Теория макгрегора. Теория мотивации дугласа макгрегора

Теория мотивации Д. Макгрегора сочетает в себе две противоположные концепции: теорию «X» и теорию «Y». Основные положения теории «X»:

- жесткое руководство и контроль являются основными методами управления;
- человек стремится избегать работы;
- для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
- сотрудники не очень честолюбивы, боятся ответственности и желают, чтобы ими руководили;
- в поведении сотрудников преобладает стремление к безопасности.

В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория «Y» является дополнением теории «X» и основывается на противоположных принципах.

Основные положения теории «Y»:

- при благоприятном, удачном прошлом опыте сотрудники хотят брать на себя ответственность;
- при существовании соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;
- лучшие средства достижения целей организации - вознаграждение и личностное развитие;
- нежелание работать - это не врожденное качество сотрудника, а следствие плохих условий труда, которые сдерживают прирожденную любовь к труду;
- трудовой потенциал работников выше, чем обычно считают.

Основная мысль теории «Y»: необходимо предоставлять сотрудникам больше свободы для осуществления самостоятельности и творчества.

«XY-теорию» необходимо применять, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководитель должен стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y» или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». мотивация менеджмент управление персонал

Современная интерпретация теории «Y» Зигерта и Ланга.

1. Большинство сотрудников получают от работы удовлетворение, радость, ощущают ответственность за свой труд, выражая свою потребность в личной причастности к результатам деятельности.
2. Любые организационные действия должны быть осмысленными.
3. Любой сотрудник стремится выразить себя в труде, лучше познать себя в деле, показать другим свои возможности.
4. Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как усовершенствовать результаты своей деятельности.
5. Каждый человек стремится к успеху, для достижения которого работник прилагает усилия.
6. Сотрудник хочет доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места.
7. Каждый сотрудник должен ощущать свою значимость.
8. Сотрудники сильно переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.
9. Сотрудники оценивают свою значимость перед руководством по своевременности и полноте получаемой информации.
10. Хороший сотрудник рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.
11. Сотрудники испытывают недовольство, если решение об изменении в их работе принимаются без их ведома.
12. Любой сотрудник хочет знать критерии оценки своего труда.
13. Контроль со стороны неприятен для любого человека, в связи с этим важен самоконтроль.
14. Большинство людей хотят получать новые знания.
15. Если сотрудник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.
30. ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ Ф. ХЕРЦБЕРГА

Ф. Херцберг исследовал двести инженеров и бухгалтеров для выявления мотивационных факторов и их силы.

Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате проведенного исследования выявились две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал гигиеническими факторами, вторую - мотиваторами.

Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение вызывает неудовлетворенность трудом.

При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.

Разновидности гигиенических факторов: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; вознаграждение; способности руководителя; физические условия труда.

Мотиваторы вызывают удовлетворенность трудом, способствуют высокому уровню мотивации и трудовых достижений.

Разновидности мотиваторов: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности самореализации.

Границы между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.

Для того чтобы избежать неудовлетворенности трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Основные идеи Ф. Херцберга.

1. Существование мотиваторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены.
2. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.
3. Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.
4. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как должное и не оказывает мотивационного воздействия.

Отличие модели Ф. Херцберга: отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотива-ционных факторов на удовлетворенность трудом.

Главный вывод из теории Ф. Херцберга: руководители должны очень осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать упор на гигиенические факторы. И им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

1. Сотрудникам желательно предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы.
2. Им следует создать условия для роста собственной самооценки и уважения.
3. Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
4. Работники должны постоянно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
5. Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
6. Они должны отчитываться за работу на порученном им направлении.
31. ТЕОРИЯ ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ

А. Маслоу считает, что на человека влияет целый комплекс потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии.

Практическое применение теории А. Мас-лоу: руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего сотрудника, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Физиологические потребности - это потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т. п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания. В организации это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т. п. Сотрудники, поведение которых движет этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия.

Потребности в безопасности - физическая и экономическая безопасность. Потребности в безопасности отражают стремление сохранить достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности или лишений. В организациях эти потребности выражаются в стабильной занятости, безопасности работы, создании и (или) сохранении профсоюзов, социальном страховании, выходном пособии и т. п.

Социальные потребности направлены на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе. В организации это выражается в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива.

Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы.

Потребности в самореализации (самовыражении) - потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические потребности. Потребности в самореализации характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Потребности в самореализации - это потребности роста, который может быть безграничным.

Между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды. В мотивации поведения человека более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение сотрудника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается в том случае, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. Иначе наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

Эта теория несколько обособлена от других процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций, поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее, в связи с тем, что руководители – это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются авторитарное и демократичное руководство.

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;
качество выполнения задания;
время получения задания;
ожидаемое время выполнения задачи;
средства, имеющиеся для выполнения задачи;
коллектив, в котором работает подчиненный;
инструкции, полученные подчиненным;
убеждение подчиненного в посильности задачи;
убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
размер вознаграждения за проведенную работу;
уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Согласно ей:

труд для человека – естественный процесс;
в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с таким развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Несмотря на то что Дуглас Макгрегор скончался более 40 лет назад (1906-1964), он остается одним из наиболее уважаемых и часто цитируемых авторов в области человеческих отношений (того, что в 1940-1950-е гг. назвали бихевиоризмом).

Его работы вдохновили столь несхожих между собой мыслителей, как Розабет Мосс Кантер, Уоррен Беннис и Роберт Уотерман. Особо стоит отметить, что Макгрегор прославился своими мотивацион-ными моделями - теориями X и Y.

Макгрегор родился в Детройте, в семье священника. В 1932 г. он закончил Городской колледж в Детройте (City College of Detroit), ныне это Государственный университет Уэйна (Wayne University). Получил докторскую степень в Гарварде, затем преподавал там социальную психологию. Позже перешел в Массачусетский технологический институт (Massachusetts Institute of Technology, MIT) ассистентом профессора на кафедре психологии. В 1948 г. стал президентом Антиохийского колледжа (Antioch College) в Йеллоу-Спрингс, штат Огайо. Колледж пользовался известностью как прогрессивное и либеральное учебное заведение. В 1954 г. Макгрегор вернулся в MIT читать лекции о менеджменте. В 1962 г. он стал профессором-стипендиатом фонда Слоана (Sloan Fellows Professor). Работая в MIT, Макгрегор вдохновил своими идеями некоторых ученых из нового поколения мыслителей, в том числе Уоррена Бенниса и Эдгара Шейна.

Теории X и Y- основная тема классической книги Макгрегора «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»), вышедшей в 1960 г. Теория X представляет собой традиционную идею «кнута» и «пряника», основывающуюся на предпосылке о «посредственности масс». Она предполагает, что рабочие изначально ленивы, нуждаются в надзоре и мотивации извне и относятся к труду как к неизбежному злу на пути к получению денег. Теорию X, по мнению Макгрегора, можно свести к следующему: «1) среднему человеку присуще отвращение к работе и стремление по возможности отлынивать от нее; 2) поэтому, чтобы заставить людей прикладывать адекватные усилия в интересах организации, их необходимо принуждать, контролировать, направлять и угрожать им наказаниями; 3) как правило, люди предпочитают получать приказы, избегать ответственности, они нечестолюбивы и прежде всего хотят безопасности».

Макгрегор сетует на то, что теория X «оказывает существенное влияние на стратегию менеджмента в широком спектре американской индустрии», и замечает: «Единственная общепринятая основа теории организации - власть и отношение к ней как к главному и незаменимому средству управления и контроля».

«Сегодняшние взгляды на человеческий аспект предприятия продиктованы убеждениями наподобие вышеизложенных», - писал Макгрегор и делал вывод, что такое поведение «определяется не человеческой природой, а природой промышленной организации, философией ее менеджмента, политикой и практикой». Не люди калечат организации, а организации искажают перспективы, стремления и поведение людей.

Другую крайность Макгрегор назвал теорией Y, исходящей из предпосылки, согласно которой люди хотят трудиться и работа им нужна. В этом случае организация должна взращивать в сотрудниках преданность ее целям, высвобождать их энергию и направлять ее на решение организационных задач. Макгрегор описывает основы теории Y следующим образом:

затраты физических и интеллектуальных усилий в работе не менее естественны, чем отдых и развлечения; среднему человеку работать нравится;
контроль извне и угроза наказания не являются единственным средством поощрения усилий в интересах компании;
преданность общим целям непосредственно связана с наградой за усилия, потраченные на их достижение, причем особенно ценно моральное удовлетворение - оно может стать прямым результатом усилий, направленных на решение организационных задач;
в соответствующих условиях средний человек не только принимает возлагаемую на него ответственность, но и стремится к этому; 5) людям свойственна высокая степень воображения, смекалки и творческой активности при решении организационных проблем.

Теории X и Y-это не упрощенные схемы. Макгрегор был реалистом. Он писал: «Сегодня невозможно создать организацию, которая в полном объеме станет воплощением данной теории, это так же невероятно, как постройка АЭС в 1945 г. Слишком много препятствий пришлось бы преодолеть».

Самое распространенное возражение против теорий X и Y состоит в том, что они взаимоисключающи и представляют собой противоположные концы шкалы. В ответ на это незадолго до своей смерти в 1964 г. Макгрегор разработал теорию Z, в которой синтезировались организационные и личностные императивы. Концепция Z была впоследствии развита Уильямом Оучи. В книге «Theory Z» («Теория Z») он проанализировал рабочие методы японцев, найдя таким образом плодородную почву для многих идей, включенных Макгрегором в теорию Z.

Это касалось пожизненного найма, заботы о сотрудниках, в том числе и об их общественной жизни, неформального контроля, принятия решений на основе консенсуса, неторопливого продвижения, эффективной системы передачи информации сверху вниз и наоборот при помощи менеджеров среднего звена, преданности фирме и значения качества.

Как работают идеи

Теории X и Y часто объявляют не более чем манифестом, провозглашающим ориентацию на человеческий аспект: Макгрегор утверждал, что эффективные менеджеры склонны ценить людей и доверять им, в то время как неэффективный руководитель циничен и недоверчив. Но Макгрегор не смотрел на мир так упрощенно. Он признавал, что менеджеры X могут быть корпоративными диктаторами и при этом доверять своим людям. Он также не считал руководителей X идеалом - они могли доверять людям и хорошо относиться к ним, но при этом все равно загонять бизнес в тупик. Макгрегор не спешил давать рецепты, а просто наблюдал за тем, как создается мотивация в жизни организаций. «Мотивация, потенциал развития, способность брать на себя ответственность... все это есть в людях. Это не заслуга менеджеров», - писал он.

Даже если это и так, стоит отметить, что теория Y не осталась всего лишь теоретизированием. В начале 1950-х гг. Макгрегор помог компании Procter & Gamble спроектировать завод в штате Джорджия на основе модели Y с самоуправляющимися командами. По уровню производительности этот завод быстро обогнал остальные предприятия P&G.

Продукция

Секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»

2014 годы с 2012 года введена субсидия на субъектам малого и среднего предпринимательства - производителям товаров, работ, услуг в целях возмещения части затрат, связанных с реализацией инновационных проектов, в том числе направленных на коммерциализацию инновационных разработок (технологий, продуктов, услуг) .

В перспективе в рамках инфраструктуры поддержки малого инновационного предпринимательства - на базе СибГАУ создать инновационную площадку, которая будет включать в себя технопарк, центр трансфера и другие структуры, которые нацелены на решение задач по коммерциализации разработок и технологий. Технопарк планируется развивать на базе инновационной инфраструктуры СибГАУ при участии базовых предприятий ФГУП НПО ПМ, ФГУП «Красмаш» и институтов КНЦ СО РАН, чтобы активизировать производственную деятельность за счет использования имеющихся ресурсов и за счет привлечения новых технологий.

Данная инфраструктура поддержки малого инновационного предпринимательства в городе Краснояр-

ске при сотрудничестве с краевой инфраструктурой поддержки станет отличной площадкой для реализации инновационных проектов и становления малых инновационных предприятий на территории города Красноярска.

1. Долгосрочная городская целевая программа «Поддержка и развитие малого и среднего предпринимательства в городе Красноярске» на 2012-2014 годы, утвержденная Постановлением города Красноярска от 14.10.2011 № 453.

2. Бухвальд Е, Виленский А. Проблемы становления инновационного предпринимательства // Вопросы экономики. М, 2009. № 5. С. 36-41.

3. Мониторинг деятельности малого инновационного предпринимательства в г. Красноярске // Городские новости. 2011. 9 апр.

УДК 331.101.3

Н. М. Борисова Научный руководитель - А. В. Кукарцев Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Д. МАКГРЕГОРА И ПРИМЕНЕНИЕ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ

Рассматриваются теории мотивации Дугласа МакГрегора: теория X и теория У, проводится сравнительный анализ данных теорий. Анализируется опыт внедрения теорий в российский бизнес.

Проблема мотивации людей к труду всегда была актуальной. Попытки найти способы повышения продуктивности работы людей посредством их мотивации предпринимались с древних времен. Еще около 2 тыс. лет до н. э. царь Вавилона Хаммурапи законодательно установил для некоторых подданных уровень заработной платы. Руководители, в том числе высшие, осознанно или неосознанно пытались осуществлять функцию мотивации работников. В древние времена для этого служили наказания, а для избранных - награды. Способы мотивации всегда были связаны с уровнем развития производства, общественными условиями, потребностями, культурой, традициями, религией.

Теории X и У характеризуют два возможных варианта отношения человека к труду. В соответствии с первым вариантом (теория X) совокупность характеристик работника выглядит следующим образом: средний индивид туповат, стремится увильнуть от выполнения своих обязанностей, работу не любит, пассивен, предпочитает быть руководимым, не желает принимать на себя риск и ответственность, ориентируется только на личную безопасность и материальную выгоду, т. е. это «экономический человек». Исходя из этого, большинство людей необходимо принуждать, строго контролировать, чтобы обеспечить достижение целей организации. В противоположность руководителям теории X, считающими своей главной обязанностью управлять служащими, руко-

водители теории У стремятся помогать служащим овладеть навыками самоуправления.

Теория У предполагает, что есть другая категория работников. Для них затраты физического и умственного труда так же естественны и необходимы, как игра или отдых, поэтому они не избегают трудовых усилий. Такие работники не только не увиливают от ответственности, но и стремятся к ней, не нуждаются в контроле и способны сами себя контролировать, проявляют фантазию, изобретательность, инициативу.

Управляющий, по мнению Д. МакГрегора, должен, исходя из соответствующих предположений относительно человеческой мотивации, придерживаться определенного стиля руководства: авторитарного в первом случае и демократического - во втором. Авторитарный стиль (вариант мотивации по теории X) -это жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальное стимулирование. Демократический стиль (вариант мотивации по теории У) делает упор на использовании творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, участие в управлении, моральное стимулирование .

В России применяются различные теории мотивации персонала. При управлении персоналом не обойтись без мирового опыта, однако, необходимо учитывать, что прямой перенос невозможен. Родоначальниками науки управления были американцы. Именно

Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки

они создали образ менеджера как профессионала, обладающего специальным образованием, вложили огромные деньги в создание инфраструктуры для управления в виде сотен школ для бизнеса и т. д. Затем японцы перехватили инициативу, обучая руководителей не только делу, но и искусству человеческих отношений. Россия же занимает промежуточную позицию между двумя управленческими науками .

Адаптация теорий X или У на российскую «почву» сталкивается с множеством проблем.

Дуализм российского менталитета, его динамика, тенденция становления позволяют смоделировать систему менеджмента, адекватную российскому менталитету. В нем выделяются следующие синтезирующие блоки:

1. «Коллективизм - индивидуализм» предполагает самый широкий спектр используемых приемов и методов управления. В каждом отдельном случае необходимо учитывать их соотношение и, в зависимости от этого, пытаться определить структуру управленческих решений; сочетание коллективной и индивидуальной ответственности; коллективного и индивидуального контроля; бригадной и индивидуальной оплаты труда и т. д.

2. Соотношение трудолюбия и лености. Контраст русской души как никакой другой впитывает в себя это противоречивое единство. С одной стороны, нужен «кнут» и «кулак», чтобы работать. С другой, мы имеем примеры высочайшего трудолюбия, которыми по праву восхищается весь мир. В этом случае наиболее эффективным окажется «пряник». Высокая и со-

ответствующая трудолюбию и таланту оплата труда. По существу такая оплата перестала действовать еще с 1917 года.

Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментально-сти в сторону индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления надо как можно сильнее учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость .

Работников с коллективистской психологией целесообразно использовать на участках, где применяются специфические, адекватные им методы управления, с акцентом на коллективный труд, коллективную ответственность и контроль, использование бригадной формы организации труда и его оплаты и т. д.

Современный российский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению. Подобный тип руководителя, сочетающий в себе гибкость, приспособляемость и огромные волевые качества придется формировать длительные годы.

Таким образом, к российской действительности нельзя применить в чистом виде теории Д. МакГрего-ра. Особенностью русского менеджмента является гибкость, приспособляемость, маневренность, диалек-тичность. Необходимо учитывать: 1) устоявшийся дуализм менталитета; 2) его различия в разных регионах; 3) огромные просторы страны.

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2009.

2. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2009.

3. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. СПб. : Питер, 2009. СПб., 2004.

Д. А. Галицкая Научный руководитель - А. В. Кукарцев Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

МЕТОДОЛОГИЯ КАЙДЗЕН В РОССИИ

Рассматривается система кайдзен, особенности ее внедрения в российских компаниях и проблемы ее применения отечественными менеджерами.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, об-

щественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение. Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от ме-

Теория Х- Y Д. МакГрегора

Дуглас МакГрегор (1906-1964) - социальный психолог, опубликовавший ряд статей по исследованиям в этой области. В течение нескольких лет он был Президентом Астонского колледжа и описал, как этот период работы в качестве высшего руководителя сформировал его взгляды на функционирование организации. С 1954 года до конца своих дней он был профессором менеджмента в Массачусетском технологическом институте.
Дуглас МакГрегор создал теорию х, у. В этой теории рассматривается поведение менеджера, его управленческих действий основанное на предположения о поведении работников. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.
МакГрегор утверждает, что существует, по меньшей мере, два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X,автократичная) и принципиально положительного (теории У, демократичная).

Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.
1. Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:
Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее. Так, менеджерам необходимо придавать особое значение продуктивности, стимулирующим схемам и «честной дневной работе» и предвидеть «ограничение результатов».
2. Из-за человеческой неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты.
3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает иметь во всем безопасность.
4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.
Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.
Поэтому менеджер теории х навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы, принуждения выполнения задания.Это строгий и постоянном контроль со стороны менеджера. Стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:
1. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.
2. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.
3.Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. Обычный человек по сути своей не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания.
4.Внешний контроль - это не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей которые они обязались достичь.
5.Наиболее значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательства может оказаться удовлетворение потребностей самореализации (ср. с Аргирисом). Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации.
6.Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и нести ответственность.
7.Очень многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем, что на практике не всегда имеет место.
Поэтому здесь руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы.
И на сегодняшний день теории у, считается более эффективной, считается что именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.
МакГрегор был так же убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации.
МакГрегор анализирует, как можно было бы применить Теорию Y в качестве основы для действующей организаций. Он особенно интересуется результатами применения этой теории к оценке производительности, заработной плате и продвижению по службе, участию и взаимоотношениям между административным и линейным персоналом. В последнем разделе он делает важное замечание, что будут возникать напряжения и конфликты между административным и линейным персоналом до тех пор, пока административный персонал будет использоваться как служба высшего управления для контроля линейного персонала (что требуется согласно Теории X). Согласно Теории Y роль административного персонала рассматривается как служба предоставления профессиональной помощи всем уровням управления.

Теория «Z» У. Оучи
Представитель социальной школы, дополнил теории Х и У. Теория «Z» отражает отношение е к персоналу японских менеджеров. Сущность: найм работников должен быть долговременным, оценка деятельности качеств и продвижение медленное, карьера – умеренно специализированная, контроль – неясный и неформальный, принятие решений – групповое и консенсуальное, ответственность индивидуальная, интерес к человеку – широкий.

В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу "Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility" ("Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности"), появившуюся в журнале Academy of Management Review

В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте "Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов". Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса (см. главу 16) для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в повои книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления.

Работа Оучи вызвала оживленные дебаты в американских академических кругах. К примеру, Джордж У. Инглеид из Оклахомского университета, проанализировав теорию Z, охарактеризовал се следующим образом:

Подход теории Z к проблемам менеджмента, но сути, сводится к тому, что ключевым фактором повышения производительности предприятия является вовлеченность работников. Вовлеченность работников крупных японских организации является следствием внутренне согласованного набора норм, практики и поведенческих моделей, которые основываются на доверии и тесных межличностных связях. Для японских организаций характерен пожизненный найм работников, механизмы контроля, коллективное принятие решений, коллективная ответственность и всеобщая забота об общем деле; все это усиливает степень трудовой вовлеченности и тем самым способствует повышению производительности.

"Теория Z вряд ли может стать для американских компаний такой же нормой, как для компаний японских". Вместо того, чтобы призывать американский бизнес к принятию чуждой японской практики, он рекомендует теоретикам, работающим в области менеджмента, заняться ответом на вопрос о том, "какая философия менеджмента и какой набор управленческих процессов могли бы в достаточной мере соответствовать внутренним американским нормам и ожиданиям ".

Салливан замечает:

Коллективное принятие решении (если феномен, описываемый Оучи, вообще существует) и коллективная ответственность являются реакцией (а не равным ей стимулом) на отсутствие специализации.

15. Управление и менеджмент. Понятие, сущность и содержание менеджмента.

Менеджмент - вид профессиональной деятельности, направленной на достижение намеченных целей в рыночных условиях путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма.

Менеджмент - это управление в условиях рынка, означающее:

· ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства видов продукции, пользующихся спросом и способных принести фирме намеченную прибыль;

· постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

· хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

· постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

· выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;

· необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Сущность менеджмента.

Существуют три сферы объективной действительности, которым соответствуют разные виды управления:

1. Управление в неживой природе.

2. Управление в биологических системах (организмах).

3. Управление в человеческом обществе (социальное управление).

Различают две разновидности социального управления.

Управление как элемент всякой трудовой деятельности

Управление как элемент взаимоотношения людей.

Социальное управление – включает управление материальными объектами, процессами и людьми. Управление производством является частью социального управления.

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

1. Наука и практика управления.

2. Организация управления фирмой.

3. Процесс принятия управленческих решений.

4. Учебная дисциплина.

5. Группа высших руководителей.