Корпоративная культура существует в организации, не зависимо от того, насколько часто сотрудники и руководство компании вспоминают или задумываются о ней. Основные составляющие корпоративной культуры (система ценностей, установки и убеждения сотрудников, правила и формы взаимоотношений между людьми), формируются постепенно, по мере развития компании путем закрепления наиболее прижившихся правил и норм поведения и коммуникации людей в организации. Корпоративная культура не бывает «правильной» или «неправильной». Она может либо соответствовать стратегическим целям организации и способствовать их достижению, либо, напротив, стать препятствием на пути реализации стратегии и эффективной работы персонала. Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

принятая система лидерства;

стили разрешения конфликтов;

действующая система коммуникации;

положение индивида в организации;

принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Дж. Эванс и Б. Бергман дают следующее определение корпоративной культуры: «Это понятие включает единую систему ценностей, норм и правил деятельности, передаваемую сотрудникам, которые должны ее соблюдать. Сюда входят:

Временные понятия (ориентация фирмы на кратко- или долгосрочную перспективу);

Гибкость рабочей среды (требования к внешнему виду, возможность отходить от правил, официальность в отношениях с подчиненными и т.д.);

Использование централизованной/децентрализованной структуры управления (какое влияние на принимаемые решения оказывают руководители среднего уровня);

Уровень неформальных контактов (свободно ли общаются сотрудники друг с другом);

Использование для выдвижения кандидатов из собственной организации (пользуются ли сотрудники фирмы преимуществами

При заполнении открывающихся вакансий)».

История развития корпоративной культуры

Концепция корпоративной культуры (Corporate Culture} была разработана в США в 80-е годы XX века.. Связано это было с потребностью крупного и среднего бизнеса, которому потребовались новые подходы к управлению, чтобы поднять эффективность труда.

Функции корпоративной культуры

Функциями является:

1) воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

2) оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с существующими нормами культурного поведения и с идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных);

3) регламентирующая и регулирующая функции, т.е. применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников;

4) познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность);

5) смыслообразующая функция (влияние на мировоззрение работника, превращение корпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние конфликта;

6) коммуникационная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие;

7) функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

8) рекреативная функция (восстановление духовных сил с процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры.

4. Взаимосвязь понятий «корпоративная культура» и «организационная культура»

Соотношение понятий «организационная культура» и «корпоративная культура».

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последние годы органи­зационную (корпоративную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управ­ления организационным поведением.

Организационная культура - новая область знаний, входя­щая в серию управленческих наук. Она выделилась также из от­носительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономер­ности в следующих направлениях: личность в организации; груп­повое поведение в организации; поведение руководителя в орга­низации; адаптация организации к внутренней и внешней среде, повышение организационной эффективности в деятельности ор­ганизации.

Постановка проблемы корпоративной культуры и ее систе­матическое изучение началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Аллан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие.

5 . Составляющие корпоративной культуры

Основные составляющие корпоративной культуры (система ценностей, установки и убеждения сотрудников, правила и формы взаимоотношений между людьми), формируются постепенно, по мере развития компании путем закрепления наиболее прижившихся правил и норм поведения и коммуникации людей в организации.

6.Виды корпоративной культуры

Виды корпоративных культур

«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.

7.Методы формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа

1 определение миссии организации, базовых ценностей;

2 формулирование стандартов поведения членов организации;

3 формирование традиций организации;

4 разработка символики.

связь общественность корпоративный культура

Корпоративная культура организации

Многие «узловые» вопросы, связанные с корпоративной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к корпоративной культуре, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет «пёстрая смесь» до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино «под крышу» одного, достаточно ёмкого и универсального понятия «корпоративная культура».

На рубеже 80-90-х годов ХХ века феномен корпоративной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: «Теория Z» преподающего в США японца Оучи и «В поисках эффективного управления» (Питерс и Уотерман). среди прочих присутствовали и тезисы о том, что корпоративная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность, а также восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Следовательно, корпоративная культура это комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, традиций и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании, а также взаимодействующих между собой. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Она регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях. Для эффективной работы организации необходимо иметь сильную корпоративную культуру, которая характеризуется тем, что ее стержневые ценности четко определены, активно поддерживаются и широко распространяются; чем больше членов организации разделяют их, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура, и, следовательно, она оказывает более глубокое влияние на организацию.

Ценность - то, что человек или коллектив наделяют значимостью, приоритетом перед множеством. Корпоративная ценность - ценность, которая постулируется и признаётся сотрудниками фирмы, как коллективом.

При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Интересной в этой связи представляются четыре типа корпоративной культуры.

1. Клановая культура. Организации похожи на большие семьи, где у людей масса общего. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

В клановой культуре выделяют два типа лидеров: пособник, ориентированный на людей и процессы и наставник, заботливый и проявляющий участие.

2. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец - ориентирован помыслами в будущее, озабоченный тем, куда идет организация, делающий акцент на возможностях и оценивающий вероятности. Признак этого стиля лидерства - стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций.

Роли лидера в иерархической культуре:

Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.

Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В рыночной культуре лидер это - боец - агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы - доминантная цель, фокус внимания - на внешних конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип постановщика, ориентированный на решение задач и принятие решений. Это личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, корпоративная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство культур организации исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

Исходя из этого следует отметить, что все четыре вида культур предполагают различные стили поведения и стандарты человеческих ценностей. Каждая культура включает в себя различные методы принятия решений, мотивации персонала к труду, стиль управления и совокупность базовых ценностей о работе и человеческой натуре. При этом каждому виду организации присущ определенный тип культуры, который позволяет сотрудникам быстро адаптироваться и сформировать высокую ответственность за свою работу.

Значимой частью корпоративной культуры является корпоративная философия.

Корпоративная философия - система нематериальных (в первую очередь - духовных) ценностей, предопределяющая единство корпоративного мнения и поведения.

Как правило, нематериальные корпоративные ценности формализованы в виде текстов (текст корпоративной миссии, текст кредо сотрудников компании, текст кодекса поведения сотрудников), но всё же основная сфера их бытования - коллективное сознание фирмы. Если ценности корпоративной философии декларированы, но не соблюдаются, то возникает тяжелейшая форма кризиса корпоративной культуры - синдром двойных стандартов.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

С учетом перечня корпоративных ценностей выделяют три основные формы существования корпоративных ценностей:

1. Идеалы.

Определение корпоративных идеалов

Идеалы - выработанные руководством и разделяемые им с персоналом обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации.

• 2. Воплощение этих идеалов в правилах поведения сотрудников в рамках организации.
• 3. Внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Существуют следующие ключевые элементы корпоративной философии (носители нематериальных корпоративных ценностей):

Корпоративное кредо - сформулированная в виде сверхкраткой словесной формулы ценность коллектива, отражающая его основной мировоззренческий принцип. Миссия - это краткое выражение функции, которую организация или проводимые организацией проекты призваны выполнять в обществе. Корпоративное видение - образ позитивного и достижимого будущего, в котором компания достигла реалистичных результатов.

Под корпоративной этикой мы будем понимать совокупность нравственных норм, регулирующих поведение и отношения людей в организации.

Нормы корпоративной этики - это ценности и правила морального характера, которых должны придерживаться сотрудники определённой организации в своей повседневной деятельности; содержат права, обязанности сотрудников компании и а также сведения об ответственности за неисполнение обязанностей или превышение прав.

В идеале большая часть этических норм должна приниматься на общем собрании сотрудников коллектива, для того чтобы эти нормы воспринимались работниками как свои собственные. Нормы, принятые на общем собрании коллектива, как правило не обладают статусом официально-юридических правовых актов. За их нарушение обычно не применяются юридические санкции, меры дисциплинарной ответственности. Средством защиты такой нормы от нарушения должно быть групповое мнение сотрудников - мнение коллектива. Такие нормы можно назвать нормами внутренней ответственности.

Существуют нормы, за нарушение которых предусматриваются различные юридические санкции и меры дисциплинарной ответственности. Это нормы профессионального поведения, установленные существующим законодательством. Такие нормы можно назвать нормами внешней ответственности.

В организации урегулирование этических вопросов осуществляется формальными и неформальными методами. Формальные регуляторы корпоративной этики подразделяются на документальные и организационные. К документальным регуляторам относятся кодексы, правила и инструкции. Этический кодекс (кодекс поведения сотрудника) - текстуально выраженный свод этических правил и норм, принятых в данной организации.

Одним из важнейших направлений внутренних связей с общественностью является формирование эффективной корпоративной истории. Корпоративная история - сюжетное и популярное изложение фактов об организации, содержащее в себе образцы позитивного опыта связанных с ней выдающихся личностей.

Корпоративная идентификация - система элементов, обеспечивающая узнаваемость фирмы.

Данная система состоит из трёх уровней - уровня простейших элементов, уровня комбинированных элементов и уровня элементов суперидентификации.

Первый уровень корпоративной идентификации состоит из базовых, элементарных, простейших элементов идентификации: невербальных - цвета (палитры корпоративных цветов), формы (марочного изображения, шрифта, объёмных решений), звука, поведения (узнаваемый жест), и вербальных - простых (имени, девиза) и сложных (миссии, кодекса).

Второй уровень корпоративной идентификации состоит из элементов, которые являются комбинацией предыдущих, простейших элементов идентификации. Например, логотип - это корпоративный шрифт + корпоративный цвет (цвета) плюс наименование (компании, товара).

Второй уровень корпоративной идентификации состоит из элементов предыдущих групп, сформировавших устойчивые стилевые сочетания и имеющих собственный сложившийся контекст узнавания. Например, бренд - это товарный знак плюс все связанные с ним ассоциации представителей целевых аудиторий.

В этой статье Вы прочитаете

• Что такое корпоративная культура
• Правила формирования корпоративной культуры
• Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании
• Как донести ценности компании до подчиненных
• Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:

• утвержденной системы лидерства;
• системы коммуникаций;
• стилей решения конфликтных ситуаций;
• действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;
• положения каждого человека в компании.

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик

Александр Резник,

С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков , Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура организации первоначально должна исходить из первых лиц компании. В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Комаров, Генеральный Директор компании RusHunt, Москва

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» - достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик

Нина Литвинова,

Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач.

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки:

1. Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.
2. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
3. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия:

1. Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.
2. Пение корпоративного гимна.
3. Проведение спортивных мероприятий.
4. Совместные турпоездки.
5. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.
6. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.
7. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.
2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Роль корпоративной культуры в компании

1. Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
2. Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
3. Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
4. Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
5. Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
6. Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
7. Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
8. Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.

Корпоративная культура, как отмечалось в предыдущем разделе, является важным элементом внутренней среды организации. Корпоративная культура выступает значимым фактором как социальной, так и экономической жизни предприятия, от которого во многом зависит успешность его деятельности.

В ходе изучения корпоративной культуры рассматриваются следующие вопросы:

1. Психологическая сущность корпоративной культуры;

2. Три уровня корпоративной культуры;

3. Элементы корпоративной культуры и их психологические аспекты;

4. Адаптация корпоративных культур;

5. «Культурный разрыв» и его психологическое основание.

Корпоративная культура – это совокупность базовых ценностей и убеждений, негласных соглашений и норм, которые господствуют в организации и сплачивают коллектив.

Психологическая сущность корпоративной культуры заключается в общественном мнении коллектива, соединении работниками личных интересов с целями организации.

Высокую социально-экономическую значимость внутренней (корпоративной) культуры организации понимали классики научного менеджмента (А. Файоль, Л. Джилбрет, М. Фоллетт и др.) в начале зарождения теории управления, то есть сто лет назад.

Так, основатель европейского менеджмента Анри Файоль среди основных 14 принципов своего «административного управления» отмечал «корпоративный дух». Под этим он понимал «гармонию персонала и его сплочение».

Корпоративная культура, не являясь прямым экономическим фактором, тем не менее, активно влияет на производственную деятельность организации. Это неоднократно подтверждалось специальными исследованиями в разных странах.

Например, американцы Дж. Колинз и Дж. Поррас провели сравнение 18 успешных мировых компаний и 18 крупных фирм-аутсайдеров. В итоге было установлено главное различие – у компаний-лидеров оказалась высокой корпоративная культура. В них каждый работник гордился своей фирмой, четко осознавал заинтересованность в делах компании.

Корпоративная культура является своего рода системой общих ценностей и традиций коллектива. Осознание и принятие ценностей, включение в традиции позволяет новым работникам компании правильно ориентироваться в смысле и целях своей профессиональной деятельности, лучше понимать свою роль и место в общем деле.

Психология управления различает три уровня корпоративной культуры , причем каждый последующий является все менее очевидным.

Первый уровень – это видимые объекты и артефакты (элементы) культуры: расположение и оформление офисов, стиль одежды и правила поведения сотрудников, внешние элементы.

Расположение и оформление офисов должно быть удобным и уютным, создавать рабочую атмосферу. Современный офисный дизайн позволяет добиться гармонии между обстановкой и содержанием деятельности.

Серьезные компании требуют от своих сотрудников соблюдения делового стиля в одежде . Особенно это касается тех, кто работает с клиентами и партнерами. Еще более высокие требования предъявляются в части деловой этики и стиля поведения .

Одним из главных требований к сотрудникам является внимательное отношение к клиентам. Если посторонний человек обратился к любому сотруднику компании, он должен не «отмахиваться» от него, а вникнуть и отвести к тому специалисту, который решит его вопрос. В Беларуси это требование выразилось введением в государственных учреждениях принципа «одного окна».

Внешние элементы корпоративной культуры, в силу их специфики, будут рассмотрены несколько ниже, в этом же разделе.

Второй уровень корпоративной культуры – это официально зафиксированные общие ценности и принципы , целенаправленно внедряемые в коллективе. Они проявляются в миссии, моральном кодексе, уставе и других документах организации. Об этом подробно рассказано в разделах 4.4 и 7.1.

Третий уровень корпоративной культуры – это традиции и неписаные правила поведения в коллективе. Они отражают ценности и принципы, которые настолько укоренились, что работники перестали их замечать. Однако традиции на подсознательном уровне руководят мотивацией и поведением сотрудников.

Фактически третий уровень означает внутреннее (психологическое) отношение сотрудников к своей работе и предприятию.

В психолого-управленческой литературе встречаются две позиции отношения человека к труду: интереса и неприятия. Эти позиции диаметрально противоположны.

Позиция интереса исходит из того, что люди хотят иметь интересную работу и трудиться творчески, с отдачей. Через работу люди ищут собственную самореализацию и социальное признание. В компаниях с «позицией интереса» работники имеют высокую степень свободы. Их ответственность опирается на личную мотивацию, а не на контроль начальников.

Позиция непринятия исходит из того, что люди не хотят трудиться, что они имеют врожденную неприязнь к труду. Заниматься работой их заставляет необходимость зарабатывать деньги на жизнь. В фирмах с такой позицией менеджеры строго контролируют действия работников, ограничивают степень их профессиональной свободы.

Позиция (интереса или неприятия) чаще всего формируется под влиянием основных акционеров либо руководства компании.

В корпоративной культуре наиболее значимыми считаются второй и третий уровни. Однако не следует преуменьшать и первый уровень, то есть осязаемые атрибуты (внешние элементы).

Внешними элементами корпоративной культуры являются:
девизы, символы, предания, герои, церемонии. Психологические
аспекты их заключаются в воздействии на внутренний мир работников через яркие, краткие и понятные образы.

Девиз (лозунг, слоган) – это образная фраза, в которой кратко и ярко выражена основная ценность организации.

Девиз в доходчивой и броской форме выражает основную идею корпоративной культуры компании. Идея должна быть выражена понятно и образно, в таком случае она «западает» в сознание людей. При этом она должна выражать реальную ценность фирмы.

Например, персонал торговой компании Секвинс Интернешнл на 80% состоит из приезжих из Латинской Америки. Многие из них не имеют американского гражданства, а лишь вид на жительство. Они чувствуют себя на работе не очень уверенно, зато сильно стараются. Девиз компании призван правильно их сориентировать: «Не угождай боссу – ублажай покупателей».

Символ – это объект, имеющий особый смысл для компании.

Символом может быть изображение торговой марки или логотипа компании. Символ как элемент корпоративной культуры доносит до персонала определенную важную ценность компании. Причем это делается в визуальной и понятной форме, поэтому легко воспринимается и запоминается.

Так, на машиностроительном предприятии Андовер сложилась тяжелая экономическая ситуация. Это было связано с боязнью конструкторов и технологов выдвигать новые идеи, т.к. перед этим имели место ошибки с серьезными последствиями. В результате резко снизилась инновационная деятельность компании, упала конкурентоспособность. Новый генеральный управляющий решил преодолеть психологическую боязнь ошибок, нацелить конструкторов на поиск новых идей. Он нашел бракованную дорогую деталь, поручил прикрепить ее на красивую подставку и назвал «За самую крупную ошибку года». Приз символизировал право каждого на поиск, и при этом возможный просчет.

Предание – это рассказ о былом ярком событии, которое стало легендарным и известным всему коллективу.

Предание в косвенной форме выражает важную ценность компании. Необычность формы лишь усиливает и полнее доносит значение конкретной базовой ценности.

Например, в торговой компании Нордстром существует следующее предание-случай. В один из магазинов компании покупатель обратился с возвратом некачественного товара – автопокрышки. Случайно находившийся в этот момент в магазине генеральный управляющий компании вмешался, поговорил с покупателем, и поручил вернуть деньги за автопокрышку. Вся пикантность ситуации состояла в том, что данная компания никогда не торговала автопокрышками. Покупатель ошибся магазином для возврата. Но генеральный управляющий предпочел понести небольшой расход, но утвердить принцип: «Покупатель всегда пав».

Герой – сотрудник, совершивший яркий профессиональный поступок.

Герой и его поступок являются для персонала примером ответственного отношения к работе, образцом креативного выхода из важной ситуации.

Например, в Фармакологическом центре Центенниал возникла тяжелая экономическая ситуация. Причиной стало недоверие врачей и больных к новым лекарствам Центра, т.к. они разрабатывались при повышенной секретности. Новый генеральный управляющий Центра провозгласил политику «открытых дверей». Чтобы ее ярко заявить, он распорядился снять дверь из приемной в свой кабинет, и подвесить ее на тросиках к потолку в вестибюле центрального офиса Центра. Без двери он работал целый год, утверждая открытость компании.

Церемония – яркое традиционное массовое мероприятие.

К подготовке и участию в церемонии привлекается практически весь персонал. Мероприятие призвано сплотить коллектив, показать сотрудников друг другу в непривычном (неофициальном, даже юмористическом) виде, продемонстрировать заботу о персонале и другие корпоративные ценности.

Например, «линейка первокурсника» в БНТУ. Церемония проводится как торжественное посвящение в первокурсники вчерашних абитуриентов. Присутствуют высокие гости – бывшие выпускники. В художественной форме кратко показывается история университета. Выступают ректор, гости, профессора. Первокурсники клянутся упорно постигать тайны науки. Им вручаются символические ключ от университета и студенческий билет.

Корпоративная культура является важнейшим элементом внутренней среды, но она активно взаимодействует с внешней средой.

Если требуется высокое качество обслуживания клиентов, культура должна поддерживать определенный уровень сервиса. Если необходимы новые технологи, то это должно быть отражено и в корпоративных ценностях. Эта гибкость корпоративной культуры называется адаптацией .

Адаптация корпоративной культуры – это корректировка ценностей компании адекватно изменениям внешней среды.

В Гарвардском университете были проведены исследования 207 компаний по взаимосвязи их корпоративной культуры с внешней средой. Было установлено, что высокая корпоративная культура еще не гарантирует успех бизнеса. В ней должна быть заложена способность адаптации к изменяющимся условиям.

По способностям приспосабливать ценности компании к условиям бизнеса корпоративные культуры делят на два вида: адаптивные и консервативные.

Адаптивные корпоративные культуры – это те, которые отражают в своих ценностях важные внешние условия бизнеса, и адекватно реагируют на их изменения. Такие культуры внимательны к внутренним процессам в компании, они поддерживают инновационную деятельность в коллективе.

Консервативные корпоративные культуры – это те, которые не пересматривают свои ценности в угоду внешним обстоятельствам. Такие культуры еще называют неадаптивными.

Консервативные адаптивные культуры имеют не только недостатки, но и свои преимущества. Если в их основу заложены общечеловеческие ценности, то нет необходимости их часто менять. Стабильность в этом случае демонстрирует силу компании.

Сравнение культур представлено в таблице 7.5.

Определенное отставание корпоративной культуры и внешней среды неизбежно. Обычно культура отражает то, что было достигнуто компанией ранее, и только часть ее ориентирована на новые достижения. Кроме того, существуют ценности провозглашенные (желаемые) и достигнутые (реальные). Между ними присутствует определенная дистанция, которая получила название культурного разрыва.

Таблица 7.5 – Сравнения корпоративных культур

Культурный разрыв – это расхождение между заявленными и достигнутыми ценностями организации. Явление разрыва часто возникает при крупных переменах в компаниях, в т. ч. слияниях, поглощениях, продажах. Культурный разрыв выступает одной из важных причин неудачных объединений.

Так, практика показывает, что до 90 % объединений компаний не достигают планируемых показателей как в экономике, так и в корпоративной культуре. Почти половина приобретенных компаний продается в течение последующих пяти лет.

Интеграция производственных структур, технологий, финансов происходит, как правило, относительно безболезненно. Проблемы возникают при попытке объединить неписанные нормы и ценности, то есть элементы корпоративной культуры. А ведь именно их соединение в значительной степени определяет экономический успех новой организации. Особенно остро эта проблема проявляется в межнациональных компаниях (МНК) и международных объединениях.

Однако явление культурного разрыва возникает не только при объединениях или других трансформациях компаний. Проблема может возникнуть и без каких-либо видимых структурных или иных изменений. «Размывание» корпоративной культуры может происходить медленно и незаметно, под влиянием ухудшения психологического климата в коллективе. В умах и сердцах работников появляется неудовлетворенность, накапливается разочарование компанией. Такой культурный разрыв может привести компанию к серьезным экономическим проблемам.

Итак , психологическая сущность корпоративной культуры заключается в общественном мнении коллектива, соединении работниками личных интересов с целями организации. Корпоративная культура проявляется на трех уровнях: первый – видимые объекты; второй – официально заявленные ценности и принципы; третий – неписанные нормы и правила.

Внешними элементами корпоративной культуры являются: девизы, символы, предания, герои, церемонии. Психологические аспекты внешних элементов заключаются в их воздействии на внутренний мир работников через яркие, краткие и понятные образы.

Способность корпоративной культуры корректировать ценности с изменениями внешней среды называется адаптацией. Существуют адаптивные и консервативные корпоративные культуры.

Расхождение между заявленными и достигнутыми ценностями организации получило название «культурного разрыва». Появление значительного культурного разрыва является угрозой благополучию организации.

Похожая информация.

Корпоративная культура организации зависит от основных целей. Система состоит из целого комплекса правил поведения, ритуалов, символов, традиций, ценностей, разделяемых и поддерживаемых всеми членами коллектива. Являясь нематериальным активом, целостность системы влияет на успех компании.

Из этой статьи вы узнаете:

• Как формируется корпоративная культура компании;
• На чем основано развитие корпоративной культуры организации;
• Каково влияние корпоративной культуры на организацию.

Как формируется корпоративная культура компании

Корпоративная культура компании формируется под воздействием ключевых факторов и развивается на протяжении всего периода работы организации. Основополагающие стандарты, ценности, убеждения, этнические нормы, ожидания и верования поддерживаются сотрудниками, помогают задать правильность ориентиров.

Способ объединения всего коллектива, согласованность управленческого звена и отдельных структурных подразделений позволяет сделать работу более слаженной. Это неизменно влияет на успех деятельности всего предприятия в целом, предопределяет экономическую стабильность и конкурентоспособность организации.

На правильное формирование корпоративной культуры организации в первую очередь оказывают влияние следующие факторы:

• сфера бизнеса, индивидуальные особенности технологий;
• личность руководителя;
• нормы и требования внешней среды;
• этапы развития компании.

Зачем корпоративной культуре нужен кодекс предприятия

Корпоративная культура не может быть сформирована без создания кодекса предприятия. В документе разрабатывают приоритетные направления развития, обозначают основную миссию, стратегические перспективы. Обязательным этапом является поддержание традиций, сформированных на протяжении всего периода работы организации, обозначение символики. Общие принципы корпоративного поведения также относятся к внутреннему кодексу, который соблюдают все члены команды.

Корпоративная культура и межличностные отношения

На чем основано развитие корпоративной культуры организации

Формирование корпоративной культуры в организации основано на создании и поддержании базовых норм и ценностей в структуре, системе управления, кадровой политике. В ходе деятельности компании внешняя и внутренняя среда заставляет решать ряд задач, которые самым непосредственным образом влияют на создание определенных правил.