Б и 7В).

У нас есть сотрудники Василий и Петр. Они вносят свои данные в таблицы, которые затем суммируются в таблице общей. Руководитель отдела продаж сразу видит все показатели: каждого отдельного менеджера и в целом по отделу.

Мы можем видеть показатели каждого отдельного менеджера и процент выполнения плана (он отображен в конце таблицы): план на месяц по продажам, план на месяц по прибыли, план по прибыли по товарам собственного производства. Также мы видим результаты каждого менеджера (насколько хорошо он выполняет план) и насколько выполняется план в целом. Очень важно, что мы можем сравнивать разные дни.

В итоге мы видим результат в целом. Менеджер Петр на 49 % выполнил план. Прошло пятнадцать дней (половина месяца). Вроде бы все в порядке. Но просмотрим каждый отдельный день. За прошлую неделю у него средний объем продаж в день 110 тысяч рублей. А на текущей неделе прибыль намного меньше, чем средняя за прошлую неделю.

Это хороший повод задуматься и понять, что не так. Почему у Петра резко упал объем продаж? Возможно, есть объективные причины: менеджера переключили на другую работу или он отпрашивался по личным причинам, но не исключено, что он стал хуже работать, и тогда следует что-то поправить. Можно сравнить менеджеров друг с другом и понять, как каждый из них работает относительно другого. Мы видим, что один сделал почти половину плана, а другой – только 40 %. Второй работает почти на четверть хуже, чем первый. Это повод задуматься.

Наглядно видно, как отдел в целом выполняет план. У вас должны быть назначены премии как каждому конкретному человеку за выполнение и перевыполнение плана, так и за план на отдел в целом. Об этом мы поговорим, когда будем обсуждать систему мотивации.

Каждый менеджер заполняет свой отчет. Он передается руководителю отдела продаж, который собирает данные в единый отчет. Руководитель отдела должен анализировать его каждый день.

В случае, когда что-то сильно выбивается из графика (как в хорошую, так и в плохую сторону), на это необходимо реагировать незамедлительно. Если в хорошую сторону – выяснить, за счет чего удалось продвинуться вперед (не исключено, что это можно применить всем сотрудникам). Если в плохую, то, соответственно, следует сделать выговор менеджеру, чтобы он исправился.

Руководитель отдела (или же коммерческий либо генеральный директор) минимум раз в неделю (желательно – ежедневно) просматривает эту таблицу, чтобы знать, что происходит с продажами. Отчет по работе отдела продаж – это ключевой индикатор вашей деятельности, показывающий динамику развития компании.

Если что-то пойдет не так, с помощью отчета вы поймете это сразу. Вы видите повседневную деятельность и динамику: какой менеджер стал работать хуже, какой стал забывать про старых клиентов и плохо с ними работает или наоборот – совсем не работает с новыми, и так далее.

Таблица 7. Отчет по работе отдела продаж

В данном случае у Петра средний чек 12 700 рублей, а у Василия – примерно 8000 рублей. Разница – 50 %, и это большая разница. Почему так происходит? Могут быть объективные причины: Василий – младший менеджер и работает с более простыми клиентами, менее крупными, которые покупают в меньших объемах. Соответственно, чек у него меньше, но он ведет большее количество клиентов (97 заказов). Второй менеджер работает с меньшим количеством клиентов (77), но они более крупные, и общий объем продаж у него больше.

Если же два человека работают с одинаковыми по качеству и количеству клиентами, но показатели у них разные, то, значит, один работает хуже другого. Это нужно исправлять. Следует понять, что делает менеджер, результаты которого лучше, и подтянуть за ним остальных.

Выберите показатели, которые важны для вашей компании, сформируйте отчет по работе отдела продаж и ведите его регулярно. Требуйте его заполнения от руководителя отдела, а он пускай требует этого же от менеджеров и следит за выполнением. Очень хорошая мотивация: если день не заполнен, то менеджеры лишаются за него вознаграждения.

Обязательно отслеживайте показатели по выполнению плана. Важно, чтобы вы не в конце месяца набрасывались на своих работников и говорили: «Почему ты не выполнил план? Чем ты занимался весь месяц?», а в течение первых двух недель видели, что происходит в отделе, и принимали меры. Если же план легко перевыполняется, это звоночек – его нужно срочно пересматривать. Об этом речь пойдет позже, когда мы доберемся до планирования.

Контроль системы продаж

Пошаговая инструкция написания коммерческого предложения

В этом разделе мы поговорим о том, как эффективно составлять коммерческие предложения. Не важно, кем вы являетесь – владельцем бизнеса или наемным работником. Зачастую роль руководителя отдела продаж или коммерческого директора (не суть, что написано в вашей трудовой книжке) состоит в том, чтобы грамотно донести до клиента информацию о тех ценностях, которые он получит, если будет работать именно с вами.

Мы расскажем, из каких блоков должно состоять правильно написанное коммерческое предложение, а затем приведем пример реального коммерческого предложения.

Чтобы ваше письмо было продающим и при этом не оказалось в корзине, как большинство коммерческих предложений, которые приходят клиенту за день, необходимо уметь структурировать информацию и грамотно ее написать.

Остановимся на структуре коммерческого предложения.

Первое, что должно содержаться в вашем предложении, это описание проблем клиентов. Прежде чем переходить к конкретному предложению, вам нужно, чтобы клиент ответил на вопросы: да, это для меня; действительно, у меня существуют такие проблемы и передо мной стоят эти вопросы. Чтобы ему стало интересно, он должен увидеть это. Соответственно, вам нужно рассказать клиенту о его проблемах и показать, как вы их можете решить.

Например, у вашего клиента существуют проблемы с доставкой продукции, поставщики постоянно его подводят. Вы описываете эту проблему, а затем говорите, что у вас налаженная логистика. Водители дружелюбны, грузчики всегда трезвы и так далее. Для доказательства этого лучше всего использовать конкретные примеры – отзывы ваших клиентов.

Следующее, что вы можете указать в своем коммерческом предложении, это цена. Нужно это сделать так, чтобы потребитель, увидев цену, не испугался. Необходимо, чтобы ценность, которую несет ваше предложение, преобладала над стоимостью ваших услуг.

Далее необходимо показать, что цена не так велика, как кажется на первый взгляд. Здесь можно привести несложный математический расчет. Если вы, например, дополнительно даете клиенту грузчиков (вы привезли товар и предлагаете клиенту двух-трех человек бесплатно, чтобы они помогли разгрузить и расставить товар), вы это показываете.

Укажите, что даете рабочую силу абсолютно бесплатно и тем самым клиент экономит денежные средства на оплату работы своих сотрудников. В процессе поставок (если вы будете работать постоянно) это выльется ему в определенную сумму, которую он сможет сэкономить и потратить на что-то более нужное.

Необходимо использовать дедлайн (deadline, ограничение по времени). Вы ставите потенциальному клиенту ограничения по времени или по количеству участников. Вы можете, например, предложить оказать ту или иную дополнительную услугу бесплатно, если клиент примет ваше коммерческое предложение до конца недели. Это отлично работает.

Следующее, что нужно сделать, это призвать к действию, то есть убедить клиента сделать первый шаг к сделке. Скажите ему, что нужно сделать прямо сейчас: «Позвоните нам по телефону…», «Оставьте заявку на сайте…», «Возьмите в руку телефон и наберите номер…». И чем быстрее он это сделает, тем выгоднее для него будет сотрудничество с вами.

Приведем пример коммерческого предложения, которое было составлено нами для компании, оказывающей услуги складского хранения (см. шаблон 2).

Сверху должна быть шапка с реквизитами организации. Затем указывается, для кого и от кого это коммерческое предложение.

Следующий пункт – цепляющий заголовок. Мы сделали его таким: «Все готовы разделить с вами прибыль, мы же готовы разделить с вами затраты!».

Первый блок – это блок, в котором мы обещаем клиенту решить его проблемы или дать новые возможности. Это зависит от того, что вы предлагаете. В данном случае мы сделали упор на следующем: «Складское хранение материалов – это головная боль любого предприятия. Мы готовы взять на себя все издержки и всю ответственность за хранение вашей продукции».

Далее идет перечисление этих самых проблем: «…протекает крыша, помещение не держит нужный температурный режим» и так далее. Затем усиливаем: «Плюс к этому очень часто бывает, что для разгрузки/погрузки нужны дополнительные люди, техника, и все это требует дополнительных затрат». В конце делаем упор на то, что клиент сможет сэкономить денежные средства и вложить их в развитие своей компании, если поручит заботы о своей продукции нам.

В следующем блоке мы объясняем, как и за счет чего мы способны выполнить обещанное. «Наша компания – лидер в области складского хранения в Тверском регионе. Помимо услуг хранения, мы предоставляем нашим клиентам необходимые рабочие и технические ресурсы для более комфортной и быстрой разгрузки материалов».

Предоставление дополнительных бесплатных услуг – это то, что отличает компанию от других, предлагающих те же самые услуги хранения. Это является уникальным торговым предложением данной компании. Далее это усиливается тем, что компания, помимо всего прочего, предлагает пользоваться автопарком на специальных условиях. Это освобождает потенциальных клиентов от проблем, связанных с перевозкой своего товара.

В следующем блоке мы доказываем, что наши обещания не пусты: «Качество наших услуг проверено временем. Более десяти лет мы помогаем нашим клиентам в области хранения и транспортировки продукции. С нами работают такие оптовые компании, как…» (если вы работаете с какими-нибудь крупными поставщиками или клиентами, известными на вашем рынке в вашем регионе, вы их указываете).

Следующее: «Надежность и качество наших услуг подтверждены тем, что все клиенты работают с нами на постоянной основе более трех лет. Некоторые отзывы вы можете прочитать ниже». Здесь вы вставляете мнение одного из своих клиентов, которого вы считаете наиболее ценным и с которым работаете дольше всего.

Об экономической эффективности сотрудничества говорит статистика: «…сотрудничая с нами, клиенты сокращают дополнительные затраты на погрузку/разгрузку материалов в среднем на 50 %».

После того как мы обозначили экономию для покупателя, называем цену. Очень хорошо делать это в следующем контексте: «Эту экономию просто оценить, если учесть, что стоимость аренды в месяц составляет N рублей за квадратный метр».

После этого мы показываем, что цена не так велика, как может показаться. Сказать это можно примерно так: «Вместе с клиентами мы посчитали их затраты на содержание и организацию работы складов других комплексов и пришли к выводу, что наше предложение на порядок выгоднее, чем аренда складского помещения плюс постоянное содержание рабочего персонала и обслуживание необходимой техники для разгрузочно-погрузочных работ».

Здесь вы делаете акцент на то, что провели необходимые исследования и выявили, что стоимость ваших услуг обоснованна и сотрудничать с вами гораздо выгоднее, чем с другими компаниями.

Наверняка вы спросите: «Как же это доказать?» Мы рекомендуем действительно провести такое исследование со своими клиентами и найти ту ценность, которую несет ваше предложение.

Предложение, которое мы с вами рассматриваем, носит ознакомительный характер, то есть потенциальный покупатель должен ознакомиться с тем, что вы предлагаете, понять, чем вы отличаетесь от конкурентов. И, самое главное, он должен понять, что готов уделить вам время. А уже на встрече вы будете говорить конкретно, в цифрах и процентах показывая ценность своего предложения.

Следующий необходимый блок – это подталкивание к немедленному действию. «К тому же первым трем клиентам мы предлагаем 20 %-ную скидку на первые два месяца. Если вы заключаете с нами договор до N срока, то стоимость аренды в августе и сентябре будет составлять для вас N рублей за квадратный метр».

Можно усилить предложение (мы это тестировали в компаниях). Помимо определенных условий для компании в целом, вы можете сделать специальное предложение конкретно для ответственного лица в этом вопросе. Например, если поиском складских помещений в компании занимается определенный менеджер, то вы можете указать: «Если вы будете в числе первых трех клиентов, которые оформят с нами договор до N числа, то мы в подарок ответственному лицу этой компании подарим новый ноутбук».

Внедрили, получили достаточно большой результат, потому что менеджеры, которые занимаются поиском складов или поставщиков, не спешат с тем, чтобы идти к своему руководству. Они медленно рассматривают все варианты, тщательно их взвешивают. Ваша цель – максимально показать выгоду и подтолкнуть человека к действию, чтобы он принял ваше предложение, о вас начал говорить раньше и лучше, чем об остальных. Здесь хорошо срабатывают скидки и подарки.

В последнем блоке мы призываем клиента сделать первый шаг к заключению сделки. В рассматриваемом предложении это выглядит так: «Мы верим, что сотрудничество с нами будет очень выгодно для вашего предприятия, именно поэтому свяжитесь с нашим специалистом прямо сейчас по телефону N, чтобы назначить встречу и обсудить дальнейшие действия. Наши сотрудники готовы подъехать к вам в офис и предоставить всю необходимую информацию».

Вы подталкиваете человека к тому, чтобы он прямо сейчас взял телефон, позвонил и договорился с вами о встрече. Вы не увиливаете, а говорите прямо, чего от него хотите. Такой психологический ход обычно хорошо срабатывает, и люди звонят вам, спрашивая о том, что их зацепило, заинтересовало.

Дальше важно мастерство вашего менеджера, чтобы назначить встречу и переговорить лично. Продажа осуществляется тогда, когда назначается встреча. Если клиент назначил встречу, то он заинтересован. А значит, он готов платить деньги.

Шаблон 2. Коммерческое предложение

Директору компании ООО «Альянс»

Иванову А. С.

От руководителя отдела аренды ООО «Мега-групп»

Сидорова Д. В.

Все готовы разделить с вами прибыль, мы же готовы разделить с вами затраты!

Складское хранение материалов – это головная боль любого предприятия. Мы готовы взять на себя все издержки и всю ответственность за хранение вашей продукции. Наверняка вы сталкивались с ситуациями, когда складское помещение не подходит вам в силу разных обстоятельств: протекает крыша, помещение не держит нужный температурный режим и так далее.

Плюс к этому очень часто бывает, что для разгрузки/погрузки материалов нужны дополнительные люди, техника, и все это требует дополнительных затрат.

Похожая информация.

В своей бизнес-практике я периодически сталкиваюсь с поверхностным отношением некоторых руководителей (как правило, предприятий малого и среднего бизнеса) к оперативному контролю менеджеров по продажам или даже полным отсутствием такого контроля. Существует убеждение: «Вот тебе задачи и ресурсы, и чтобы было сделано!».

С одной стороны, психологическая мотивация управленцев «работать на доверии» с персоналом понятна: мало кому действительно доставляет удовольствие рутина вроде проверки отчетов и «разбора полетов». С другой стороны, не следует забывать, что, во-первых, контроль – это одна из базовых управленческих функций. Во-вторых, сотрудник работает добросовестно и действительно стремится выполненять поставленные перед ним задачи только в том случае, когда его работа прозрачна, регулярно и своевременно контролируется. Ведь даже самые преданные и «идейные» сотрудники рано или поздно при отсутствии контроля начинают расслабляться и «портиться» (вплоть до полного игнорирования своих прямых должностных обязанностей).

Практически в каждой второй организации (если не чаще), с которой я сотрудничаю, является «рядовой» ситуация, когда руководитель «вообще не в курсе», чем занимаются его продавцы в течение рабочего дня. При этом при ближайшем рассмотрении обнаруживается, что число звонков новым клиентам составляет не более 5-10-ти (а это всего лишь полчаса рабочего времени), личные встречи с клиентами проводятся очень редко. На что расходуется остальное время – остается загадкой... Стоит ли удивляться, что при таком раскладе планы продаж стабильно не выполняются, а производственные мощности простаивают?

Как видим, цена легкомысленного отношения к контролю продавцов очень высока. Причем – обратите внимание - здесь имеет значение не только контроль достижения (или не достижения) конечного результата (например, выполнение месячного плана продаж). С этим, как правило, у большинства руководителей в порядке. Как показывает опыт, крайне важно для бизнеса действовать «на опережение» и делать предварительные (промежуточные) «срезы».

Ведь когда вы сталкиваетесь с фактом невыполнения «главной задачи», то сделать уже ничего не можете. То, что вы не продали сегодня (в этом месяце), вы уже никогда не сможете продать, и компания лишилась заработка, который она уже никогда не наверстает. Кроме того, это может затруднить и продажи в будущем: ваши клиенты могли за это время перейти на альтернативные товары / услуги ваших активных конкурентов, а заодно укрепить с ними и дружеские связи (которые, как известно, не так легко преодолеть).

Профилактика же всегда обходится дешевле, чем разбор последствий, ведь предварительный (оперативный) контроль помогает выявить отклонения текущих результатов от плана еще в зародыше, что, в свою очередь, дает возможность своевременно скорректировать ситуацию (устранить причины, предоставить дополнительные инструменты, необходимую сотруднику помощь и т.п.) и таким образом минимизировать риски и убытки.

Ниже я приведу несколько базовых принципов, которых следует придерживаться, чтобы наладить оперативный контроль продавцов и поставить его на службу стратегическим бизнес-задачам.

Определите промежуточные результаты

Одна из основных причин, из-за которой руководители уклоняются от оперативного контроля, состоит в отсутствии четких критериев того, что именно нужно поверять. Поэтому:

Определите, что конкретно должны делать продавцы (звонить клиентам, встречаться с заказчиками и т.п.), чтобы в конце месяца они могли порадовать вас отличными финансовыми результатами (как правило, это выполнение планов продаж).

Установите нормативы (измеримые показатели) для этих действий / результатов, опираясь на имеющуюся в вашей компании статистику, здравый смысл и, собственно, сами планы продаж. Такими нормативами могут быть: количество звонков, назначенных и проведенных встреч, заявок, подписанных договоров, средняя сумма заявки и т.д.

Разбейте эти нормативы по неделям / дням (например, не менее 20 звонков / 10 посещений торговых точек в день, 3 новых договора в неделю и т.д.). Полезно и сами планы продаж разбить по неделям и дням для того, чтобы держать руку на пульсе. Это и будет ваш ориентир для оперативного (ежедневного / еженедельного) контроля. Разумеется, эти показатели нужно довести до ведома персонала.

Разработайте бланки ежедневной отчетности

На основании разработанных в предыдущем пункте критериев вы можете разработать для торгового персонала бланки ежедневных отчетов в бумажном или электронном виде. Пример ежедневного отчета для менеджера «на телефоне» приведен в таблице 1, фрагмент ежедневного отчета (маршрутного листа) торгового представителя – в таблице 2.

Ежедневный контроль

Выделите время в конце рабочего дня (например, с 17.30 до 18.00), когда торговый персонал должен предоставить вам отчет о работе за день. Соответственно, выделите в вашем ежедневном графике время для проверки отчетов и реакции на них.

Важно! Реакция на предоставленные персоналом документы должна быть обязательной и регулярной. Иначе ваши сотрудники начнут думать, что их отчеты никто не проверяет, следовательно, можно их не писать или выдумывать данные. Это может быть как персональная беседа с продавцом в момент принятия отчета, так и телефонная беседа спустя непродолжительное время (например, если в момент предоставления сотрудником отчета вы были заняты беседой с другим работником и не смогли уделить ему время).

Алгоритм вечерней обратной связи может быть примерно таким.

1. Найдите в ежедневном отчете (или в ином отчете по продажам за день, сформированном с помощью компьютерной программы учета) и сравните плановые нормативы с фактически выполненным сотрудником объемом работ / продаж за текущий день.

2. Проведите выборочный опрос сотрудника по отчету, задайте уточняющие вопросы по клиентам, с которыми цели на текущий день были не достигнуты, и потребуйте пояснений, например:

В скольких из состоявшихся контактов переговоры велись непосредственно с лицом, которое принимает решение?
Что помешало выполнить нормативы по количеству звонков?
Почему клиент отказался от встречи / купить товар?
Какие аргументы были приведены?
Какую продукцию конкурентов приобретает этот клиент? По каким ценам?
Что клиента не устраивает в сотрудничестве с иными компаниями, что мы могли бы использовать в свою пользу?

Такие пояснения не обязательно требовать по каждому клиенту. Достаточно уточнить по 5-6 клиентам из отчета, и это будет держать подчиненного в тонусе и даст понять, что его контролируют.

3. На основании полученных ответов помогите сотруднику сформулировать цели для следующих контактов с данными клиентами , подберите убедительные аргументы на возникшие возражения и проследите, чтобы все рекомендации были им записаны (не зря ведь говорят: что не записано – того не существует).

Также зафиксируйте данные подчиненному рекомендации и дату их исполнения в своем ежедневнике и обязательно спросите о достигнутых результатах в назначенный день (или напомните о поставленных задачах накануне дня исполнения). Помните: если вы хотя бы один раз позволите себе «забыть», «прогулять» или опоздать с контролем, в следующий раз подчинённый воспримет ваше распоряжение как пожелание.

4. Оцените полноту и корректность заполнения отчета . Не допускайте формальных и «липовых» отписок. В случае обнаружения неполной или некорректной информации сообщите сотруднику о применении к нему принятых в компании мер дисциплинарного воздействия (замечание, выговор, штраф, увольнение).

5. Подведите общий итог работы сотрудника за день , похвалите его или, при необходимости, выразите конструктивную критику (без перехода на личность, обсуждайте только действия и результаты).

В зависимости от текущего выполнения сотрудником персональных нормативов, а также в целом уровня выполнения планов торговым отделом, скорректируйте персональные задачи работника на следующий рабочий день. Например, если один из сотрудников не вышел на работу в связи с увольнением / болезнью, аргументировано доведите, что нужно восполнить пробел в продажах, «немного напрячься» и постараться продать чуть больше обычного, чтобы в целом компания могла выполнить месячный план продаж. Обсудите, за счет чего этого возможно достичь.

6. Завершите беседу положительной мотивацией работника на следующий рабочий день («Соберись, у тебя получится», «Молодец, так держать!» и т.п.).

Отчетность менеджеров по продажам - самый важный пункт в работе с персоналом в любой компании. Слабо выстроенная система контроля приводит к последствиям: планы не выполняются, решения принимаются на эмоциях, сотрудники не понимают, чего от них хотят и как этого достичь. Чтобы разобраться в текущей ситуации руководителю приходится тратить все больше времени на микроменеджмент и «нависание над душой».

Напротив, отлично выстроенная отчетность менеджера отдела продаж поможет тратить на контроль отдела 15-20 минут, и уделять время развитию сбыта и другим функциям коммерческого директора или руководителя ОП.

Итак, давайте поймем, как выстроить работающую схему контроля.

Для начала необходимо для каждого работника определить KPI, или ключевые результаты работы, которые вы хотите от них видеть. Не фиксируйте их слишком много: достаточно 2-5. Будет 6-8 - эффективность снижается, мы не умеем концентрироваться на большом количестве данных. Приведем примеры таких KPI:

Для специалиста по холодным звонкам:

• звонки;
• разговоры свыше 15 секунд;
• время в разговоре (за день или средняя);
• количество лидов.

• отчет по клиентам данного менеджера по продажам (список переданных в постоянную работу клиентов и результаты по каждому);
• % и сумма по повторным покупателям;
• % клиентов, продолживших сотрудничество с компанией;
• средний чек повторной сделки.

• количество и сумма сделок;
• средний чек.

Далее нужно определить периодичность: мы настаиваем на ежедневном отчете менеджера по продажам. Выглядит это так: сотрудник перед уходом, в конце рабочего дня, заполняет документ, в котором указывает результаты по своим целевым показателям. Это занимает пару минут в день, зато в любой момент можно отследить рост или падение и поправить ситуацию при необходимости. Кроме того, сотрудник сам видит, что у него проседает и может исправлять ситуацию. Ежедневные цифры собираются в еженедельные, а потом и в ежемесячные.

Отчет менеджера отдела холодных продаж - еще более важен, потому что персонал на этой позиции обычно менее квалифицирован и мотивирован. Если мы говорим о «звонаре», работнике, который обзванивает базу, то мы рекомендуем использовать профессиональные сервисы для обзвона . Например, Скорозвон: в нем вы один раз задаете целевые показатели , а потом вся отчетность строится автоматически . Да и оператор всегда видит, сколько ему нужно сделать звонков до выполнения плана.

Bебинары и события:

Бесплатный курс «Руководитель отдела холодных продаж»

Пройди онлайн-курс по холодным звонкам от сервиса Скорозвон и получи именной сертификат.

Бесплатный вебинар «Как запустить холодные звонки»

Дилара Музафарова расскажет, как быстро и без ошибок запустить холодные звонки и получить заявки по низкой стоимости.

• Что такое холодные звонки и кому они подходят
• Почему контекст не заменяет холодные звонки
• Работают ли сейчас холодные звонки
• Что сделать, чтобы дело пошло
• Частые проблемы при запуске и их решение
• Успешные кейсы
• Бонусы и полезные материалы