Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи

Стратегия диверсифицированного роста

Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие:

· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой

· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

Стратегия реагирования

Стратегия реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии. 21

ВЗАИМООТНОШЕНИЕ МЕЖДУ ОБЩЕЙ И КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДОЙ

Общая и конкурентная среды взаимосвязаны и постоянно изменяются. В основном, общая среда оказывает большее воздействие на конкурентную среду, обратное влияние конкурентной среды на общую. Например, изменение в процентных ставках и колебание курса валюты могут иметь значительное влияние на спрос, и, соответственно, на прибыль многих отраслей. Тем не менее, индивидуальные или совместные действия компаний одной отрасли редко могут влиять на макроэкономические показатели. 22

ИНФОРМАЦИОННАЯ СРЕДА

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

ü Участие в профессиональных конференциях;

ü Анализ опыта деятельности организации;

ü Изучение мнения сотрудников организации;

ü Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений. 23

Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов. Это поможет предвидеть какие угрозы и возможности могут ожидать организацию. 24

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

Сбор информации о компонентах общего и конкурентного окружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.

Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды. 25

Интеграция - объединение в целое каких-нибудь частей или элементов в процессе развития.

Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний - поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.

Вертикальная интеграция преследует цель усиления конкурентоспособности фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции (рис. 5.2). Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения своей производственной цепочки. По степени участия фирмы в отраслевом производственном цикле различи ют полную и частичную интеграцию.

Рисунок 5.2 – Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

По направленности различают прямую (прогрессивную) и обратную (регрессивную) вертикальную интеграцию (рис. 5.2).

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная) направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная) выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Прогрессивная интеграция осуществляется путем формирования собственных сетей распределения продукции, тем самым преследуется цель обеспечения контроля за сбытовыми каналами. Отсутствие такого контроля может привести к накоплению товарных запасов, ча­стой недозагрузке производственных мощностей, что ведет в конечном итоге к нестабильности производства и невозможности получения дополнительной экономии.

Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Горизонтальная интеграция преследует цель усиления позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопрофильными организациями, создания стратегических преимуществ.

3.2.2. Стратегия диверсификационного роста

Стратегия роста через диверсификацию, в отличие от интеграционного роста, предполагает выход за рамки отраслевой технологической цепочки, используя возможности, открывающиеся вне зоны традиционной деятельности фирмы, т. е. за пределами отрасли. Такое направление развития оправданно, если производственная цепочка, в которой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности.

На сегодняшний день диверсификация деятельности фирмы является одним из самых распространенных и перспективных направлений роста и развития организаций, а в некоторых случаях - это единственный путь фирмы к выживанию. Большое количество фирм, начинавших свою деятельность в качестве узкоспециализированных предприятий, с течением времени сталкивается с необходимостью принятия решения о диверсификации своей деятельности.

Выделяют три вида стратегии диверсификации:

Горизонтальную,

Концентрическую

Конгломератную.

Стратегия горизонтальной диверсификации предусматривает расширение существующего ассортимента продукции или услуг фирмы новыми товарами или услугами, которые не связаны с действующим ассортиментом, но представляют интерес для потребителей.

Стратегия концентрической (синергической, связанной) диверсификации предполагает при выходе фирмы за рамки своей промышленной цепочки наличие стратегических соответствий в технологическом и/или коммерческом плане между существующей деятельностью и новыми сферами бизнеса. Здесь основная цель - расширить потенциальный рынок и добиться эффекта синергии.

Стратегия конгломератной (чистой, несвязанной) диверсификации - освоение фирмой новых видов деятельности за пределами отраслевой производственной цепочки, имеющих слабые стратегические соответствия с ее существующим бизнесом. Целью является обновление хозяйственного портфеля для получения большей прибыли и снижение риска, причиной которого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы.

IV. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Вопрос: Стратегии создания конкурентного преимущества. Базовые деловые стратегии.

План ответа:

Концепция стратегического менеджмента предполагает не просто удовлетворение нужд потребителей, а удовлетворение лучшее в сравнении с конкурентами. Для этого фирма должна обладать конкурентными преимуществами. Деловая стратегия, которая рассматривалась нами как план управления отдельной стратегической бизнес-единицы фирмы, и должна отвечать на этот основной вопрос - как добиться стабильного конкурентного преимущества?

Под конкурентным преимуществом будем понимать величину, интегральную по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Конкурентоспособность (КС) - это следствие эффективности функционирования фирмы в краткосрочном периоде, что определяется ее способностью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса.

Конкурентный потенциал (КП) - это потенциальная возможность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.

Упрощенно конкурентное преимущество можно представить аддитивной функцией.

Конкурентное преимущество = α КС + β КП,

где α, β - весовые коэффициенты, которые обозначают относительную значимость каждого фактора и в сумме составляют 1,0. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.

Многообразие факторов, создающих конкурентное преимущество, можно сгруппировать в две широкие категории, которые, исходя из создаваемых ими преимуществ, могут быть внутренними и внешними.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов.

Следует учитывать, что более низкая себестоимость дает фирме преимущество, если продукция соответствует среднеотраслевому стандарту качества. В противном случае товар худшего качества может реализоваться только через снижение на него цены, что снижает долю прибыли. Соответственно, в данном варианте преимущество в себестоимости не дает выгоды.

Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками. Относительно низкие издержки:

Обеспечивают фирме большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией;

Позволяют при необходимости, проводить ценовую конкуренцию, устанавливая более низкие цены с целью увеличения доли рынка;

Являются источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, других форм дифференциации товара или направлена для поддержания других сфер бизнеса;

Создают эффективную защиту против пяти конкурентных сил.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые образуют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.

При ориентации фирмы на создание внешнего конкурентного преимущества достичь превосходства можно путем выявления и удовлетворения ожиданий покупателей, неудовлетворенных существующими товарами или услугами.

Центральным моментом в стратегической ориентации фирмы является выбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. По сути, это выбор конкурентного поведения на рынке, создающего устойчивое конкурентное преимущество.

Конкурентная стратегия должна базироваться на двух существенных условиях.

Во-первых, должна быть определена стратегическая цель фирмы относительно данного товара/услуги с точки зрения масштаба конкуренции.

Во-вторых, выбран тип конкурентного преимущества.

Стратегическая цель фирмы выделяет целевой рынок и, соответственно, масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный рыночный сегмент.

Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются.

Здесь необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какому типу конкурентного преимущества следует отдать предпочтение - внутреннему, основанному на преимуществе по издержкам, или внешнему, базирующемуся на уникальности продукции;

2. Какое преимущество легче защитить на конкретном рынке?

М. Портер по соотношению масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции (рис. 6.1):

Стратегия лидерства по издержкам;

Стратегия дифференциации;

Стратегия фокусирования на издержках или дифференциации.

Рисунок 6.1 – Базовые деловые стратегии по М.Портеру

Интеграция - объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч).

Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структурназываются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегия интеграционного роста, как уже было отмечено, связана с возможностями объединения с другими элементами маркетинговой системы отрасли. Основной целью данного направления развития фирмы является рост в пределах индустриальной технологическом цепочки.

Стратегия этого типа оправдана, когда нет возможности роста по отношению к базовому рынку, что может быть связано с его стабилизацией (стадия зрелости жизненного цикла отрасли, рынок поделен и т. п.).

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний-поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.

По направленности различают прямую (прогрессивную ) и обратную (регрессивную) вертикальнуюинтеграцию (рис. 6.3).

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная) направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

Регрессивная интеграция - это по существу ответ на вопрос, «производить самим или приобретать?» в пользу добавления технологическом цепочки к основному виду деятельности. Такая форма интеграции в основном используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения и тем самым уменьшить зависимость фирмы от поставщиков. Например, пивоваренная компания «Балтика» создала собственное производство солода, который является основным сырьем для производства конечного продукта. Это оправдано, когда, такие способы борьбы с нестабильностью поставок и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, контракты с фиксированными ценами, работа с большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами-субститутами, не привлекательны для фирмы. Иногда такая интеграция применяется, поскольку поставщики не могут обеспечить необходимое качество входных ресурсов.

При собственных действиях фирмы в других звеньях отраслевой технологической цепочки регрессивная интеграция дает существенные стратегические преимущества, когда:

Поставляемые компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта фирмы;

Необходимые технологические навыки легко освоить;

Интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей дает фирме возможность проведения дифференциации за счет добавления продукту характеристик, которые усиливают его значимость для покупателя;

Требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная) выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Прогрессивная интеграция осуществляется путем формирования собственных сетей распределения продукции, тем самым преследуется цель обеспечения контроля за сбытовыми каналами. Отсутствие такого контроля может привести к накоплению товарных запасов, ча­стой недозагрузке производственных мощностей, что ведет в конечном итоге к нестабильности производства и невозможности получения дополнительной экономии. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

43 Способы установления вертикального контроля

К основным способам вертикальных контрактов между фирмами в вертикальной цепочке взаимоотношений относятся следующие:

Линейное ценообразование – ситуация, когда фирма-монополист сама назначает цену перепродажи, а выбор объема закупок промежуточной продукции остается за фирмой-клиентом.

Нелинейное ценообразование в виде двухчастного тарифа. В данном случае первая фирма в вертикальной цепочке предоставляет второй фирме исключительные права на свою продукцию в обмен на франшизу – постоянный размер «выкупа» за доступ к рынку, к которому прибавляется цена единицы промежуточного товара.

Контроль уровня розничных цен. Фирма-монополист может устанавливать так называемую рекомендуемую цену для торговцев. Это может быть как максимальная, так и минимальная цена перепродажи. Контроль уровня розничных цен позволяет оказывать влияние на конечный спрос и тем самым прибыль производителя.

Нормирование объема сбыта. В данном случае фирма-производитель указывает розничному продавцу минимальные или максимальные объемы сбыта, при которых вертикальный контракт остается в силе. Если эти условия не выполняются, контракт расторгается.

Право исключительной территории. Может предоставлять нескольким розничным торговцам, чтобы устранить излишнюю конкуренцию. Под исключительной территорией подразумевают как пространственную дифференциацию – разные торговцы продают свой товар на разных в пространственном отношении рынках – так и сегментацию рынка по видам покупателей.

Исключительные контракты, или связывание. Исключительные контракты предусматривают продажу товара только одному покупателю или покупку товара только у данного продавца. Соответственно можно выделить исключительные контракты на покупку и исключительные контракты на продажу. Связывание используется для устранения эффекта замещения промежуточных товаров между монопольными и немонопольными поставщиками. Поскольку монопольный поставщик предоставляет товар по более высокой цене, у торговца всегда присутствует стимул переключиться на продукцию немонопольного поставщика, которая заведомо будет характеризоваться более низкой ценой. Если это возможно, это и происходит. Для предотвращения такой ситуации используются исключительные контракты.

Ограничение числа торговцев. Кроме того, для устранения излишней конкуренции и опасности разрушительной «ценовой войны», а также для предупреждения излишней дифференциации товара (слишком близко расположенных магазинов одного и того же производителя) или когда существует недостаточная координация деятельности дилеров, применяется принудительное ограничение числа торговцев одного и того же производителя.

Для российской экономики характерен особый тип вертикальной квазиинтеграции – отношения довальчества, предусматривающие сохранение права собственности поставщика промежуточной продукции на конечный продукт при условии оплаты добавленной стоимости этому поставщику. Причинами такой квазиинтеграции являются:

Низкая платежеспособность производителей;

Использование бартера, расчета наличными, векселей, налоговых освобождений.

Неденежные расчеты смягчают проблему неплатежеспособности и позволяют уклоняться от налогов.

При этом такие расчеты ограничивают для фирм выбор каналов сбыта продукции, а использование бартера снижает привлекательность предприятия для банков из-за низкого оборота. Повышаются расходы на транспортировку, хранение и реализацию продукции.

Доля давальческого сырья в 60%-80% ведет к изменению текущих целей и к снижению конкурентоспособности.

В отличие от России в развитых странах вертикальные интеграции создаются для сокращения издержек производства.

В период СССР в экономике была невысокая степень вертикальной интеграции, поскольку управление было централизовано. В годы либерализации предприятия на разных этапах технологической цепочки производства приобрели формальную самостоятельность. Разрушение административной системы сопровождалось расторжением хозяйственных договоров в промышленности. Это связано также с ориентацией менеджеров на краткосрочные критерии эффективности. В результате произошло сокращение объемов выпуска продукции.

В первые годы реформ, при высокой специализации производителей отсутствовала информационная инфраструктура, необходимая для поиска новых покупателей и поставщиком. В результате производители вынуждены поддерживать хозяйственные связи со старыми предприятиями покупателями и поставщиками.

Это дало им существенную рыночную власть. Отсюда появилась проблема «отбирания» прибыли у производителя. В таких условиях внешние сделки заменяются внутренними (диверсификация и вертикальная интеграция). При наличии государственных ограничений на процессы вертикальной интеграции в большинстве отраслей, предприятии стали группироваться в бизнес - группы и использовать бартерные расчеты.

Основной стимул при объединении в группы в начале 90-х годов - это индивидуальные интересы руководства - вывод активов и банкротство предприятий для извлечения выгоды.

45 Последствия вертикальной интеграции для развития отраслевого рынка

Вертикальная интеграция, способствуя снижению издержек производства (в частности, снижению транзакционных издержек, связанных с рыночной координацией фирм, риском оппортунизма, ассиметричной информацией), усиливает конкурентные позиции фирмы.

Углубление вертикальной интеграции создает синергетический эффект взаимодействия финансового, торгового, интеллектуального капитала; стимулирует рост производственной эффективности; способствует активизации инвестиционной деятельности, и как следствие, формирует условия и стимулы для инноваций и модернизации российской экономики.

Сама структура вертикально-интегрированных форм организации бизнеса, как объединение последовательных стадий единой технологической цепи и установление контроля одной компании над ними, стимулирует инновационно-технологический трансфер, обмен стратегической информацией между звеньями технологической цепочки и, как следствие, способствует повышению эффективности инноваций.

Однако, развитие вертикальных интеграционных процессов объективно придает монополистический (олигополистический) характер рыночной экономики, в противовес совершенной конкуренции, что, в свою очередь требует правильной и эффективной государственной экономической политики в отношении вертикально-интегрированных корпоративных структур.

Вертикально-интегрированные структуры нередко создают региональные монополии, не сотрудничающие с местным малым и средним бизнесом, а напротив подавляющие его. Основная часть налоговых поступлений при этом переводится по месту регистрации их центральных офисов за пределами региона непосредственного функционирования, ограничивая финансовые возможности региона.

Вертикально-интегрированные, и, в первую очередь узкоспециализированные фирмы имеют и такие негативные последствия как: бюрократизация, стратегическая скованность, утрата мобильности. Для нейтрализации этих последствий фирмы прибегают к разнообразным мероприятиям стратегического и организационного характера, в частности, путем диверсификации хозяйственной деятельности в целях преодоления жесткой связанности ресурсов и слабой маневренности.

46 Диверсификация производства: типы и мотивы

Связанная диверсификация означает развитие продуктов или рынков, связанных с основным профилем деятельности компании. Различают следующие три формы связанной диверсификации:

– диверсификация в поставки, означает развитие деятельности, обеспечивающей входные потоки в компанию (например, производство заготовок, оборудования и т. п.);

– диверсификация в продвижение, относится к развитию деятельности, связанной с выходными потоками (например, транспорт, доставка, ремонт, обслуживание);

– горизонтальная диверсификация, предполагающая развитие продуктов-заменителей либо продуктов, дополняющих уже производимый ряд.

Несвязанная диверсификация означает развитие продуктов или рынков, не связанных с основной деятельностью компании, и дает следующие преимущества: использование избыточной наличности или доходов; использование незагруженных мощностей и других ресурсов; избавление от существующего бизнеса; распределение рисков.

В зависимости от широты охвата территории различают:

– узкую диверсификацию, осуществляемую в пределах национальной социально-экономической системы;

– широкую диверсификацию, сопровождающуюся проникновением в международные производственные системы.

Выделяют прямую и косвенную диверсификацию. Косвенная диверсификация развивается при финансовых и управленческих ограничениях, прямая – при существовании дополнительных условий к расширению производства.

Стратегия обратной вертикальной интеграции является частью стратегии роста организации в условиях повышенной конкуренции.

К такой стратегии обычно прибегают в целях минимизации расходов, издержек и цены. Последнее является одним из способов завоевания рынка.

Стратегии роста и развития

Считается, что без роста нет развития, то есть предприятие только тогда может быть успешным и устойчивым, когда регулярно получает большую прибыль, расширяет производство и захватывает новые рыночные ниши. Это не совсем так: стратегия роста порой может привести к банкротству, потери лидерства и рыночных ниш, а также к необходимости сокращений.

Выбор стратегии предприятия всегда производится в конкретных условиях и целью этого выбора является всегда адаптация к данным внутренним и внешним условиям. Часто выигрывает то предприятие, чья стратегия все время меняется в диапазоне от скачкообразного роста до сокращения и даже ликвидации.

Плохих стратегий нет, есть лишь стратегии неадекватные. Сокращение и ликвидация могут привести к возрождению и захвату новых ниш, если решение о выборе стратегии было принято в соответствии с ситуацией.

Любая стратегия в конечном итоге должна приниматься с целью развития. Все остальное - это основа для принятия неадекватных решений. Стратегии роста и развития всегда должны быть основными, все остальные - это маневр, позволяющий выйти на путь развития.

Все стратегии роста и развития предприятия могут быть подразделены на следующие виды.

1. Стратегия концентрированного роста. К этой стратегии прибегают предприятия, которые могут обойтись без существенного изменения характеристик выпускаемой продукции. Это обычно стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка, но без изменения своей отраслевой специализации. Чаще всего это связано с оказанием давления на рынок путем создания спроса с помощью маркетинга или перехода на новый рынок.
2. Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация в буквальном переводе с латинского означает «делать разнообразие». Рост с помощью диверсификации достигается путем расширения ассортимента уже выпускаемого товара или услуг, отказа от выпуска мало востребованного товара в пользу товаров широкого потребления, а также освоения новых для данного предприятия рыночных сегментов. Данная стратегия часто поощряется государством, поскольку это снижает монопольность положения отдельных производителей и увеличивает шансы предприятий, находящихся под давлением сильных конкурентов.
3. Стратегия интеграции. Интеграция в переводе с латинского означает «соединение». В данном контексте - это процесс объединения частей в целое. Чаще всего такая стратегия характерна для крупных фирм с разнородной структурой, а также для национальных экономик достаточно больших и экономически развитых стран.

Интеграция реализуется с помощью перспективного планирования, поскольку данные действия связаны с серьезными перестройками в структуре как производства, так и управления.

Стратегии интеграции: виды и формы

Интеграция является одной из форм расширения производства. Расширение может проявляться в следующем:

• в появлении новых структур;
• в изменении ассортимента;
• в освоении нового продукта;
• в захвате рыночных ниш, занятых конкурентами;
• в создании новых рыночных ниш за счет стимулирования спроса;
• в изменении положения предприятия в отрасли.

Интеграция - процесс неоднородный. Она может подразделяться на следующие виды.

1. Полная. Эта стратегия предусматривает объединение всех структур, входов в систему и выходов из нее. Интеграция большинства звеньев производственной цепочки позволяет предприятию совершенствовать циклы и операции, осваивать и адаптировать новые технологии, создать новые структуры и функции.
2. Узкая. Представляет собой объединение в каком-либо одном направлении - например, по входу, выходу, технологиям и т.п. Реализовываться такая стратегия может через покупку части производственного цикла, торговых сетей, организаций - поставщиков ресурсов и т.п.
3. Горизонтальная. Это рост данной организации за счет поглощения конкурирующих предприятий, производящих аналогичную продукцию. Возможно сохранение некоторого суверенитета поглощаемой компании, но с установлением контроля над ней. Специфика горизонтальной стратегии реализуется через слияние с другой организацией, осуществляющей деятельность в одном сегменте рынка и по производству продукта, аналогичного тому, который выпускается на данном предприятии. В некоторых случаях эта стратегия реализуется и через объединение различных рыночных сегментов.
4. Вертикальная. Ее специфика связана с взаимодействием с посредниками и партнерами. Стратегии вертикальной интеграции имеют два направления - прямое и обратное.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции реализуется за счет осуществления контроля над структурами, которые занимаются распределением и продажами. Предприятие часто вынуждено выбрать такую стратегию для того, чтобы непосредственно стимулировать спрос, расширяя круг потребителей данной продукции. Такую стратегию может себе позволить крупный и сильный бизнес. Часто это выражается в создании сети фирменных магазинов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции необходима в том случае, если сеть распределения ограничена, дорога, не надежна и не отвечает направленности развития организации.

Стратегия обратной интеграции - это контроль над поставками сырья и организациями-поставщиками. Цель такой интеграции - осуществление поставок по более низким ценам, чем у конкурентов.

Выбор и реализации вертикальной интеграции как нового направления развития открывают перед предприятием большие возможности. Чаще всего это снижение издержек, увеличение продаж, появление возможности ценового маневра, эффективная борьба с контрафактной продукцией.

Несмотря на большие преимущества реализации этой стратегии, следует помнить, что она возможна только в том, случае, если нет существенных внутренних проблем в развитии предприятия, а спрос на ее продукцию стабилен и не сулит неприятных сюрпризов.

Стратегия обратной вертикальной интеграции и ее особенности

Часто интеграционная деятельность предпринимается по причине неудовлетворенности услугами партнеров. Несмотря на то, что рыночные ниши в наше время обычно хорошо заполнены, а конкуренция велика, услуги поставщиков могут не соответствовать интересам производителей и потребителей.

Чаще всего неудовлетворенность поставщиками ресурсов происходит по следующим причинам:

• высокие цены;
• работа поставщика на конкурентов;
• монопольное положением поставщика на рынке, что создает риски срыва поставок;
• размещение поставщика в регионе с нестабильной экономической и политической ситуацией;
• появление у предприятия возможности приобретения собственных ресурсов, что увеличивает ее стабильность.

Самой распространенной причиной выбора данной стратегии является неприемлемые цены на ресурсы. Высокие цены вынуждают предприятие повышать цены на собственную продукцию, снижая, таким образом, свою конкурентоспособность.

Однако выбор такой стратегии может быть осуществлен еще и по причине ухода от производства прежнего продукта. Возможна и обратная ситуация - уход от прежнего производства становится возможным при увеличении прибыли от интегрированного источника. Например, фирма в ущерб прежнему производству может сконцентрировать свои усилия на разработке месторождений полезных ископаемых, открытии при швейной фабрике ткацкого цеха и дальнейшем его расширении, покупке или постройке источника электроэнергии. Заинтересованность в собственном сырье может привести к формированию агропромышленного комплекса за счет приобретения сельхозугодий и получения собственного сырья для консервной промышленности.

Однако данная стратегия имеет и свои недостатки. Она увеличивает риски, поскольку предприятие в период перестройки всегда обладает повышенной уязвимостью. Повышает риски и необходимость инвестирования в новое дело. Подобные действия часто затрагивают все структуры предприятия и могут негативно сказаться на производстве традиционного продукта, который уже имеет рыночную нишу.

Стратегии концентрированного роста:

Более глубокое проникновение на рынок , реализует традиционный для нее товар на традиционном рынке сбыта. Активное использование маркетинга по направлениям: 1.увеличение потребления традиционного товара 2.привлечение покупателей конкурирующих товаров и активизация скрытой потребности (реклама). Преимущества данной стратегии: 1.возможноть использования традиционных способов действия и имеющихся навыков. 2.минимальный риск.

Стратегия развития рынка . Традиционный товар на новых рынках сбыта: 1.на новые географические рынки сбыта,2. новым сегментам покупателей. 3) новых областей применения значительными расходами на маркетинговое исслед, рекламу и выявление новых сегментов рынка.

Стратегия развития товара . Новый или модифицированный товар продается на традиционном рынке. организации работают с покупателями, которые благосклонно воспринимают все их новинки. Альтернативные варианты реализации этой стратегии: 1.увеличение уровня потребительских характеристик товара. 2.раширение ассортимента выпускаемой продукции.

Вероятность стратегии концентрированного рота : 1.Более глубокого проникновения на рынок = 50%. 2.Стратегия развития рынка = 20%. 3.Стратегия развития товара = 30%.

Затраты, связанные со стратегиями концентрированного роста: 1.более глубокого проникновения на рынок = х руб. 2.развитие рынка = 4хруб. 3.развитие товара = 8х руб.

Стратегии интегрированного роста:

Горизонтальная интеграция – объединение организаций, имеющих одинаковый профиль деятельности, работающих и конкурирующих в рамках одной отрасли. Цель– усиление позиций путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними. экономии на масштабе производства, снизить конкуренцию, расширить спектр товаров, географическое расширение рынка.

Вертикальная интеграция – процесс приобретения или включения в состав организации новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска продукта на этапах до и после производственного процесса.

1.Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция “назад”). Организация сама начинает выполнять функции, которые ранее выполнялись поставщиками.

2.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (интеграция “вперед”). Организация приобретает торговые посреднические структуры (структуры розничной торговли)..

Стратегии диверсифицированного роста:

Диверсификация – это ситуация, когда организация одновременно действует в нескольких или многих отраслях, которые имеют существенно различающиеся рынки сбыта и различных потребителей. Ключевая проблема диверсификации: определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в хозяйственный «портфель» организации. Существует 3 категории «портфеля» хозяйственной деятельности организации:

1.специализация на уровне 95% -100% (монопроизводитель).

2.специализация на уровне 70% - 95% (организация с преобладанием какой-либо деятельности).

3.специализация менее 70% (диверсифицированная организация).

Мотивы диверсификации:

Группа 1.мотивы наступательного характера, то есть связанные получением выгоды.

1.1.распределение. 1.2.инвестирование избыточных средств.

1.3.поиск сфер деятельности с высокой рентабельностью.

Группа 2.мотивы оборонительного характера, то есть, связаны с предотвращением потерь.

2.1.нижение спроса на продукцию традиционной для предприятия отрасли.

2.2.появление в традиционной для предприятия отрасли товаров заменителей.

2.3.ухудшение имиджа предприятия в традиционной для него отрасли.

2 стратегии диверсификации 1.стратегия связанной или родственной диверсификации. имеется критерий, по которым эти различны виды деятельности оказались в хозяйственном «портфеле» одной организации. 2.стратегия по связанной или не родственной диверсификации. существует очень слабое стратегическое соответствие. Имеются следующие основные варианты реализации стратегии связанной и не связанной диверсификации: 1.поощрение уже существующей организации путем либо приобретения, либо слияния. 2.создание организации на пустом месте. 3.создание совместных предприятий.

9. Стратегии темпов развития и конкурентных преимуществ: стратегические альтернативы, стратегическая модель Портера, наступательные и оборонительные стратегии для сохранения конкурентных преимуществ.

Общие стратегические альтернативы:

Стратегия ограниченного роста. цели не существенно превышающие показатели, достигнутые в прошлом. не предполагает существенных изменений внутри организации и является наименее рискованной.

Стратегия роста. цели, существенно превышающие показатели прошлого года. проведение существенных внутриорганизационных изменений.

Стратегия сокращения. цели на будущее устанавливаются на более низком уровне, чем достигнутые в прошлом показатели.1)полная ликвидация фирмы с распродажей материальных запасов и активов) 2. перепрофилирование.

Стратегия сочетания (комбинированная стратегия). Предполагает одновременное использование рассмотренных выше альтернатив в рамках одной организации, которая одновременно действует в нескольких отраслях.

Стратегическая модель Портера:

Стратегия преимущества по издержкам . Организация все свои усилия направляет на всестороннее сокращение затрат без снижения качества продукции. Условия использования стратегии: 1)большая доля занимаемого рынка; 2)строгий контроль расходов; 3)низкие расходы на доставку и продажу товаров; 4)доступ к долевым источникам сырья; 5)внедрение прогрессивного оборудования и т.п.

Стратегия дифференциации . Организация все свои усилия направляет на создание продукта, который обладает большой полезностью для потребителя по сравнению с товарами конкурентов, при этом затраты не являются первоочередной проблемой. Условия использования стратегии: 1)особый престиж изготовителя; 2)высокий потенциал в области НИОКР; 3)совершенный дизайн продукции; 4)использование материалов самого высокого качества;

Стратегия концентрации . Данная стратегия применяется небольшими фирмами, которые все свои усилия направляют на определенный достаточно узкий сегмент рынка, то есть специализируются. Условия стратегии: 1.наличие обособленных от остальных лиц обладающих специфическими потребностями в определенном товаре. 2.спообность захватывать и качественно обслужить лишь небольшой рыночный сегмент, не привлекательный для конкурентов, но имеющий достаточную высокую прибыльность и потенциал роста.

Наступательные стратегии для сохранения конкурентных преимуществ:

1)Противостояние сильным сторонам конкурентов. Существуют две возможности таких действий: а)отобрать долю рынка у более слабых конкурентов; б)устранение конкурентного преимущества сильного противника.

2)Использование слабых сторон конкурентов. Развивать те направления, которые у конкурентов слабые.

3)Наступление на нескольких фронтах. Комбинация наступательных действий, направленных на сильные и на слабые стороны конкурентов одновременно.

4)Захват не занятого конкурентами пространства.

5)«Партизанская война». 1.атака на группу покупателей, не представляющих интересов для крупных конкурентов. 2.атака на покупателей со слабой приверженностью к товарам конкурентов.

3.атака с помощью тактики разового снижения цен.

6.стратегия упреждающих ударов – осуществление некоторых действий, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании.

Оборонительные стратегии для сохранения конкурентных преимуществ :

снизить риск быть атакованными и создать возможности для перенесения атаки с меньшими потерями.

I подход. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия: 1.раширение номенклатуры выпускаемой продукции 2.предложение моделей продукции близких к продукции конкурентам, но по более низким ценам. 3.предложение бесплатного или по более низкой цене сервисного облуживания. 4. скидок клиентам конкурентов. 5.увеличение объема продаж в кредит.

II подход. Доведение до сведений конкурентов, что их действия не останутся без ответа, и что организация готова к отражению атаки: 1.публичное заявление руководства организации об обязательстве сохранить существующую долю рынка. 2.заблаговременное распространение информации о новых товарах. 3.публичное заявление о намерении организации не отставать от конкурентов в изменениях цен и условий продаж

III подход. Попытка снизить собственную прибыль, которая привлекает конкурентов и подталкивает их к наступательным действиям. Когда прибыльность организации чрезмерно высока или отрасль эта может служить приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия. В этой ситуации организация может защититься от конкурентов отказавшись от краткосрочной прибыли и используя учетные механизмы позволяющие показать сравнительно низкую прибыль.

10. Стратегии организации в зависимости от отраслевой ситуации: в новых, зрелых, сокращающихся и раздробленных отраслях.

Стратегии в новых отраслях . Закономерности функционирования отрасли еще не сформировались и могут быть оценены только экспертно. Входные барьеры в новую отрасль незначительны и в ней динамично осуществляются инновации. 2 вопроса 1.как осуществлять финансирование на первоначальном этапе? 2.на каких рыночных системах работать и к каким конкурентным преимуществам стремится?

1.стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара.

2.стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов.

3.использование различных преимуществ первопроходца.

4.наступательная стратегия.

5.оборонительная стратегия.

6.стратегия формирования известной торговой марки (бренда).

Стратегии в зрелых отраслях . Основные характеристики зрелой отрасли: 1.доходность отрасли начинает снижаться. 2.потребители становятся более требовательны и их поведение представляет собой серьезную конкурентную силу. 3.конкуренция заставляет снижать издержки и повышать уровень обслуживания. 4.возникают серьезные проблемы при расширении производственных мощностей:

1.сокращение ассортимента выпускаемой продукции – производство слишком большого количества модификации не позволяет использовать эффект масштаба.

2.модернизация производственного процесса –более низкие издержки, более высокое качество, сокращение времени между разработкой новой продукции и выводом ее на рынок.

3.усиление внимания снижению издержек. Резервы снижения издержек: а)более выгодные цены поставщиков. б)использование более дешевых компонентов товара. в)ликвидация малоэффективных и дорогостоящих звеньев в цепочке ценностей

4.увеличение продаж существующим потребителям (стратегия глубокого проникновения на рынок).

5.приобретение фирм-конкурентов.

Стратегии в сокращающихся отраслях . Отрасль на стадии спада имеет следующие основные черты: 1.спрос на продукцию отрасли снижается. 2.усиливается конкуренция. 3.усложняется процесс создания инновации. 4.снижается среднеотраслевая прибыль. 5.увеличивается количество поглощений слияний. Типичные стратегические ошибки организации, действующие в таких отраслях: 1.вовлечение в изнуряющую конкуренцию. 2.лишком быстрое изъятие денежной наличности из оборота. 3.оптимистическое отношение к ситуации и ожидание того, что ситуация изменится сама собой. Можно добиться успеха используя следующие стратегии:

1.стратегия фокусирования путем выявления растущих рыночных сегментов.

2.ориентация на дифференциацию на основе инноваций в области товара

3.работать над снижением уровня издержек.

В подобных отраслях также возможна следующая стратегия:

1.дезинформация конкурентов, чтобы они массово выходили из отрасли.

2.выход на новые рынки, например, международные.

3.сокращение номенклатуры производимой продукции, чтобы использовать эффект масштаба.

4.выход из данной отрасли.

Стратегии в раздробленных отраслях. Раздробленные отрасли состоят из множества мелких и средних организаций и ни одна из них не играет существенной роли в отрасли. В такой отрасли нет лидера. Основные признаки раздробленной отрасли: 1.отсутствие эффекта масштаба. 2.низкие входные барьеры. 3. разбросанность потребителей по регионам. 4.высокие транспортные издержки. Возможные варианты стратегий для раздробленных отраслей:

1.создание и эксплуатация типовых условий. Этот подход используется в том случае, если организация осуществляет свою деятельность в различных регионах. Этот подход включает в себя создание типовых условий деятельности, а затем доведение их до каждого из филиала.

2.обепечение низких издержек.

3.вертикальной интеграции «вперед» или «назад».

4.специализация на виде товара.

5.специализация на типе потребителя.

6.фокусирование на определенных географических регионах.

11. Стратегии организации в зависимости от занимаемой позиции: для лидеров, средних и слабых организаций.

Стратегии фирм-лидеров . Лидерами считаются компании, чьи позиции изменяются от сильной до очень сильной. Обычно лидеры очень хорошо известны. Для лидеров отрасли возможны следующие основные стратегии:

1)Стратегия постоянного наступления. лидеры стремятся постоянно быть первыми в конкурентных преимуществах, характерных для их отрасли. непрерывное совершенствование и инновации.

2)Стратегия обороны и укрепления. Затруднить претенденту на лидерство, а также новым фирмам в отрасли путь к лидирующим позициям. Основные оборонительные действия: 1.поднятие «планки требований» для претендентов на лидерство. 2.переход к более выраженной персонализации обслуживания для усиления лояльности потребителей. 4.создание новых производственных мощностей. 5.потентование альтернативных технологий. 6.заключние эксклюзивов с лучшими поставщиками и посредниками.

3)Стратегия в отношении фирм, следующих за лидером. Данная стратегия предполагает давление на конкурентов, которые являются простыми последователями, но имеются некоторая вероятность того, что они захотят стать претендентами на лидерство. ценовые выгоды, продвижение своего продукта на рынке конкурентов, проникновение в сбытовые сети конкурентов и т.д.

Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях . Организации, находящиеся на вторых ролях занимают более слабые позиции по сравнению с лидерами отрасли. Среди таких компаний выделяются преследователи лидеров и «послушные» последователи. Рекомендуемые стратегии для таких фирм., действующих в отраслях где имеет место эффект масштаба:

1)Стратегия увеличения доли занимаемого рынка, например, за счет снижения издержек или дифференциации продукции;

2)Стратегия ухода из этого бизнеса (постепенного, быстрого).

Если же такие фирмы действуют в отраслях, где нет эффекта масштаба, то могут применяться следующие стратегические подходы:

1.Стратегия вакантной ниши. Предполагает фокусирование на потребителях, не замеченных крупными конкурентами.

2.Стратегия специалиста. В данном случае фирма направляет свои усилия на конкретный рыночный сегмент, на определенный товар или определенный способ конечного использования товара.

3.Стратегия «послушного последователя». Предполагает, что фирма выбирает стратегические шаги, не нарушающие сферу влияния лидера.

4.Стратегия «рост за счет приобретения конкурентов».

5.Cтратегия характерного имиджа.

Стратегии для слабого бизнеса . Слабым бизнесом считаются фирмы конкурентное положение, которых постоянно ухудшается. Для слабого бизнеса рекомендуются следующие основные стратегии:

1.стратегии активного наступления за счет наращивания конкурентных преимуществ для того, чтобы уйти с позиции аутсайдера.

2.стратегия обороны уже достигнутых позиций. Предполагается борьба за сохранение объема продаж, прибыльности, доли рынка на уже достигнутом уровне.

3.стратегия немедленного ухода из отрасли.

4.стратегия «сбора урожая». Предполагает минимизацию инвестиций в деятельности и максимизацию краткосрочных денежных потоков, то есть это стратегия постепенного ухода из отрасли. Стратегия «сбора урожая» является правильным выбором в следующих ситуациях:

1)в случае непривлекательности долгосрочных перспектив в отрасли;

2)когда развитие организации в данной отрасли является дорогостоящим и не достаточно прибыльным;

3)если есть возможность направить средства в более привлекательные сферы деятельности;

4)если сокращаемый вид деятельности не является главным в портфеле диверсифицированной организации.

Управление реализацией стратегии: стратегические изменения в структуре и культуре организации, бюджет стратегии, мотивация на реализацию стратегии, и преодоление сопротивлений, стратегический контроль.

Стратегические изменения в организационной структуре . Если структура не соответствует новой стратегии, то необходимо решить какие изменения в организационной структуре необходимо сделать для успешного осуществления стратегии:

1)Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

2)Должны ли решения приниматься централизованно или децентрализовано?

3)Должна ли организация иметь жесткое или демократичное управление?

Признаки эффективной структуры организации: 1.Структура соответствует стратегии организации. 2.Структура соответствует среде функционирования организации. 3.Отсутствуют противоречия между элементами организационной структуры.

Шаги по приведению организационной структуры в соответствие со стратегией.

1.Определение основных видов деятельности и ключевых звеньев в «цепочке ценностей», которые имеют повышенное значение для успешной реализации стратегии.

2.Установление связей между подразделениями и обеспечение необходимой координации, 3.Определение объема полномочий, необходимого для руководства каждым подразделением, обеспечивая эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

4.Определение того, могут ли сопутствующие виды деятельности осуществляться вне организации более эффективно, чем в самой организации.

Организационная культура как область стратегических изменений.

Организационная культура - это сформированная на протяжении всей истории организации совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между работниками. Культура определяет нормы и правила поведения персонала на всех уровнях управления и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменения в организационной культуре представляют собой сложную задачу.

Взаимосвязь стратегии и бюджетов . В согласовании с принятой стратегией необходимо предусмотреть бюджеты подразделений, призванные направлять финансы в наиболее важные, с точки зрения исполнения стратегии виды деятельности. Составление бюджета направлено на решение трех задач: установление способа количественного определения и оценки результатов деятельности; содействие в распределении ресурсов; обеспечение контроля над затратами.

Процесс составления бюджета включает следующие этапы.

1.Разработка прогнозных показателей объема продаж, т.к. от этого зависит деятельность всех подразделений организации.

2.Планирование производственных затрат.

3.Нахождение соотношения между планируемыми затратами и прибылью, которое соответствует интересам организации.

4.Проверка реальности бюджета. Необходимо ежемесячно проводить анализ с целью выявления расхождений и внесения корректировок.

Мотивация на реализацию стратегии. С точки зрения успешного выполнения стратегии важно, чтобы каждая структурная единица, и каждый работник были вовлечены в этот процесс. Для достижения такого положения используется правильная система мотивации Ф. Герцберга: «Если вы хотите мотивировать человека хорошо сделать определенную работу, дайте ему для выполнения хорошую работу». Хорошими мотивирующими факторами являются:

1.понимание меры ответственности за выполняемую работу, за собственное будущее и будущее организации;

2.участие в разработке стратегических решений и путей их наилучшего выполнения;

3.предоставление интересной и приносящей внутреннее удовлетворение работы.

Принцип стратегического менеджмента: главным показателем работы служащего и подразделения является достижение ими поставленных целей. Важным шагом в создании системы поощрения, поддерживающей стратегию, является увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции.

Преодоление сопротивлений стратегическим изменениям. Всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его не удается преодолеть. Поэтому, для того чтобы провести изменения необходимо проделать следующее:

1.предположить заранее, какое сопротивление может быть вызвано планируемым изменением;

2.уменьшить до возможного минимума это сопротивление;

3.установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления являются люди. Люди боятся, что изменения затронут их работу и положение в организации.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений.

уменьшить сопротивление полезно:

1.провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения;

2.привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников;

3.провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу.

Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его необходимости и стараться быть последовательными в реализации программы изменения.

Стратегический контроль и регулирование . Заключительный этап стратегического управления - контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с не выполнением стратегии и нерациональным расходованием ресурсов.

1.Определение параметров, подлежащих оценке или сфер стратегического контроля.

2.Разработка стандартов контроля или стратегических целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени.

3.Оценка фактических результатов за обозначенный период.

4.Сопоставление фактических результатов с установленными стандартами или целями.

5.Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения оказались больше допустимых.

три типа контроля:

1.стратегический контроль (результаты функционирования более чем за год);

2.тактический контроль (результаты функционирования за 6-12 месяцев);

3.операционный контроль (результаты функционирования до 6 месяцев).

Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль

На уровне подразделений преобладает тактический контроль,

Для функционального уровня характерен тактический и операционный контроль,

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-08-20