Организация и управление инновационной деятельностью. Управление инновационной деятельностью предприятия

Основные предметные функции менеджмента определяют содержание процесса управления инновациями и включают формирование целей инновационной деятельности, планирование инноваций, организацию работ и контроль за осуществлением инноваций. Взаимосвязь и логическая последовательность осуществления основных функций в процессе управления инновациями представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Взаимосвязь основных функций управления инновациями

Формирование целей инновационной деятельности. Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой начинается с формирования системы целей, и задач инновационной деятельности (или проекта) на определенный период времени .

Цель в управлении инновациями - это требуемое или желаемое состояние инновационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организации или деятельности должна устанавливать определенные ориентиры их развития на заданные периоды времени. Таким образом, цель организации, с одной стороны, является результатом прогнозов и оценки ситуации, а с другой стороны, выступает ограничением для планируемых инновационных мероприятий.

Процесс формирования целей составляет одну их важнейших процедур инновационного менеджмента. Он является составной частью и исходным пунктом всех плановых расчетов в инновационной сфере.

Планирование инноваций . Планирование как функция инновационного менеджмента заключается в обоснованном формировании основных направлений и пропорций инновационной деятельности в соответствии с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках. Значение планирования инноваций состоит в том, что в ходе плановых расчетов обеспечивается: детализация целей инновационного процесса и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей; установление состава реализуемых проектов; распределение заданий по участникам инновационных проектов; определение состава необходимых ресурсов, согласование очередности и сроков реализации отдельных работ и обеспечение выполнения заданий, установленных на каждый период времени.

Необходимость планирования инноваций и усиление его роли в обеспечении конкурентоспособности организаций в современных условиях связано с расширением масштабов и усложнением инновационных проектов; многовариантностью и вероятностным характером инновационных процессов; развитием специализации и расширением кооперации в инновационной сфере; расширением хозяйственной самостоятельности и повышением экономической ответственности организаций за результаты инновационной деятельности. Все перечисленные факторы развития инновационной деятельности в стране объективно требуют проведения тщательной плановой проработки управленческих решений в инновациях. Этот вывод относится в равной степени как к малым предприятиям, для которых успешная реализация запланированных проектов обеспечивает их жизнеспособность, так и к крупным, для которых инновационные проекты выступают важным фактором стратегического успеха . В рамках целостной системы инновационного менеджмента планирование выполняет следующие основные задачи:

Структуризацию целей инновационной деятельности и доведение их до отдельных исполнителей;

Формирование программ мероприятий, научных, технических и производственных задач, решение которых обеспечит достижение установленных целей развития;

Временную и пространственную взаимосвязь отдельных целей, подцелей, мероприятий и исполнителей;

Оценку материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для реализации принятых инновационных программ;

Регулирование хода выполнения работ по инновационным проектам.

Структура и методы планирования инноваций должны учитывать такие специфические черты этой сферы деятельности, как вероятностный характер содержания и результатов инноваций, масштабность последствий их реализации в народном хозяйстве, перспективность и долговременный характер последствий инноваций, длительный цикл работ, большое число участников и высокая сложность работ. Многообразие задач планирования в инновационном менеджменте предопределяет необходимость формирования в организациях целостных систем планирования, объединяющих различные виды планов в единый комплекс. Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования.

Реализация плановых заданий требует создания определенных организационных структур, привлечения исполнителей, организации их согласованной деятельности .

Организация инноваций. Сущность функции организации состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого следует установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию. Выполнение перечисленных задач осуществляется путем создания организационной структуры предприятия, установления характера взаимоотношений между ее элементами и регулирования порядка и условий их функционирования.

Организация инноваций составляет одну из важнейших функций инновационного менеджмента, осуществление которой является наиболее существенной частью деятельности руководителей всех уровней. Организация в инновационном менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени и в пространстве всех элементов инновационного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом отношении организация инноваций выступает средством исполнения плановых заданий и определяет условия, в которых они будут осуществляться. Последнее положение является очень важным, так как оно требует гибкой организации и динамичного изменения ее в зависимости от содержания тематики работ . Современная теория и практика инновационного менеджмента обладает большим разнообразием форм организации инноваций. Существенными признаками для систематизации и классификации видов организации инноваций являются задачи, формы и способы возникновения организационных решений (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Виды организации инноваций

В зависимости от задачи различают организацию инновационных процессов в пространстве (где? кто?) и организацию инноваций во времени (когда?). Организация инновационных процессов в пространстве означает формирование организационной структуры инновационных процессов, соответствующей характеру и масштабам реализуемых проектов . Под организационной структурой понимаются состав и формы взаимосвязи элементов этих процессов. Элементами структуры выступают отдельные руководители и работники, службы и подразделения. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления инновациями и научно-производственной структуры.

Структура управления инновациями определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности в инновационной сфере. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. При формировании структуры управления инновациями выбирается тип структуры (горизонтальная или иерархическая), определяется состав и функции органов управления, распределяются полномочия между руководителями разного уровня, устанавливаются процедуры и методы обоснования управленческих решений, порядок их согласования и организации исполнения, информационное обеспечение органов управления инновациями. Большинство структур управления в инновационной сфере носит иерархический характер и основывается на делегировании полномочий и ответственности руководителей различного уровня.

Научно-производственная структура предприятия определяется составом основных его научных и производственных подразделений и характером их взаимосвязи. Состав подразделений зависит в основном от особенностей, осуществляемых инновационных процессов и масштабов деятельности предприятия. Характер взаимосвязи подразделений определяется исходя из принятого принципа их специализации. Под специализацией понимается целенаправленное закрепление за определенными подразделениями и службами предприятия ограниченного перечня работ или выполняемых функций при осуществлении инноваций. В практике используется три типа специализации подразделений: целевая, функциональная и смешанная. При целевой специализации за подразделениями закрепляются целевые задания, связанные с производством конечного продукта (предметная или подетальная специализация), выполнением отдельных проектов или развитием инновационного направления (тематическая специализация). При функциональной специализации подразделения выполняют определенные функции, части инновационного процесса или виды технологических операций (технологическая специализация). Выбор конкретной формы специализации и типа научно-производственной структуры предприятия должен быть направлен на обеспечение строгой ответственности подразделений за качество и своевременность выполнения работ, их четкого взаимодействия при проведении отдельных проектов, исключение дублирования .

При организации инновационной деятельности, как правило, сначала формируется научно-производственная структура фирмы, а затем, как производная от нее, строится структура управления инновациями. Организационные структуры предприятия отличаются значительным разнообразием. Выбор конкретной организационной формы зависит от таких объективных факторов, как масштабы инновационной деятельности, широта инновационного профиля фирмы, специфика выпускаемой продукции или оказываемых услуг, уровень кооперации и полнота инновационного цикла осуществляемых работ.

Организационная структура инноваций является очень динамичным, гибко реагирующим на изменения внешних и внутренних условий, элементом инновационного менеджмента. Нередко, в рамках одного предприятия используется несколько различных типов организационных структур управления инновациями: для быстро развивающихся направлений техники и технологии создаются программные комплексы, а для традиционных видов продукции используется устойчивая штабная структура. Сочетание различных типов структур в рамках одной фирмы создает условия для наиболее рациональной пространственной организации инноваций.

Вторая задача организации инноваций заключается в сочетании всех элементов инновационного процесса во времени, т.е. в определении наиболее рациональной последовательности и сроков выполнения работ по проектам. На решение этой задачи оказывает влияние содержание самих проектов, состав участников и имеющихся ресурсов, организационная структура предприятия и многие другие факторы. Организация инноваций во времени включает структуризацию самих инновационных проектов, подготовку кооперации предприятия с другими фирмами и координацию их деятельности, доведение отдельных заданий до исполнителей, обеспечение равномерной и достаточно высокой загрузки всех участников работ по проектам с целью их своевременного и экономного выполнения. Организация инновационных процессов во времени тесно связана с оперативным планированием инноваций .

В инновационном менеджменте используются различные формы организации инноваций. Под формами организации принято понимать способы функционирования и сочетания в пространстве и во времени элементов инновационных процессов. По своей сути формы организации инноваций представляют собой различные способы разделения труда при проведении инновационных проектов. Различают такие формы организации инноваций, как концентрация, специализация, кооперирование и комбинирование.

Концентрация характеризует процесс сосредоточения инноваций определенного профиля в крупных инновационных предприятиях. Стремление к концентрации инновационной деятельности наряду с процессами распространения малого и среднего инновационного бизнеса отражает естественный рыночный фактор инвестирования средств в наиболее перспективные сферы бизнеса и в жизненно важные для предприятия виды деятельности

Специализация как форма организации инноваций используется при построении организационных структур предприятия и реализуется путем ограничения его инновационного профиля, а также закрепления за подразделениями определенных видов работ или продуктов. При этом широта инновационного профили может быть различной в зависимости от темпов прогресса и стабильности инновационной ситуации в области специализации предприятия. В быстро развивающихся областях инновационной деятельности с высоким уровнем коммерческого риска широко используются диверсификационные формы организации инноваций, предусматривающие широкий профиль специализации фирмы. Специализация при формировании организационных структур создает лишь потенциальные условия для эффективной работы предприятия. Для реализации этого потенциала на предприятии должны осуществляться эффективные кооперация и координация деятельности отдельных служб и подразделении .

Кооперирование при проведении инновационных проектов в международной практике стало важной формой организации инноваций в современных условиях. Кооперирование как следствие специализации предприятия и сложности осуществляемых проектов проявляется в углублении межфирменного сотрудничества, развитии международной координации в инновационной сфере, осуществлении масштабных научно-производственных программ.

Комбинирование при организации инноваций проявляется в создании и функционировании на предприятии сопутствующих производств и инновационных процессов, основанных на уже полученных результатах или вторичном использовании сырья, энергии и материалов. Значительный дополнительный эффект получают фирмы, которые организуют на основе базовых исследований и технологий дополнительные аппликационные исследования, имеющие своей целью поиск новых сфер применения уже полученных результатов и осуществленных инноваций.

Перечисленные формы организации инновационных процессов составляют реальный инструментарий для подготовки организационных решений. Они могут носить формальный или неформальный характер. Формальная организация инноваций базируется, как правило, на формализованных, методически обоснованных расчетах и закрепляется в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников инновационных процессов. Одна из существенных особенностей инновационного менеджмента заключается в том, что в нем важное место занимает неформальная организация. К неформальной организации относятся спонтанно возникающие вследствие неопределенного характера инноваций отношения между людьми и структурами в процессе выполнения инновационных проектов. Значительные научные и практические результаты в инновационной сфере могут достигаться в процессе неформального общения и сотрудничества ученых и специалистов, развития научных школ и движений, деятельности форумов, работы симпозиумов и научных конференций. Новые возможности неформальной организации инноваций связаны с развитием современных информационных технологий и глобальных международных информационных систем .

Контроль как предметная функция менеджмента завершает управленческий цикл в инновациях и таким образом обеспечивает эффективность осуществления всех остальных функций. Сущность контроля в инновационном менеджменте состоит в том, что он обеспечивает выполнение установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях.

В задачи контроля входят:

сбор и систематизация информации о состоянии инновационной деятельности и ее результатах;

Оценка состояния и полученных результатов деятельности;

Анализ причин отклонений и факторов, влияющих на результаты деятельности;

Подготовка и реализация решений, направленных на достижение намеченных целей развития.

В системном представлении контроль выполняет функцию обратной связи в процессе управления инновациями: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Наличие обратной связи выступает обязательным условием завершенности системы управления. Контроль в ней формируется как целостная подсистема, имеющая свое организационное построение, исполнительные органы, методы осуществления оценки, анализа и выработки решений, а также свою информационную базу. В соответствии с требованиями эффективного менеджмента система контроля на предприятии должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности. Принципиальное значение для организации контроля на предприятии имеют следующие признаки: цель контроля, предметная область, масштабы и форма контроля (рисунок 1.3) .

Рисунок 1.3 - Виды контроля инноваций

Стратегический контроль составляет содержание деятельности высшего менеджмента на предприятии и предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития инноваций. Он осуществляется как на стадии формирования стратегии, так и в ходе ее реализации. Стратегический контроль концентрируется на жизненно важных аспектах политики предприятия: маркетинге, научно-технических прогнозах, продуктово-тематическом портфеле. При организации и проведении стратегического контроля используются методы качественных оценок, сравнительного анализа тенденций, международных сопоставлений.

Оперативный контроль составляет содержание деятельности в большей степени среднего и низшего менеджмента на предприятии. Он нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых инновационных процессов и имеет своей задачей обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объектами оперативного контроля выступают тематические и производственные задания, сроки проведения работ, предусмотренные планом ресурсы, связанные с деятельностью предприятия затраты. При организации и осуществлении оперативного контроля используются чаше всего методы количественного учета и анализа состояния инновационных проектов.

Все виды управленческого контроля на предприятии по предметному признаку подразделяются на финансовые и административные.

Финансовый контроль инноваций ориентирован на конечные экономические результаты деятельности предприятия. Объектами контроля при этом являются такие показатели, как прибыль, издержки производства, объемы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние предприятия и отдельных проектов (платежеспособность и ликвидность). Финансовый контроль проводится на разных уровнях управления в соответствии с принятой на предприятии организационной структурой. Наряду с общим по предприятию он обязательно организуется и по отдельным подразделениям или так называемым центрам ответственности и центрам прибыли. В международной практике финансовый контроль осуществляется, как правило, в рамках целостной контроллинговой системы.

Административный контроль инноваций на предприятии также имеет иерархическую структуру, но распространяется и первую очередь не на результативные параметры, а на управление инновациями. Объектами административного контроля выступают проекты в целом и их отдельные части, плановые задания, сроки и поставки, ситуация в коллективах исполнителей, выполнении производственной программы и тематических планов исследований и разработок. Административный контроль охватывает как стратегическую, так и опера тинную составляющие инновационного менеджмента, в основе организации административного контроля на предприятии должны лежать специально создаваемые стандартные системы учета и отчетности по всем уровням управления .

Формы и масштабы управленческого контроля инновациями зависят от двух существенных факторов: от субъектов контроля и конкретной задачи его организации. Каждое предприятие организует самостоятельно систему внутреннего контроля за инновационной деятельностью, которая должна обеспечить менеджмент всех уровней информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Кроме того, предприятие как самостоятельный субъект хозяйствования является объектом контроля со стороны внешних контрольных органов: вышестоящей организации, государственных или международных контрольных органов (финансовых, природоохранных, правовых и проч.). Внутренний или внешний контроль инноваций может носить тотальный (полный) или выборочный характер. Полный контроль строится как целостная система, постоянно функционирующая в принятой организационной структуре предприятия. Выборочный контроль организуется обычно как разовое мероприятие, имеющее целевой характер проверки состояния работ по отдельному проекту, качества продукции, соблюдения нормативных требований, научно-технического уровня разработок и прочее. Разнообразные виды и формы контроля на предприятии позволяют создавать целостную систему эффективного руководства инновационной деятельностью, в которой централизованное управление оптимально сочетается с научной и хозяйственной самостоятельностью и инициативой структурных звеньев .

Рассмотренные основные функции управления инновациями и порядок их осуществления отражают общую технологическую схему инновационного менеджмента. Они в одинаковой степени необходимы и в рамках стратегического, и в рамках оперативного менеджмента. Каждая из пары взаимосвязанных предметных функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующий в цикле «цель-средство». В первом контуре «цель - планирование» процесс планирования завершается при условии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы, безусловно, обеспечивают достижение установленных целей развития. В противном случае требуется корректировать сформулированные первоначально цели развития. На втором этапе в контуре «планирование-организация» осуществляется поиск таких организационных решений, которые бы обеспечили безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий. И наконец, в третьем контуре «организация - контроль» в принятых организационных условиях осуществляется непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих рассогласований.

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего

образования Московской области

« Международный университет природы, общества и человека «Дубна»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

«Управление человеческими ресурсами»

«Управление инновационной деятельностью в организации: субъекты, особенности организации»

Дубна, 2015

Введение

Управление инновационной деятельностью

Особенности системы управления инновационной деятельностью

Ролевые функции специалистов в инновационном процессе

Инновационный проект

Команда участников проекта

Заключение

Список литературы

Введение

Одной из приоритетных целей большинства стран мира является обеспечение долговременного экономического роста. Имеется в виду производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг и, как следствие, более высокий уровень жизни населения. Экономический рост является результатом успешной деятельности предприятий всех отраслей национальной экономики и зависит в значительной мере от инновационной деятельности предприятий.

Развитие инновационной деятельности предприятий в России чрезвычайно осложнено неприспособленностью прежней системы управления инновациями к новым условиям хозяйствования. Инновационная политика предприятий должна быть направлена на увеличение производства принципиально новых видов продукции и технологий, расширение сбыта отечественных товаров.

Управление инновационной деятельностью

Управление инновационной деятельностью приобретает особое значение в современной жизни, оказывая значительное влияние на стратегию, цели и методы управления компаниями. Инновационная деятельность создает не только будущий облик компании, определяя ее технологии, выпускаемые продукты, потенциальных потребителей, окружение, но и основу ее конкурентной позиции, а значит и стратегической позиции на рынке.

Эффективное управление инновационной деятельностью требует учета неотъемлемого свойства инновационного процесса - большого количества неопределенностей, обусловленных осуществлением поиска, проведением исследований, экспериментов, разработок, испытаний и т.д., необходимостью неоднократных возвратов к предыдущим этапам и стадиям. Кроме того, инновационная деятельность характеризуется маркетинговыми неопределенностями: неясность относительно будущего состояния потребностей и параметров рынка и неясность перспектив будущих результатов НИОКР и возможностей их применения.

Инновационная деятельность - это процесс, направленный на реализацию результатов законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новом или усовершенствованном продукте, продаваемом на рынке, в новом или усовершенствованном технологическом процессе, используемый в практической деятельности, а также связанные с этим дополнительные исследования и разработки.

Особенности системы управления инновационной деятельностью

Для полной характеристики инноваций как объекта управления необходимо раскрыть особенности инновационной деятельности и работ, направленных на создание новшеств. Инновации имеют ряд уникальных особенностей, что делает управление ими отличным от руководства другими сферами человеческой деятельности.

Особенности:

разработчиков инноваций характеризуют ярко выраженная индивидуальность, инициативность, а их отношение к дисциплине в корне отлично от традиционно требуемого в организациях (на предприятиях);

большинство работ по созданию и внедрению инноваций носит относительно кратковременный характер. Учитывая это, организация должна располагать работами (проектами) правильно подобранной сложности, чтобы постоянно сохранять свой основной квалифицированный персонал;

в подразделениях, работающих по созданию инноваций (новшеств), ярко проявляется признание профессиональной компетенции независимо от официального статуса работников;

трудно правильно установить критерии и показатели оценки эффективности деятельности отдельных разработчиков новшеств.

Ролевые функции специалистов в инновационном процессе

Антрепренер - предприниматель, который поддерживает и продвигает новые идеи, не избегает повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Специфические черты личности антрепренера: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на внешние задачи обеспечения взаимодействия новаторов, инноваторов и инвесторов.

Интрапренер - специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация «мозговых штурмов», организация первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов.

Генератор идей - новатор, способный вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях.

Информационные привратники находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в фирме.

"Вольный сотрудник" - сотрудник, который по своему должностному статусу должен заниматься новаторством. Например, программа "Вольный сотрудник" фирмы "ИБМ" предусматривает примерно 45 таких сотрудников, этих "мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев". Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему организации фирмы.

"Золотые воротнички" - высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Они в основном работают по найму - в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Иногда они работают по контракту сразу в нескольких фирмах.

"Научно-технические привратники", или "информационные звезды", которые относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в том числе, более "трудную" литературу.

"Альтернативный персонал" представляют собой внештатных временных сотрудников, к услугам которых прибегают при нехватке собственного персонала, что позволяет избежать значительного сокращения штата в периоды спада..

Инновационный проект

Понятие инновационного проекта в более широком смысле, подразумевает не только комплекс документов, но и сама деятельность или мероприятие, предполагающее осуществление в определенный период времени каких-либо действий для достижения определенных результатов инновационного процесса.

К основным этапам формирования и реализации инновационных проектов относятся систематизация поступающих идей;

отбор выявленных идей нового продукта или услуги;

анализ экономической эффективности нового продукта или услуги, разработка программы маркетинга;

создание нового продукта или услуги;

тестирование на рынке;

внедрение нового изделия или услуги в производство на основе программы маркетинга по продукту или услуге.

Виды инновационных проектов

Виды проектов по уровню научно-технической значимостиВиды проектов по масштабности решаемых задачМодернизационный - конструкция прототипа или базовая технология кардинально не меняются;Монопроекты - проекты, выполняемые одной фирмой или одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели, осуществляются в жестких временных и финансовых рамкахНоваторский - конструкция нового изделия по виду своих элементов существенно отличается от прежнего;Мультипроекты - проекты, представленные в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, в совокупности направленных на достижение сложной инновационной цели;Опережающий - конструкция основана на опережающих технических решениях;Мегапроекты - многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов, связанных между собой одной целью.Пионерный - появляются ранее не существовавшие конструкции и технологии, выполняющие прежние или новые функции

Команда участников проекта

Основные участники инновационного проекта. Реализация замысла инновационного проекта обеспечивается участниками проекта. В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта.

Основные участники проекта

Заказчик - будущий владелиц и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое лицо, так и юридическое.

Инвестор - физические или юридические лица, вкладывающие средства в проект. Инвестор может быть и заказчиком. Если это не одно и то же лицо, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта. Инвесторами в РФ могут быть: органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; организации, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности; международные организации, иностранные юридические лица; физические лица - граждане РФ, иностранные граждане. Одним из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта, является банк.

Проектировщик - специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную документацию. Ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком. За рубежом ее представляют архитектор и инженер. Архитектор - это лицо или организация, имеющие право профессионально, на основе соответствующим образом оформленной лицензии выполнять работу по созданию проектно-сметной документации. Инженер - это лицо или организация, имеющие лицензию на занятие инжинирингом, т.е. комплексом услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции проекта.

Поставщик - организации, обеспечивающие материально-техническое обеспечение проекта (закупки, поставки). Исполнитель (организация-исполнитель, подрядчик, субподрядчик) - юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ по контракту. К ним относятся ИП, производственные предприятия, вузы и т.п.

Научно-технические советы (НТС) - ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей; организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии «проект-менеджер») - юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда проекта вместе с руководителем проекта является разработчиком проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации.

Поддерживающие структуры проекта - это организации различных форм собственности, содействующие основным участникам проекта в выполнении задач проекта и образующие вместе с ними инфраструктуру инновационного предпринимательства. К поддерживающим структурам относятся: инновационные центры; фонды поддержки программ, проектов; консалтинговые фирмы; органы независимой экспертизы; патентно-лицензионные фирмы; аудиторские фирмы; выставочные центры и т.п.

Заключение

Управление инновационной деятельностью - это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом.

Управление инновационными проектами - это искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта.

Инновации как таковые являются компенсирующим фактором увеличения потребностей по мере развития общества, т.к. предоставляют возможность при условии использования все тех же ограниченных ресурсов производить все больше и качественнее продукцию и оказывать услуги.

Количество и качество развития инновационной деятельности в каждой отдельно взятой стране, является одним из важнейших факторов процветания общества.

Как любому направлению сферы деятельности человека, инновациям необходим контроль, реализовавший себя как управление процессом инновации представляет собой сочетание различных функций (маркетинг, планирование, организация, контроль), каждая из которых направлена на решение специфических и разнообразных вопросов.

Список литературы

управление инновационный ролевое

Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии: - М.: Экономика. -2009.

Круглова Н.Ю. Инновационный менеджмент. - М.: Изд-во «РДЛ», 2001.

Кругликов В.В., Гончаров В.И., Вишняков В.А. Инновационная деятельность на предприятии. - Мн.,МИУ,2003 г. Медынский В.Г.

Инновационный менеджмент - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2004.

Шаборкина Л. Управление проектами как элемент инновационного менеджмента. - Российский экономический журнал, 1996, № 1, с. 56-59.

Теги: Управление инновационной деятельностью в организации: субъекты, особенности организации Реферат Менеджмент

ВВЕДЕНИЕ 3

1.1.Общая характеристика сферы инновационной деятельности 6

1.2.Инновационная политика и экономическая сущность инноваций 8

1.3.Инновационный процесс и его организация на предприятии 10

1.4.Формы организации научно-технической деятельности 17

1.5.Развитие интегрированных систем управления инновационным процессом 19

1.6.Подразделения развития новой продукции 21

2.АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ОАО “КЕРАМИН” 25

2.1.Краткая характеристика предприятия 25

2.2.Анализ управления инновационной деятельностью на предприятии ОАО “Керамин” 30

3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАИЦОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО “КЕРАМИН” 32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 37

ПРИЛОЖЕНИЕ А 38

ПРИЛОЖЕНИЕ Б 39

ВВЕДЕНИЕ

Курсовая работа «Организация и управление инновационной деятельностью предприятия»

Объем работы: 39 с., в том числе 2 табл., 13 наим. лит.

Ключевые слова: стратегия, инновации, инновационная деятельность, эффективность, проект, управление

Конец ХХ в. привел к широкому переосмыслению путей общественного развития. Концепция экономического роста, которая подходит к анализу материального производства с чисто экономической точки зрения, была применима, пока природные ресурсы казались неисчерпаемыми в силу ограниченного воздействия производственной деятельности человека. В настоящее время общество приходит к пониманию того, что экономическая деятельность является лишь частью общечеловеческой деятельности и экономическое развитие должно рассматриваться в рамках более широкой концепции общественного развития.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, все чаще и в западной, и в отечественной литературе связывается с понятием инновационного процесса. Это, как справедливо отметил американский экономист Джеймс Брайт, единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и управление. Он состоит в получении новшества и простирается от зарождения идеи до ее коммерческой реализации, охватывая таким образом весь комплекс отношений: производства, обмена, потребления.

В этих обстоятельствах инновация изначально нацелена на практический коммерческий результат. Сама идея, дающая толчок, имеет меркантильное содержание: это уже не результат “чистой науки”, полученный университетским ученым в свободном, ничем не ограниченном творческом поиске. В практической направленности инновационной идеи и состоит ее притягательная сила для капиталистических компаний.

Инновация есть скорее экономический и социальный, нежели технический термин. Все вышеизложенное подтверждает актуальность темы настоящей работы, предопределило ее цель и задачи.

Целью курсовой работы является - разработать предложения по совершенствованию организации управления инновационной деятельностью на предприятии

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1.Рассмотреть содержание и организационные формы управления инновационной деятельностью на предприятии

2.Провести анализ управления инновационной деятельностью в ОАО “Керамин”.

3.Разработать предложения по совершенствованию организации управления инновационной деятельностью на предприятии

Объект исследования является ОАО “Керамин”.

Предмет исследования - инновационная деятельность предприятий.

1.1.Общая характеристика сферы инновационной деятельности

Сущность инновационного менеджмента составляет управление инновационной деятельностью предприятия с использованием принципов функций и методов менеджмента, направленное на достижение его (предприятия) общих целей.

Целями инновационного менеджмента являются:

Разработка и внедрение новой продукции или услуг.

Модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

Совершенствование и развитие производства традиционных для предприятия видов продукции и услуг.

Создание условий для обеспечения более эффективной деятельности и повышения конкурентоспособности предприятия.

Формирование конкретных целей инновационного менеджмента находит свое отражение в научно-технической политике предприятия.

Научно-техническая политика подчинена достижению главной цели предприятия: максимально полное удовлетворение требований потребителей к количеству и качеству выпускаемой продукции при минимально возможных затратах на ее разработку и производство.

При разработке научно-технической политики цели инновационного менеджмента должны отражать особенности инновационной деятельности на конкретном предприятии. Во-первых, они формулируются с учетом причины, вызвавшей инновации, в том числе: реакцию на выживание, требующую нововведений, или обеспечение стратегии развития предприятия в перспективе, требующее упреждающих мер для достижения успеха. Во-вторых, они определяются предметом и сферой нововведений. Нововведениями могут быть новые продукты, услуги, новые сферы применения продукта или реализации услуг на рынке, новые технология, организация, управление и т.п. В-третьих, цели инновации учитывают требуемую глубину инновационного процесса, включая освоение высоких технологий с учетом государственной поддержки, спонсоров и других источников капитала, модернизацию производства под влиянием конкуренции, рационализацию и реконструкцию для повышения эффективности работы предприятия и т.д. В-четвертых, эти цели отражают глубину интеграции инновационного процесса, которая определяется доступностью использования результатов специализированных источников (глубокая интеграция); использованием отраслевых научно-исследовательских институтов, конструкторских и специальных конструкторских бюро (средняя интеграция); самостоятельными исследованиями и разработками предприятия (малая интеграция).

С учетом сформулированных особенностей инновационной деятельности содержание инновационного менеджмента включает:

Разработку планов и программ инновационной деятельности.

Рассмотрение (анализ и оценку) проектов создания новых продуктов.

Координацию деятельности подразделений предприятия в сфере инноваций и проведение единой инновационной политики.

Мониторинг хода разработки новой продукции и ее внедрения в производство.

Взаимодействие с маркетинговой деятельностью при формировании основных направлений научно-технической и производственной деятельности для обеспечения конкурентоспособности продукции и эффективности предприятия с учетом требований потребителей, конкуренции в отрасли и рыночной конъюнктуры.

Обоснование и обеспечение программ инновационной деятельности предприятия финансовыми средствами, материальными ресурсами и квалифицированным персоналом.

Создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем: от определения (выбора) идеи до организации серийного производства новой продукции.

Особенностью современного этапа развития и обеспечения эффективности инновационной деятельности является создание единых комплексов исследований, разработки и производства в корпорациях и крупных фирмах. Начиная с 80-х годов, четко проявилась тенденция переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности при формировании и реализации инновационной политики крупных предприятий и корпораций. Это нашло выражение в стремлении к повышению доли наукоемких изделий в номенклатуре (ассортименте) выпускаемой продукции, что дает предприятию дополнительные возможности расширения сопутствующих технических услуг (инжиниринговых, консультационных, лизинговых и других), а также в снижении издержек производства традиционной продукции.

Проявившиеся тенденции связаны со стремлением транснациональных корпораций сохранить лидерство в определенных секторах рынка за счет монополизации выпуска наукоемких изделий и обеспечения ускоренной амортизации капитала, а также обеспечить повышение конкурентоспособности традиционной продукции за счет значительного сокращения издержек производства.

ВВЕДЕНИЕ 3

1.1.Общая характеристика сферы инновационной деятельности 6

1.2.Инновационная политика и экономическая сущность инноваций 8

1.3.Инновационный процесс и его организация на предприятии 10

1.4.Формы организации научно-технической деятельности 17

1.5.Развитие интегрированных систем управления инновационным процессом 19

1.6.Подразделения развития новой продукции 21

2.АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ОАО “КЕРАМИН” 25

2.1.Краткая характеристика предприятия 25

2.2.Анализ управления инновационной деятельностью на предприятии ОАО “Керамин” 30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 37

ПРИЛОЖЕНИЕ А 38

ПРИЛОЖЕНИЕ Б 39

ВВЕДЕНИЕ

Курсовая работа «Организация и управление инновационной деятельностью предприятия»

Объем работы: 39 с., в том числе 2 табл., 13 наим. лит.

Ключевые слова: стратегия, инновации, инновационная деятельность, эффективность, проект, управление

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1.Рассмотреть содержание и организационные формы управления инновационной деятельностью на предприятии

2.Провести анализ управления инновационной деятельностью в ОАО “Керамин”.

Объект исследования является ОАО “Керамин”.

Предмет исследования - инновационная деятельность предприятий.

1.1.Общая характеристика сферы инновационной деятельности

Целями инновационного менеджмента являются:

Разработка и внедрение новой продукции или услуг.

Модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

Совершенствование и развитие производства традиционных для предприятия видов продукции и услуг.

Разработку планов и программ инновационной деятельности.

Рассмотрение (анализ и оценку) проектов создания новых продуктов.

Мониторинг хода разработки новой продукции и ее внедрения в производство.

1.2.Инновационная политика и экономическая сущность инноваций

Инновации являются главным средством обеспечения конкурентоспособности продукции и обеспечения устойчивости успеха предприятия (корпорации) на рынке в целом. В силу этого управление инновационный деятельностью является составной частью и одним из основных направлений стратегического управления предприятием.

Стратегия инновационной деятельности предприятия ориентирована на научно-технический прогресс (НТП), на использование его результатов для повышения эффективности производства и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Это достигается детальной разработкой целей инновационной деятельности на основе стратегических программ (стратегического плана) предприятия. Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии и технической политики нововведений (инновационной политики) и конкретных мер по их реализации. Нововведением называют:

Неизвестные потребителю блага (новая продукция, услуги);

Неизвестный метод производства продукции или услуг;

Разработка новых материалов и элементов;

Получение нового источника сырья и энергии;

Организационные нововведения (освоение нового рынка,
получение новых форм финансирования и др.).

Под нововведением (инновацией) принято понимать конкретный объект или мероприятие, внедренные в производство по результатам проведенного научного исследования или сделанного открытия (изобретения), качественно отличный от предшествующего аналога.

Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с предыдущим продуктом. Понятие инновация применяется ко всем новшествам, как в производстве, так и в организационной, финансовой, научно-исследовательской, учебной и других сферах деятельности предприятия, а также к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающих условия для такой экономии. Инновации можно разделить на два основных вида: технические и организационные.

К техническим нововведениям относятся: новые продукты, новые технологии или новые услуги. Часто успех предприятия определяется совместным эффектом, получаемым при внедрении нового продукта, новой технологии и новых услуг. Технические нововведения могут также классифицироваться по их наукоемкости, по сумме капитальных затрат, по срокам окупаемости и по их влиянию на развитие конкретного предприятия или отрасли. В этом случае их можно классифицировать как базовые и прикладные нововведения, нововведения по улучшению продуктов, технологий или услуг и модификационные нововведения. Наиболее радикальное влияние на успех предприятия и экономики в целом носят базовые нововведения, связанные с развитием научно-технического прогресса. Наибольший удельный вес в практику промышленных предприятий имеют нововведения по улучшению (усовершенствованию) изделий и наименьший - модификационные нововведения.

1.3.Инновационный процесс и его организация на предприятии

Процесс инноваций включает ряд последовательных этапов: систематизация поступающих идей нововведений, формирование идеи нового продукта, анализ экономической эффективности нового продукта, создание нового продукта, тестирование нового товара на рынке, принятие решения о внедрении нового продукта в производство.

Систематизация поступающих идей нововведений является начальным этапом инновационного процесса. Накопление идей возможных новаций и их систематизация проводятся постоянно в процессе текущей маркетинговой, научно-исследовательской и другой деятельности предприятия.

Периодически эта работа приводит к формированию идей нововведений на предприятии. При возникновении возможности или необходимости новации начинается инновационный цикл. Содержание работ первого этапа этого цикла включает:

Сбор информации о технологических изменениях на рынке, о нововведениях, поступающих из подразделений НИОКР и служб маркетинга производственных отделений. Изучение и анализ пожеланий, требований и рекламаций потребителей, поступающих от сбытового аппарата предприятия, торговых посреди и ков и покупателей. Накопление информации о потенциальны возможностях предприятия в области разработки и освоения новой продукции.

Определение видов риска, степени их влияния на ожидаемые результаты создания и внедрения нововведений.

Сбор и анализ информации о целевых рынках и долгосрочны; тенденциях их развития, имеющих отношение к идее новации.

Формирование идеи нового продукта предусматривает выбор идеи его создания, которая может быть реализована. На этом этапе рассматриваются все выявленные идеи и определяется та из них которая в наибольшей степени учитывает ресурсы и возможности а также будущую выгоду предприятия от ее реализации при создании нового продукта. Этап содержит следующие работы:

Предварительную оценку возможностей коммерческого пользования идей;

Оценку практической реализуемости идей;

Определение степени технологической общности нового продукта и традиционных изделий предприятия;

Оценку соответствия новой продукции имиджу предприятия и стратегии его развития;

Определение патентной чистоты идеи нового продукта.

Анализ экономической эффективности нового продукта включает оформление идеи в виде инвестиционного проекта создания нового продукта и его предварительную оценку. В рамках формулирования проекта обеспечивается определение технико-экономических характеристик продукта (проекта), оценка его качества и потребительских свойств. В обязательном порядке проводится оценка (прогноз) потенциального рыночного спроса и объема продаж предлагаемого продукта. Формируется предварительная программа его создания и освоения в производстве. С учетом программы проводится оценка объема необходимых инвестиций на создание и организацию производства этого продукта, а также определение его срок окупаемости. Важным элементом обоснования является анализ оценка наличия необходимых ресурсов для создания и производства нового продукта (технология, машины и оборудование, сырье и материалы, персонал, финансовые средства и др.), а также оценка сроков создания, освоения нового продукта в производстве и выхода с ним на рынок. Этап заканчивается анализом и оценкой рентабельности (прибыльности) производства нового продукта и разработкой программы маркетинга по этому продукту.

Создание нового продукта начинается после принятия соответствующего решения руководством предприятия. Решение о создании нового продукта принимается на основании программы маркетинга по продукту, содержащей все необходимые сведения по новому продукту, с учетом технико-экономического обоснования его эффективности, анализа информации о рынке сбыта и влиянии внедрения этого продукта на общие экономические результаты производственной деятельности предприятия.

На этом этапе выполняются все работы и по его освоению в производстве, в том числе:

Разработка программы (конкретного проекта) создания нового продукта.

Реализация программы (проекта).

Создание опытного (промышленного) образца и проведение его испытаний с целью проверки технических характеристик, технологии изготовления, проверки безопасности, в том числе экологической и т.д.

Определение наименования, товарного знака, дизайна, упаковки, маркировки и решение прочих вопросов, связанных с оформлением нового продукта как товара предприятия.

Тестирование нового товара на рынке проводится по цене и другим коммерческим условиям на ограниченном рынке в течение ограниченного срока (но не менее 3-х месяцев). С учетом результатов тестирования определяются:

Каналы реализации, дающие наибольший экономический эффект предприятию;

Организация технического обслуживания продукта (гарантийного и послегарантийного) и другие вопросы реализации продукта на целевом рынке.

Принятие решения о внедрении нового продукта в производство завершает инновационный цикл создания нового продукта. Основой принятия решения о внедрении нового продукта в производство и о масштабе такого производства (ограниченная партия, серийное или массовое производство) являются маркетинговая программа по производству (производственному отделению). Разработка и принятие такой программы проводится с учетом маркетинговых программ по продуктам и результатов тестирования нового продукта на рынке. Маркетинговая программа по производству (производственному отделению) предприятия включает:

Коммерческое обоснование производственной программы, ее структуру, ассортимент и количественные показатели выпускаемой продукции;

Объем продаж, рентабельность продукции и производства в целом;

Производственные возможности предприятия: использование имеющихся производственных мощностей, обеспеченность ресурсами и квалифицированным персоналом;

Каналы и методы сбыта, известность и имидж предприятия на рынке;

финансовые возможности (в том числе общая сумма инвестиций в развитие производства и сбыта) и источники финансирования;

Прогноз результатов (прибыль или убыток) на расчетный период и др.

Специфика инновационного процесса с учетом жизненного цикла товара. Жизненный цикл рынка сбыта конкретного продукта (жизненный цикл товара) охватывает период производства и сбыта этого продукта и включает: внедрение товара на рынок (создание рынка), рост, зрелость, насыщение и спад. При этом инновационный процесс, связанный с конкретным продуктом, включает проведение НИОКР не только в период его создания, но и в период его серийного производства. Направленность этих работ и соответственно затрат в НИОКР зависит от содержания конкретных стратегий предприятия на рынке, определяемых с учетом жизненного цикла рынка сбыта продукта (жизненного цикла товара).

На стадии роста продаж (стадия жизненного цикла товара - рост) предприятие ведет разработку модификаций продукта в соответствии с дифференциацией потребительского спроса, то есть предприятие стремится выделить сегменты рынка, в которых предлагаемый продукт с минимальными изменениями выступает в роли специализированного, не имеющего аналогов для удовлетворения специфических потребностей.

На стадии зрелости предприятие стремится вести разработку оригинальных модификаций продуктов, отличающихся от продукции других производителей. Однако расширение номенклатуры при неизменной технологической базе не может быть беспредельным. В стадии зрелости рынка (товара) усиливается тенденция снижения нормы прибыли до определенной средней величины. Возможности конкуренции за счет дальнейшей дифференциации потребительского спроса исчерпываются. Стабилизируются номенклатурные ряды и стереотип продукции Рынок превращается в рынок стандартизованных изделий. Главным средством усиливающейся при этом конкуренции становится ценовая конкуренция.

На стадии насыщения рынка (товара) успехи в конкуренции связаны с сокращением издержек производства, что и определяет направленность инновационной политики (стратегии) предприятия.

На стадии слада (заключительной стадии товара) победу приносит межвидовая конкуренция (конкуренция новых технологий), связанная с появлением новых средств (продуктом) удовлетворения потребностей.

Реализация инновационного процесса может быть организована по одному из трех известных методов:

1) последовательная форма организации работ;

2) параллельная форма организации работ;

3) интегральная форма организации работ.

Последовательная форма организации инновационного процесса. Последовательную форму организации работ часто называют традиционной, так как она, во-первых, не зависит от степени интеграции научно-технической, производственной и сбытовой деятельности в рамках предприятия или предприятий, а во-вторых, имеет более давнюю историю своего возникновения. Инновационный процесс при последовательной организации реализуется поэтапно в строгой очередности работ, выполняемых функциональными подразделениями предприятия. Последовательность видов и этапов работ определяется технологией НИОКР (разработка технического задания, системная и схемотехническая проработка, конструкторские и технологические работы по созданию нового продукта, изготовление прототипа или опытного образца, его испытания на соответствие заданным требованиям, отработка документации для серийного производства, разработка сдаточной и эксплуатационной документации), организации промышленного производства и сбыта.

Проведение работ на каждом этапе регламентируется конкретным заданием и приемкой результатов на соответствие выданному заданию. При завершении каждого этапа и передаче работ в следующее подразделение имеется возможность принятия решения руководством предприятия о продолжении дальнейших работ или их прекращении. Последовательная организация работ имеет свои достоинства и недостатки.

Главное достоинство последовательной организации работ заключается в сокращении финансового риска, связанного с инновационным процессом, так как на каждом его этапе проводится оценка полученного результата, и могут быть внесены коррективы в проведение работ вплоть до полной их остановки. Кроме того упрощается контроль хода работ, которые на каждом этапе проводится по одному виду деятельности в конкретном подразделении. В качестве недостатков последовательной организации работ можно отметить следующие факторы:

Успех инновационного процесса зависит от качества и эффективности взаимодействия (связей) между участвующими подразделениями, которые затруднены при последовательной организации работ;

Процедурные моменты, связанные с замечаниями на различных этапах, выполняемых различными подразделениями по отдельным заданиям.

Параллельная форма организации инновационного процесса. При параллельной форме организации работы в очередном подразделении начинаются до завершения в предыдущем, допускается проведение работ по смежным этапам в различных подразделениях одновременно. При этом оценка работ каждого этапа и принятие решений по продолжению или прекращению дальнейших работ проводится после завершения соответствующего этапа. По сравнению с последовательной формой такая организация позволяет сократить общую продолжительность инновационного процесса, но увеличивает риск дополнительных затрат в случае отрицательного решения о продолжении дальнейших работ. Предприятие несет убытки за счет выполненного этапа, а также за уже начатый очередной этап. Параллельная форма организации инновационного процесса идентична последовательной за исключением различий, связанных с сокращением сроков выполнения работ, которые при неблагоприятных условиях могут повлечь дополнительные затраты.

Интегральная форма организации инновационного процесса. Интегральную организацию работ называют методом совместной разработки или совместного конструирования, а также иногда методом параллельного проектирования. Интегральная форма организации инновационного процесса предусматривает совмещение во времени практически всех видов работ, связанных с созданием нового продукта. Для реализации такой формы организации создается комплексная бригада (группа), состоящая из конкретных специалистов, необходимых для выполнения определенного комплекса работ. Такая организация работ аналогична проектной организационной структуре, хорошо зарекомендовавшей себя в военно-промышленном комплекса при выполнении больших и малых проектов.

По оценкам экспертов применение интегральной организации инновационного процесса сокращает длительность проведения НИОКР на 30-50 %, значительно сокращает число вносимых в проект изменений при его реализации и сокращает время выхода нового продукта на рынок. Проектная организация работ позволяет создать в рамках предприятия внутренний микроклимат, способствующий росту творческой инициативы и производительности труда.

1.4.Формы организации научно-технической деятельности

В современных условиях сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности интеграции науки и производства, главными из которых являются: ориентация исследований и разработок на потребности рынка; усиление влияния рыночных факторов и рыночной конъюнктуры на определение целей и стратегий предприятий.

Формы организации и управления научными исследованиями имеют большое разнообразие:

1.Государственные научно-технические центры (институты, конструкторские бюро, специальные конструкторские бюро и др.).

2.Государственные научно-технические программы.

3.Независимые научно-технические организации (научно-технические центры, научные лаборатории, венчурные компании и др.).

4.Внутрифирменные научно-технические центры.

5.Научно-технические филиалы и дочерние научно-технические компании промышленных фирм и ТНК.

6.Внутрифирменная сеть научных подразделений (подразделения НИОКР).

7.Научно-технические (творческие) коллективы по программам и проектам.

8.Технопарки.

9.Корпорации научных и технических коллективов типа «вуз - завод», «университет - фирма» и другие.

Разработка нововведений по отдельным видам продукции реализуется в виде новых поколений такой продукции с новыми, отличающимися характеристиками и качеством. Каждое последующее поколение имеет меньшую продолжительность жизненного цикла, при этом увеличивается поток информации, сопровождающий создание нового продукта, появляется возможность параллельного выполнения работ по новациям новых поколений.

Реализация инновационной деятельности в большинстве случаев осуществляется в виде конкретных инновационных (инвестиционных) проектов. Такой проект можно понимать как дело, деятельность, мероприятие, предлагающее осуществление комплекса определенных действий, обеспечивающих получение нового результата, достижения новых целей, а кроме того, как систему организационных, правовых, методических, расчетных, теоретических и финансовых правил и документов, необходимых для осуществления целенаправленных действий по развитию предприятия и обеспечению его конкурентоспособности в условиях международной интеграции рынка.

Новым в 80-е годы явилось создание и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, который выделился из общего процесса управления производством и выпуском традиционной продукции. Переход к новой системе управления предусматривает выделение проблематики инновационного процесса и превращение его в самостоятельный объект исследований.

1.5.Развитие интегрированных систем управления инновационным процессом

Управление нововведениями представляет собой совокупность основных функций менеджмента (маркетинг, планирование, организация, контроль и мотивация), которые направлены на решение специфических задач поиска идей, разработки и внедрения нововведений, обеспечивающих конкурентоспособность фирмы в течение всего периода ее существования.

Сфера управления нововведениями охватывает все стороны хозяйственной деятельности предприятия, направленной на получение выгоды (прибыли) или социального эффекта: научные исследования и разработки (ПИОКР), производство) сбыт, финансирования работ, информационное обеспечение, обмен технологиями и тд.

Управление инновационным процессом направлено ни решение следующих проблем:

1. Исследование рынка для определения необходимой иновации

2.Прогнозирование жизненного цикла нового продукта и необходимых мероприятий по созданию, производству и сбыту этого продукта в течение его жизни (размер и характер необходимых производственных площадей, необходимые инвестиции, условия обеспечения персоналом и т.п.).

3.Определение системы сбыта нового продукта.

4.Анализ условий обеспечения ресурсами, необходимыми
для производства (материалы, полуфабрикаты и комплектующие
изделия, в том числе доступность этих ресурсов и конъюнктура
рынков ресурсов).

5.Определение субподрядчиков для освоения и необходимых поставок оборудования и оснастки, а также кооперированных поставок деталей, узлов и полуфабрикатов, в том числе определение степени и форм их участия в реализации нововведений (партнерство, создание совместных производств и др.).

6.Проработка взаимодействия с конкурентами при освоении технически сложного и (или) рискового продукта.

7.Оценка и анализ затрат и выгод вариантов нововведений и их внедрения с учетом реальной и прогнозируемой рыночной конъюнктуры.

8.Оценка эффективности инвестиций в конкретное нововведение и планирование инновации как инвестиционного проекта с учетом альтернативных вариантов инвестиций в другие проекты.

9.Анализ ожидаемых рисков и неопределенностей. Определение средств и методов их минимизации и управления ими.

10.Исследование технологического уровня конкретной инновации и возможностей передачи (заимствования) технологий в процессе создания, освоения, размещения и поддержания минимально необходимого уровня продаж на рынке.

11.Определение организационной формы проведения работ по созданию, освоению и производству, а также сбыту нового продукта.

Практика функционирования ведущих компаний развитых стран показывает, что их успехи связаны с разработкой интегрированной системы управления инновациями.

Понятие системы управления включает создание инновационной структуры и соответствующей культуры управления инновациями, при которых основные направления технологического развития и совершенствования производства предприятия (корпорации) связаны с созданием новой продукции и интегрируются в общий стратегический план его развития.

Политика роста предприятия непосредственно увязывается с постоянной перспективой нововведений, включая создание новой продукции, новые (более совершенные) методы производства и управления, диверсификацию деятельности и проникновение предприятия в новые сферы бизнеса и на новые рынки. Этому способствует децентрализация управления творческой деятельностью, широкое использование принципов малого предпринимательского бизнеса с учетом рискового капитала, который перемещается из сферы независимых рискофирм и фондов рискокапитала в сферу интересов и деятельности промышленных предприятий(корпораций).

Совершенствование управления инновациями на современном этапе стало одним из важнейших средств поддержания активности и стабилизации позиций ведущих компаний в освоенных областях бизнеса, а также средством экспансии в новые сферы деятельности и передела мировых и региональных рынков.

Основными принципами реализации этой политики являются:

1)создание внутреннего климата и условий, стимулирующих творческий поиск и освоение нововведений;

2)стратегическая нацеленность инновационного процесса на нужды потребителя и формирование дополнительного спроса;

3)интеграция и подчинение приоритетных направлений инновационной политики на достижение стратегических целей и конкретных задач, обеспечивающих благополучие предприятия в ближней и дальней перспективе;

4)ускорение процесса «исследования - производство - сбыт», в том числе за счет сокращения числа уровней управления инновационным процессом;

1.6.Подразделения развития новой продукции

Главной задачей системы управления нововведениями стало внедрение более гибкой и комплексной системы планирования, координации и стимулирования инноваций, направленных на развитие предприятия, а также ускорение разработки и внедрения новой продукции за счет специализации работ в рамках инновационного процесса.

Организационно это реализуется путем рассредоточения служб и отделов, занимающихся реализацией технической политики и управлением нововведениями, по различным уровням организационной (управленческой) структуры и внедрения отлаженной системы их взаимодействия и контроля. Такой подход отражает высокий уровень специализации производственных отделений и других структурных подразделений предприятия и предполагает раздельное планирование и финансирование новой продукции и новых видов создаваемых изделий. Этот подход имел широкое распространение и продолжает эффективно функционировать во многих ведущих компаниях.

В наукоемких отраслях произошел переход к новой интегрированной системе управления инновационным процессом как самостоятельным объектом управления.

Интегрированная система управления инновационным процессом включает:

1)создание на высшем уровне управления предприятием специализированных формирований и подразделений в форме советов, комитетов или рабочих групп по разработке научно-технической политики (инновационной политики) предприятия, корпорации;

2)создание центральных служб новых продуктов;

3)выделение целевых проектных групп по разработке новой продукции;

4)повышение роли подразделений НИОКР в производственных отделениях, научных лабораторий и научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;

5)образование венчурных подразделений и фондов стимулирования инновационной деятельности;

6) организацию консультационной помощи в области нововведений;

7) создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии

Координацию работ отдельных подразделений по подготовке предложений и организации осуществления нововведений обычно осуществляет комитет по планированию новых товаров в рамках реализации единой стратегии по нововведениям и технической политики фирмы.

Центральные службы новых продуктов обеспечивают разработку технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой подразделениями предприятия, а также способствуют и облегчают (ускоряют) процесс передачи и внедрения нововведений в производственных отделениях фирмы.

Отделения (отделы) новых продуктов создаются как самостоятельные специализированные подразделения предприятия для осуществления непосредственной координации всей инновационной деятельности (в рамках предприятия в целом) по закрепленным направлениям, в том числе обеспечивают согласование целей и направлений его технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, мониторинг создания и внедрения новой продукции и рассмотрение проектов новой продукции.

Проектно-целевые группы по НИОКР и производству новой продукции являются самостоятельными хозяйственными подразделениями для обеспечения комплексного выполнения работ по созданию, внедрению и серийному производству конкретного нового продукта или реализации конкретного проекта. Эти группы создаются на среднем уровне управления и подчиняются высшему руководству предприятия. Целевые группы создаются на временной или постоянной основе на срок от 2-3-х до 10-ти и более лет. Часто такие группы возглавляются непосредственно авторами нововведений. Как правило, группы не согласовывают свои действия с другими подразделениями предприятия. Наряду с этими группами создаются временные коллективы для решения конкретных инновационных задач.

Отделы НИОКР в производственных отделениях в интегрированной системе стали играть более важную роль. На них возложено кроме поиска идей и разработки новой продукции также их быстрое доведение до стадии производственного освоения, коммерческого производства и быта. Соответственно увеличился объем финансирования этих подразделений, который составляет в новой системе 3-10 % объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.

Венчурные подразделения организуются на крупных предприятиях, в корпорациях за счет собственного венчурного (рискового) капитала. Венчурные компании при достижении успеха поглощаются более крупными организациями или устанавливают с ними долгосрочные межфирменные связи.

Централизованные инвестиционные фонды предприятия (корпорации) способствуют развитию и увязке инновационных проектов и общей стратегии, направленной на обеспечение его долговременного успеха.

Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях обеспечивают повышение конкурентоспособности продукции и повышение эффективности производственно-сбытовой деятельности отделений в целом за счет активизации инновационных процессов по закрепленным направлениям деятельности, а также в области организации и управления разработкой, производством и сбытом продукции (услуг).

Консультационные и аналитические группы создаются на предприятиях, в корпорациях в составе специалистов по широкому кругу вопросов исследований, разработки, производства и сбыта новой продукции, менеджмента и по другим специальным (функциональным) вопросам бизнеса.

2.АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ОАО “КЕРАМИН”

2.1.Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Керамин" – крупнейшее в Европе предприятие по производству высококачественной керамической облицовочной плитки, керамического гранита и санитарной керамики. Преемственность и верность традициям (историю предприятие ведёт с начала 20-го века), продуманная стратегия развития позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на рынке.

Сегодня "Керамин" - это современный стиль и дизайн, создающий новую эстетику восприятия интерьера, это качество надёжное и доступное, по привлекательной для покупателя цене, это престиж и достоинство выбора. А значит - это выгодность бизнеса и признание потребителя.

Брэнд "Керамин" - лидер в странах СНГ по объёмам выпуска керамической плитки: не менее 15 млн. кв.м. в год, и санитарной керамики - 1 500 000 единиц в год. Миллионы квадратных метров первоклассной керамической продукции "Керамин" и современные изделия санитарной керамики доставляются потребителям на обширной территории от Архангельска до Северного Кавказа, от центральных областей России до Поволжья и Урала, Астаны и Бишкека, Кишинёва и Душанбе. По достоинству продукцию "Керамин" оценили в странах Балтии, в Дании, Швеции, Италии, Франции, Германии и Польше.

На предприятии создан Центр современного дизайна, где активно работает творческая группа художников и дизайнеров. Основная задача специалистов Центра – создание новых дизайнов и коллекций керамической плитки, керамического гранита и санитарной керамики. Дизайны разрабатываются комплексно, т.е. определяются формат, фактура, рисунок плитки, композиция и виды декоративных элементов, цветовые решения, материалы, которые необходимы для их производства, поэтапно определяется процесс создания желаемых эффектов и фактур. При создании новых коллекций учитываются тенденции "керамической моды", ожидания покупателей и специфика современного рынка. Процесс творческого поиска не прекращается. Художники и дизайнеры из графических студий Италии и Испании посещают все крупные международные выставки. Специалисты Центра разрабатывают концепции и макеты каталогов и других рекламных материалов ОАО "Керамин", создают проекты выставочных павильонов и стендов для представления предприятия на международных выставках, форумах, семинарах и ярмарках.

Все предприятия ОАО "Керамин" оснащены самым современным оборудованием, при производстве продукции применяются инновационные технологии, наращиваются производственные мощности и объёмы выпуска продуктов "Керамин", на предприятиях работают уникальные коллективы высококвалифицированных специалистов, успешно развивается маркетинг, динамично расширяется товаропроводящая сеть.

ОАО "Керамин"- современное предприятие, оснащённое передовыми технологиями и новейшим оборудованием для керамической отрасли ведущих мировых производителей. С 1990 года предприятие сотрудничает с итальянской фирмой "SACMI" - лидером по производству оборудования для керамической отрасли. Результатом успешной совместной работы стала крупномасштабная модернизация производства. На предприятии используют уникальные инновационные разработки, постоянно идёт модернизация технологических процессов и производственных циклов, что позволяет создавать уникальные продукты. Сегодня стало возможным имитировать различные фактуры натурального камня, текстильных материалов, дерева, металла.

Завод постоянно ведёт работу по обновлению ассортимента выпускаемой продукции. Изучается опыт ведущих предприятий Испании и Италии в разработке новых дизайнов плитки и применения новейших технологий. Сегодня новые виды керамических плиток ОАО "Керамин" по всем характеристикам не уступают аналогам ведущих мировых производителей керамических плиток. А разнообразие ассортимента выпускаемой продукции позволяет предлагать покупателям изысканную по дизайну, современную, модную продукцию высокого качества, различных ценовых категорий и широкого спектра применения.

С 1997 года на оборудовании итальянской фирмы "SACMI" начато производство нового уникального материала – керамического гранита. Керамический гранит (GRES porcellanato (ит.)) – одна из новейших технологий в керамическом производстве. Керамический гранит относится к области высоких технологий и представляет собой новое поколение керамики, которая не просто имитирует природный камень, но посредством использования природного сырья и современных высоких технологий воспроизводит свойства натурального камня. Керамический гранит ОАО "Керамин" успешно прошёл испытания на соответствие европейским стандартам и получил положительное заключение в Керамическом Центре в г. Болонье – официальном контрольном органе Италии. По своим техническим, эксплуатационным и эстетическим характеристикам не уступает аналогичной продукции испанских и итальянских производителей, его качество и дизайн восхищает специалистов крупнейших передовых производителей керамической плитки и керамического гранита.

Модернизация и совершенствование технологических процессов на предприятии ведётся постоянно. Так в 2000-2003 годах большая часть оборудования обновлена. Установлено итальянское оборудование "System Ceramics" и внедрена технология нанесения рисунка установкой "ROTOCOLOR". Установленные линия третьего обжига фирмы "КЕМАС" по производству фризовой плитки и две линии по выпуску объемных декоративных элементов позволили дополнить, разнообразить и обогатить существующие коллекции керамической плитки. Сегодня на предприятии имеются возможности выпускать новые, актуальные и современные виды продукции, интересные коллекции, плитки инновационных фактур и сложных дизайнов. Режим работы конвейерных линий принят по их максимальной загрузке – 360 суток в году, что позволяет бесперебойно вести производство и обеспечивать партнёров необходимыми объёмами высококачественной продукции, что, в свою очередь, позволяет им поддерживать в местах продаж оптимальные запасы продукции и в полной мере удовлетворять потребности потребительского рынка.

В 2003-2004 годах на предприятии сертифицирована система качества производства всех видов плитки (в том числе фризов) и санитарно-технических изделий по СТБ ИСО 9001-2001. Этот международный стандарт гарантирует соответствие всем жёстким требованиям на стадиях производства, транспортирования и хранения продукции

В декабре 2005 года предприятию был выдан экологический сертификат соответствия, который удостоверяет, что система управления окружающей средой разработки и производства на предприятии соответствует требованиям СТБ ИСО 14001-2005. Что подтверждает экологически безопасное производство и высокое качество контроля на ОАО "Керамин

Ассортимент выпускаемой продукции разнообразный. Это более 30 коллекций облицовочной плитки, которые состоят из светлой и тёмной плитки для стен; декоров и бордюров, включая объёмные декоративные элементы; напольной плитки. Коллекции выпускаются в различных цветовых вариантах. Также производится неколлекционная облицовочная плитка, глазурованная плитка для облицовки пола и различные виды керамического гранита – более 20 коллекций и видов.

ОАО "Керамин" выпускает керамическую плитку следующих форматов:

Для облицовки стен: 10*10см., 20*20см., 20*30см., 27,5*40см. - с декоративными элементами (декорами и бордюрами, включая объёмные фризы)

Для облицовки пола: 30*30см

Керамический гранит: 30*30см., 40*40см., 45*30см., 45*9,8см., 45*4,7см., 30*15см., 30*10см., 30*9,7см., 15*15см., 10*10см., 9,7*9,7см. - с декоративными вставками.

Предприятие за годы активного развития (керамическая плитка производится с 1961 года) накопило огромный опыт в организации производства, в освоении инновационных технологий, модернизации и совершенствовании производственных процессов, установлении стабильных и взаимовыгодных партнёрских отношениях. Приобрело статус надёжного и успешного производителя и поставщика керамической плитки.

Предприятие находится в г. Минске, по адресу: 220024, ул.Серова, 22.

ОАО "Керамин" принимает участие в международных и региональных отраслевых выставках, является победителем и лауреатом многочисленных государственных и международных конкурсов, имеет престижные награды и дипломы:

"Бренд года 2004" (Беларусь), "Бренд года 2005" (Беларусь), "Бренд года 2005" (Молдова), "Лучшие товары Республики Беларусь", "Лучшие товары Республики Беларусь на рынке Российской Федерации", "Факел Бирмингема" (США) - престижная награда Международной Академии лидеров бизнеса и управления "За успешное экономическое выживание и развитие в трудных экономических условиях, "Золотой глобус" (Дания), "Золотая звезда" (Испания), "Гран-при" (Франция), "Золотой орёл" (Германия-Голландия) и другие

Рассмотрим технико-экономические показатели работы предприятия с 2007-2009 гг.

В исследуемом периоде объем производства продукции возрос на 82% в действующих ценах. Вместе с тем анализ данного показателя в сопоставимых ценах показывает, что фактически прирост продукции составил 49,8%.

Из таблицы 2.1 видно, что повышение темпа роста общих издержек (180%) в 2009 году по сравнению с 2007 годом произошло в основном за счет значительного темпа роста затрат на топливно-энергетические ресурсы (640,3%) и подтверждается увеличением показателя энергоемкости на 7,4%.

Отмеченное превышение прироста стоимости произведенной продукции (82%) над приростом затрат (80%) свидетельствует о повышении эффективности производства, что и подтверждает повышение показателя прибыли в 2009 году по сравнению с 2007 на 159 млн.руб., а также снижения затрат на 1 рубль товарной продукции на 1.1%.

Темп роста производительности в исследуемом периоде составил 182 %.

По полученным результатам видно, что снижение суммы оборотных средств на 7% и среднегодовой стоимости основных производственных фондов на 9% привел к увеличению отдачи оборотных фондов на 74%, увеличению показателя фондоотдачи и снижению показателя фондоемкости на 99% и 61% соответственно.

2.2.Анализ управления инновационной деятельностью на предприятии ОАО “Керамин”

Рассмотрим инновационную деятельность предприятия.

В части инновационной деятельности предприятия в 2009 г. проводятся работы по совершенствованию ассортимента выпускаемой продукции за счет применения новых видов сырья и материалов, разработки и совершенствования организационно-технологических процессов, внедрения новых видов оборудования и средств малой механизации.

В целях повышения эффективности работы предприятия, оздоровления финансового положения, увеличения высококачественной конкурентноспособной продукции на фирме, разработаны комплексные мероприятия, предусматривающие реформирование системы управления, системы планирования стратегии маркетинга, позволяющие создать собственную товаропроводящую сеть, укрепление связи с поставщиками сырья путем заключения договоров о сотрудничестве по разработке новых видов сырья, частичную замену устаревшего парка технологического оборудования и внедрение прогрессивных технологий,сертифицирование системы качества управления предприятием на базе международных стандартов ИСО-9000.

В ОАО "Керамин" предусмотрено внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства, в которую включены мероприятия по внедрению прогрессивных технологических процессов, нового высокопроизводительного оборудования, комплексной механизации и автоматизации производства, модернизации действующего оборудования.

В ОАО "Керамин" планируется так же установка современного высокопроизводительного технологического оборудования.

Внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства включает мероприятия по внедрению прогрессивных технологических процессов, нового высокопроизводительного оборудования, комплексной механизации и автоматизации производства, модернизации действующего оборудования.

Комплекс этих мероприятий обеспечивает техническое перевооружение в ОАО "Керамин" позволяющее значительно увеличить выпуск продукции, повысить производительность труда, экономить сырьевые ресурсы, повысить эффективность производства в целом.

3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАИЦОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО “КЕРАМИН”

Рассмотрим предложения по совершенствованию организации управления инновационной деятельности в ОАО "Керамин".

Повышение технического уровня производства будет осуществляться за счет разработки и внедрения технологий, способных обеспечить быструю сменяемость моделей и гарантировать качество выпускаемого ассортимента, снижение себестоимости продукции, что сделает возможным приобретение ее покупателями с различным уровнем доходов.

Этим задачам отвечает функционирующая на предприятии САПР «Гербер». Из-за частой сменяемости моделей с целью повышения эффективности работы предприятия, улучшения качества продукции, основное усилие предприятия направлено на продолжение технического перевооружения подготовительно производства, совершенствование организационно-технологического процесса подготовки с учетом рекомендации немецкой фирмы «Вайс-Консалтинг».

Для повышения технического оснащения производственных потоков продолжена работа по созданию организационно-технологических потоков, а также по внедрению специального и универсального оборудования, а также оборудования ВТО.

Важным фактором обеспечения экономического развития предприятия станет более эффективное, менее энерго- и материалоемкое производство продукции, а также рациональное использование трудовых ресурсов,

За счет проведения организационно-технических мероприятий планируется снизить материалоемкость продукции в течение 2010 - 2011 годов на 2,0%, трудоемкость выпуска продукции на 15%, в том числе в 2011 году - на 4%.

Проведем расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Показатели эффективности проекта приведены в таблице 3.1 (Приложение Б)

Показатели эффективности инновационной деятельности.

1. ЧДД (чистый дисконтированный доход).

ЧДД = (10 - 27.95)*1 + (10 - 0)*0.9091 + (15 - 0)*0.8264 + (20 - 0)*0.7513 + (40 - 0)*0.6830 + (60 - 0)*0.6209 = 83.13 тыс. USD

Если ЧДД > 0, капиталовложения в проект считаются эффективными,

R t – результаты на t-том шаге расчета;

З – затраты;

Е – норма дисконта (0.1);

r – количество лет.

Кд = 1/(1 + Е)^r = 1/(1 + 0.1)^0 = 1

Кд1 = 1/(1 + 0.1)^1 = 0.9091

Кд2 = 1/(1 + 0.1)^2 = 0.8264

Кд3 = 1/(1 + 0.1)^3 = 0.7513

Кд4 = 1/(1 + 0.1)^4 = 0.6813

Кд5 = 1/(1 + 0.1)^5 = 0.6209

2. Простая норма прибыли.

NP – чистая прибыль;

P – процент на заем капитала;

I – общие инвестиционные издержки.

R = (111.08/27.95)*100 = 397%

R > 1, то проект следует принять

7. Период окупаемости (проект без учета дисконтирования).

Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя То имеет вид:

То = n , при котором Пч > I. 10 + 10 + 15 = 35 тыс. USD>27,95 тыс. USD

I – издержки;

П ч – чистая прибыль по проекту

То = 3 года

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеприведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1.Инновации являются главным средством обеспечения конкурентоспособности продукции и обеспечения устойчивости успеха предприятия (корпорации) на рынке в целом. В силу этого управление инновационный деятельностью является составной частью и одним из основных направлений стратегического управления предприятием.

2.Новым продуктом называют товар с новыми свойствами, производство и сбыт которого добавляются к существующему ассортименту.

Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом, или комбинацией новых механизмов и (или) приспособлений без изменения самого продукта. При этом простые усовершенствования существующих изделий к новым продуктам не относят.

3.Процесс инноваций включает ряд последовательных этапов: систематизация поступающих идей нововведений, формирование идеи нового продукта, анализ экономической эффективности нового продукта, создание нового продукта, тестирование нового товара на рынке, принятие решения о внедрении нового продукта в производство.

4.Реализация инновационного процесса может быть организована по одному из трех известных методов:

Последовательная форма организации работ;

Параллельная форма организации работ;

Интегральная форма организации работ.

Был проведен анализ управления инновационной деятельностью ОАО “Керамин”

Разработаны предложения по совершенствованию организации управления инновационной деятельностью на предприятии ОАО “Керамин”.

Для обеспечения конкурентоспособности продукции и достаточного уровня рентабельности фабрике необходимо, во-первых, улучшить качество производимой продукции и обеспечить увеличение ассортимента продукции. На решение данной задачи и направлена программа модернизации производства.

В качестве базовой маркетинговой стратегии заводу следует принять стратегию совершенствования товара, а именно увеличение ассортимента продукции.

Соответственно, продукция завода должна позиционироваться на рынке как более качественная и, соответственно, более дорогая, чем продукция конкурентов.

Для реализации данных мероприятий был разработан бизнес-план.

Срок окупаемости проекта составит 3.0 лет, т.е. через 3 года после проведения реконструкции становиться возможным возврат общей суммы капитальных вложений.

Индекс рентабельности инвестиций равен 3.97. Это значит, что на каждую единицу дополнительных инвестиций придется 3.97 единиц текущей стоимости будущих поступлений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Кругликов В.В., Гончаров В.И., Вишняков В.А. Инновационная деятельность на предприятии. – Мн.,МИУ,2003 г.

2.Фатхутдинов Р.А. И Инновационный менеджмент – СПб., Питер, 2002 г.

3.Зайцев О.А.,Радугин А.А.,Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. –М.: Центр, 2003.

4..В. И. Гончаров. Менеджмент. Минск – 2003 г

5.Зайцев О.А.,Радугин А.А.,Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. –М.: Центр, 2002 г

6.Бланк И.А. Основы менеджмента.- Киев: МП "Итем" ЛТД, 2000.

7.Дзарасов С.С.Каждому – об управлении. –М.: Мысль,2001 г.

8.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2002.

9.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М., 2004 г

10.Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева и др. - М.ИНФРА-М, 2001 г.

11.Мескон М.. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002 г.

12.Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие.- Мн.,2004 г.

13.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М, 2006 г.

Приложение А

Таблица 2.1 Анализ основных технико-экономических показателей работы предприятия с 2007-2009 гг.

№ п/п	Наименование показателя		Значение показателя			Абсолютный прирост			Темп роста, %
№ п/п	Наименование показателя						2009 к 2008			2009 к 2008
А	Б	В	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Объем произво- дства товарной продукции: В действующих В сопостави- мых ценах
2.	Общие издержки	млн. руб.	2071	2687,8	3746,2	616,8	1058.4	1675.2	129,8	139	180
3.	Материальные затраты	млн. руб.	1192	1493,8	2233,2	301,8	739,4	1041,2	125,3	149,5	187,4
4.	Затраты на топливно-энергетичес- кие ресурсы	млн. руб.	31	119,5	198,5	88,5	79	167,5	385,5	166,1	640,3
5.	Балансовая при- быль отчетного периода	млн. руб.	90,8	121	145	+30.2	+ 24	+54.2	133	120	159
6.	Оборотные средства	млн. руб.	245,9	718	230	472,1	-488	-15.9	292	32	93
7.	Среднегодовая стоимость основных производствен-ных фондов	млн. руб.
8.	Среднесписочная численность работников
10.	Затраты на 1 рубль товарной продукции
	Фондоотдача	руб./ руб. фонд.
	Фондоемкость	руб./ руб. прод.

Приложение Б

Таблица 3.1 Показатели эффективности проекта

Наименование показателей	в целом по проекту	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Потребность в инвестициях тыс. USD	27.95	27.95	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Из них
внутренний валютный кредит, тыс. USD	27.95	27.95
Чистая прибыль, всего, тыс. USD	155	10	10	15	20	40	60
Показатели эффективности проекта:
Коэффициент дисконтирования	1	0.9091	0.8264	0,7513	0,6830	0,6209
NP, тыс. USD	111.08	10	9.091	12.396	15.026	27.32	37.254
ЧДД, тыс. USD	83.13	-17.95	9.091	12.396	15.026	27.32	37.254
Простая норма прибыли	2.55
Период окупаемости, год	3 года

Инновация - это конечный результат инновационной деятельности в виде нового или усовершенствованного продукта, который внедрён на рынок.

Новшество – это новый технологический принцип, метод или процесс.

Новшество, используемое в рамках одной организации, т.е. без коммерческой цели – нововведение .

Инновационный менеджмент – совокупность принципов, методов и форм управления инновац процессом, деят-тью и структурой работников занимающихся инновационной деятельностью.

Инновационный менеджмент – это особый вид проффессионадеят-ти, направленный на достижение конкретных инновационных целей действующей в рыночных условиях фирмы, оптимальных результатов на основе рационал использования научных, трудовых, материал и финанс ресурсов, применения многообраз принципов, функций и методов экономич-го механизма менеджмента.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

Разработку планов и программ инновациондеят-ти

Наблюдение за ходом разработки инновации и ее внедрением

Рассмотрение инновационных программ

Инновационная деятельность - деятельность, направленная на внедрение новых идей, научных знаний, технологий, видов продукции и т.д. в области производства, управления, труда на предприятии и отрасли.

Инновационная программа – комплекс инновационных проектов и мероприятий, согласованный по ресурсам, исполнителям и срокам их осуществления и обеспечивающий эффективное решение задач по освоению и распространению принципиально новых видов продукции (технологий).

Различные виды инноваций предъявляют специфические требования к инновационному менеджменту в производственной фирме . Научно-технический прогресс, новые технические знания, трансформируясь в инновации, позволяют улучшить производственные процессы, применять более производительную безопасную технику, новые виды сырья, изменять социальные условия труда. Все виды инноваций находятся в тесной, неразрывной связи. Так, продукция - инновация может влиять на изменение производственных процессов, технологий, организационных условий (переучивание работников и создание специальных условий труда). Через процесс-инновацию одновременно можно создать необходимые технические предпосылки для продукции-инновации. В то время, как продукция-инновация направлена на результат труда, процесс-инновации – на повышение выработки в производственном процессе, а социальные инновации связаны с изменениями в области социально-технической системы.

Управление инновационным процессом производственной организации всегда являлось актуальной задачей. Но в условиях развития рыночных отношений требования к качеству решения этой задачи неизмеримо повысились. Это предполагает использование автоматизированных систем для получения и обработки информации по ценам на сырье и энергию, материалы и конструкции и фактором их изменения.

Структура подобной информационной системы для управления инновационным процессом фирмы предполагает следующую последовательность системного решения данной задачи: формулировка проблемы, структуризация проблемы, построение типового дерева целей, составление экономической модели управления, прогнозирование будущего состояния и оценка коммерческого риска, диагностирование и формирование вариантов инноваций, отбор мероприятий, реализация программы мероприятий, разработка информационно-логической системы, формирующей сведения о состоянии факторов увеличения прибыли.

Таким образомфункции управления инновационными процессами фирмы сводятся к следующему:

Þ управление использованием новой техники, новых технологических процессов, или нового рыночного обеспечения;

Þ управление внедрением продукции с новыми техническими свойствами;

Þ управление использованием новых материалов и конструкций;

Þ внесение изменений в организацию производства и его материальное обеспечение;

Þ управление маркетингом и освоением новых рынков сбыта продукции.

Организации делятся на: организационно-активные и разработчики инновации.

В организ занимаются: тех отдел, планово-производственный и главный инженер

Понятие и выбор базовой конкурентной стратегии

Стратегия - поведение фирмы в долгосрочной перспективе, позволяющее ей выжить в конкурентной борьбе.

Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. Она определяет, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Конкуренция - это борьба за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных сегментах рынка. Конкуренция является тонким селективным и гибким механизмом, действует так же, как закон естественного отбора.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства как самого товара, так и дополнительных услуг, форм производства, сбыта и продаж, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими конкурентами. Превосходство является относительным, определяется по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или сегменте рынка.

Конкурентоспособность можно определить как степень притягательности продукции фирмы для потребителей, обеспечивающей эффективность функционирования фирмы. Она приносит ощутимые выгоды в себестоимости производства и качестве продукции, но в первую очередь отражается не на величине прибыли, а на жизнеспособности фирмы.

В качестве основных признаков классификации могут быть выделены следующие:

1. Уровень принятия решений.

2. Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ.

3. Стадия жизненного цикла.

4. Степень агрессивности организации в конкурентной борьбе.

Последние три отражают уровень С-ий бизнеса.

Согласно первому из них, предложенному И.Ансоффом, в процессе СП в орг-ии выделяются четыре уровня принятия страт-х решений:

Корпоративный (На этом уровне принимаются решения по ключевым вопросам финансирования и управления корпорацией); фирменный или сфер бизнеса (разрабатывается С-ия конкурентного потенциала фирмы или сферы бизнеса, базирующаяся на корпоративном С-ическом плане); функциональный - уровень руководителей функциональных направлений -маркетинга, финансов, управления персоналом и т. п.; линейный – (Принимаются решения по текущей деятельности соответствующего подразделения (оперативные С-ии)).

Базовые стратегии Портера

1. Лидерство по издержкам

Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли.

Самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов.

Обслуживать достаточно много разных сегментов рынка.

Искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки.

Нельзя игнорировать принципы дифференциации

Постоянное наблюдение за текущей ситуацией.

2. Дифференциация

Дифференциация заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли

3. Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него. Портер делит стратегию фокусирования на две части.

1. фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли.

2. фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию(не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.