Yönetim kararının uygulama aşamaları. Kullanılan kaynakların listesi. Yönetimde “karar” kavramı farklı yorumlanıyor
Bir sorunu çözmek için bir karar * verilir. Sorun çözme süreci üç aşamadan oluşur (Şekil 4.3.)
Pirinç. 4.3 Sorun çözme sürecinin aşamaları
Karar verme *. Bu aşama beş ana aşamayı içerir (Şekil 4.4). Gerçek adım sayısı sorunun niteliğine göre belirlenir.
Pirinç. 4.4. Karar verme aşamaları
Sorunun teşhisi. İlk aşamada tanımlama ve tanımlama yapılır. sorunlu durum ele alınması gereken veya arzu edilen bir durumdur. Sorunun tanısı tam ve doğru olmalıdır. Bir organizasyonun birçok parçasının birbiriyle bağlantılı ve birbirine bağımlı olması nedeniyle bir sorunu tam olarak tanımlamak genellikle zordur ve bir sorunun temel nedenini ve kaynağını belirlemek, kapsamlı bilgi toplama ve derinlemesine analiz gerektirebilir. Bir sorunu doğru tanımlamanın, onu yarı yarıya çözmek anlamına geldiğini söylemeleri sebepsiz değil. Sonuç olarak, bir sorunun teşhis edilmesi çoğu zaman ara kararların alındığı çok adımlı bir prosedür haline gelir. Bu adımlar şunlar olabilir:
· ortaya çıkan zorlukların veya ortaya çıkan fırsatların belirtilerini belirlemek (düşük kar, satış, üretkenlik ve kalite, aşırı maliyetler, organizasyonda çok sayıda çatışma *, yüksek personel değişimi, vb.). Semptomları belirlemek, sorunun tanımlanmasına yardımcı olur. Genel görünüm;
· Sorunun yeniliğinin ve ortaya çıktığı durumun belirlenmesi. Sorun daha önce benzer bir durumda ortaya çıkmışsa, daha önce benimsenen çözümleri kullanma olasılığını değerlendirmek gerekir. Temelde yeni bir problem durumu söz konusu olduğunda, karar verme problemini geçmiş çözümleri kullanmadan yeniden çözmek gerekir. Yöneticilerin tekrar eden problem durumlarında karar vermesini kolaylaştırmak amacıyla, karar verme görevlerine ilişkin örneklerden oluşan bir kütüphane oluşturulması tavsiye edilir. ayrılmaz parça herhangi bir yönetim seviyesine ilişkin normatif dokümantasyon ve sorunların çözümünde kolektif deneyimi içerecektir;
· Sorunun nedenlerini ve kaynaklarını belirlemek. Bunu yapmak için gerekli iç ve dış bilgilerin toplanması ve analiz edilmesi gerekir. Analiz süreci sırasında, toplanan başlangıç verileri filtrelenmeli, konuyla ilgili olmayanlar atılmalı ve yalnızca karar vermede faydalı olacak olanlar bırakılmalıdır;
· ele alınan problem ile diğer problemler arasında olası bağlantıların kurulması bilinen sorunlar. Bu tür ilişkilerin belirlenmesi, analiz edilen sorunun ortaya çıkışının neden-sonuç ilişkisini daha açık ve derinlemesine tanımlamayı mümkün kılar, birbiriyle ilişkili sorunları (büyük ve küçük, genel ve özel, acil ve acil olmayan olarak) sınıflandırmayı mümkün kılar. ) ve kapsamlı bir çözümün geliştirilmesine katkıda bulunur;
· Karar vermek için gerekli bilgilerin tamlık ve güvenilirlik derecesinin belirlenmesi ve sorunun çözüm olasılığının belirlenmesi. Bu durumda en azından gerekli Genel taslak Hangi bilgilerin gerekli olduğunu (sorun durumu, kaynaklar, sınırlamalar vb. hakkında), neyin mevcut olduğunu ve ayrıca nelerin elde edilmesi gerektiğini belirleyin. Zaten karar verme sürecinin ilk aşamasında, sorunu çözme olasılığını en azından yaklaşık olarak değerlendirmek gerekir, çünkü açıkça zor olan bir soruna bir çözüm geliştirmenin bir anlamı yoktur.
Sorunların ortaya çıktığı iki durum vardır: yeni zorlukların durumu Ve yeni fırsatların durumu. Yeni zorlukların durumu *, kural olarak, nesnenin belirlenen hedefe doğru hareketinin planlanan yörüngesinden sapmaların ortaya çıkmasıyla ilişkilidir. İlgililiği genellikle açık olan problemin doğru formülasyonu ve formülasyonuna duyulan ihtiyaç ile karakterize edilir. Bunlar bilimsel, üretimsel, teknik ve diğer sorunlar olabilir. Yeni fırsatların durumu, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin en tipik örneğidir, çünkü bilim, teknoloji ve teknolojideki başarılar, emek, üretim ve yönetim organizasyonunu iyileştirmek için temelde yeni fırsatlar yaratır.
Karar verme için kısıtlamaların ve kriterlerin formülasyonu. ifşa etmeden önce olası yollar Sorunu çözmek için, kararların (geçici, malzeme, işçilik vb.) alınması ve uygulanması için gerekli olabilecek kuruluşun kullanabileceği kaynakları analiz etmek ve uygun kısıtlamaları formüle etmek gerekir. Ayrıca kanunlar ve diğer örgüt dışı güçler de düzenlemeler yöneticinin değiştirme yetkisi yoktur. Bu tür sınırlamalar belirlenmezse, gerçekçi olmayan bir eylem planı seçilebilir ve mevcut sorun çözülmek yerine daha da kötüleştirilebilir.
Zaman açısından bakıldığında, neredeyse tüm yönetim kararlarının zaman baskısı altında verildiğini hesaba katmak gerekir; örneğin iş uygulamalarında, alınacak kararların hazırlanmasına, kararların alınması için gerekli olandan daha az zaman ayrılır. tam kullanım Bir problem durumuyla ilgili tüm bilgi veya tüm bilgiler. Bu, her şeyin üzerinde çalışılamaması nedeniyle alınan kararların kalitesini düşürebilir. alternatif seçenekler ve kaynakların verimsiz kullanımı. Bu nedenle, problem durumlarının zamanında tanımlanması önemli bir rol oynar ve çözüm hazırlamak için mümkün olan maksimum süreyi bırakır. Bazı durumlarda olası kayıplar Zaman baskısı altında zamanında alınan bir kararın kalitesindeki azalma, kararın daha erken uygulanmasının ek etkisiyle telafi edilebilir.
Yönetim kararları vermek daha uygundur İlk aşama Sorunların büyümesi, çünkü nihayet olgunlaşmış sorunların çözümü çoğu zaman çok emek yoğun ve önemli kaynaklar gerektiren bir hal alır. Tıbba benzetilecek olursa, sorunları önlemek, çözmekten daha kolaydır ve bu, üretimin ve sosyal süreçlerin gelişiminin gidişatını önceden tahmin etme (tahmin etme) konusunda gelişmiş bir yetenek gerektirir.
Geçici ihtiyaç ve fırsatların koordinasyonuna benzer şekilde maddi ve manevi ihtiyaçların da analiz edilmesi gerekmektedir. emek kaynakları ve bunların sağlanması olanakları.
Sınırlamaların belirlenmesine ek olarak, yöneticinin karar verme kriterlerini (alternatif seçimlerin değerlendirileceği standartları) belirlemesi gerekir. Çözümleri değerlendirmek için kılavuz görevi görürler. Kararları değerlendirme kriterleri, belirlenen hedeflere ulaşma derecesi, kararların tam olarak uygulanma olasılığı (olasılığı), kararların uygulama maliyetleri, uygulama kararlarının etkisi vb. olabilir.
Alternatiflerin belirlenmesi. Bu aşamada soruna alternatif çözümler belirlenir ve formüle edilir. İdeal olarak, sorunun nedenlerini ortadan kaldırmak ve böylece kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için mümkün olan tüm eylemlerin belirlenmesi arzu edilir. Ancak uygulamada bir yöneticinin her alternatifi formüle etmek ve değerlendirmek için yeterli bilgiye veya zamana sahip olması nadirdir. Üstelik dikkate alınması çok çok sayıda alternatifler, hepsi gerçekçi olsa bile çoğu zaman sorunun çözüm sürecini aşırı karmaşık hale getirir ve geciktirir. Bu nedenle, yönetici genellikle ciddi olarak değerlendirilmesi gereken seçeneklerin sayısını en çok arzu edilen birkaç alternatifle sınırlayacaktır. Bu durumda yöneticinin deneyimi ve sezgisi büyük rol oynamaktadır.
Karmaşık sorun durumlarında, özellikle de yeni olanlarda, uzmanların formüle edilmesi tavsiye edilir. alternatif çözümler ve sonraki değerlendirmeleri. Kolektif bir kararın geliştirilmesi ve benimsenmesi etkili olabilir.
Seçeneklerin değerlendirilmesi. Bu aşamada soruna yönelik belirlenen alternatif çözümler, belirlenen kriterlere göre ve önceden tanımlanmış sınırlamalar dikkate alınarak analiz edilir ve değerlendirilir. Elbette olası alternatifleri belirlerken belli bir ön değerlendirme yapılıyor. Ancak araştırmalar, fikirlerin ilk üretimi (çözüm seçenekleri) nihai değerlendirmesinden ayrıldığında alternatif fikirlerin hem miktarının hem de kalitesinin daha yüksek olduğunu göstermiştir. Bu, ancak tüm fikirlerin bir listesini derledikten sonra her alternatifi değerlendirmeye başlamanız gerektiği anlamına gelir. Yönetici, kararları değerlendirirken uzmanların yardımıyla her birinin avantajlarını, dezavantajlarını ve olası genel sonuçlarını belirler. Herhangi bir alternatifin uygulanması bazı olumsuz yönlerle ilişkilidir, bu nedenle daha önce de belirtildiği gibi neredeyse tüm önemli yönetim kararları bir uzlaşma içerir.
Alternatifin son seçimi. Sorunun analizine ve alternatiflerin değerlendirilmesine dayanarak nihai çözüm seçilir; yani en olumlu genel sonuçlara sahip alternatif.
Esasında karar verme* bir seçimdir. en iyi seçenek birçok olası eylemden, tüm faaliyetlere amaç kazandırmak, yani; belirli bir hedefe veya hedefler dizisine tabi olmak. Bu seçim, belirlenen kriterler kullanılarak ve kaynak sınırlamaları dikkate alınarak yapılır. Bu ek bilgi gerektirebilir.
Nihai çözümün seçilmesinde uzmanlar da yer alabilir veya kolektif olarak gerçekleştirilebilir, ancak alınan kararın ve uygulamanın sonuçlarının sorumluluğu, sorunun yaşandığı organizasyonun bölümünü yönetme yetkisine sahip olan yöneticiye aittir. durum ortaya çıkmıştır.
Çözümün uygulanması ve sonuçların değerlendirilmesi. Bir sorunu çözmek veya bir fırsattan yararlanmak için bir çözümün uygulanması gerekir. Ancak karar uygulamaya konulduktan sonra gerçek değeri ve kalitesi ortaya çıkar. Bu aşamada liderin görevi karar uygulamasının organizasyonuÇözümün uygulanması için bir plan hazırlanması, bu planın ve kararın bizzat uygulayıcıların dikkatine sunulması ve işin uygulanmasının izlenmesi dahil.
Yönetim kararlarının uygulanması ve bunların uygulanmasının kontrolü
Yönetim kararlarının uygulanması- bu, bir yöneticinin, yönetim döngüsünü tamamlayan ve onun insanları, yeteneklerini, güçlerini, araçlarını ve kararları uygulama yöntemlerini tanımasını gerektiren belirli bir faaliyetidir.
Bu sürecin temel sorunu, hazırlık ve karar verme aşamasında yöneticinin nesnelerin ve olayların ideal temsilleriyle çalışması durumunda, yönetim kararlarını uygulama sürecinde çoğu zaman farklılık gösteren gerçek bir üretim durumuyla karşı karşıya kalmasıdır. idealden.
Yeterli deneyime sahip olmayan, zihinsel olarak nesneler ve olaylarla ilgilenen bir yönetici, ideal fikirleri ele almanın kolaylığına alışır ve bilinçsizce gerçek üretim durumunun basitleştirilmesine izin verir. Bu tür bir yönetimin sonucunda alınan yönetim kararları bunaltıcı olabilmekte ve pratikte uygulanamamaktadır. Dolayısıyla burada liderin kendi faaliyetlerini değil, diğer insanların çalışmalarını organize ettiği anlaşılmalıdır.
Bir yönetim kararının uygulanması aşamasında yapılması gereken ilk şey Alınan kararın uygulanmasına yönelik bir planın geliştirilmesi.
Alınan kararın uygulanmasına yönelik bir planın geliştirilmesi- Kararın hedeflerine ulaşılmasını sağlamak için bir önlemler sistemi geliştirme sürecidir. minimum maliyetler, buna yansıyan üretim planı.
Üretim planı - bu, tüm iş hacminin mekansal ve zamansal açıdan bir dökümüdür, yani. nesnelere veya nesne gruplarına, görevlere ve zaman aralıklarına göre. Derlenebilir genişletilmiş ve formda kısa program.
Detaylı plan yalnızca en fazlasını uygulamak için geliştirildi önemli kararlar, için tasarlandı uzun vadeli bunların uygulanması. Bu tür planların özel olarak hazırlanıp onaylanması tavsiye edilir. Karar özel ve güncel nitelikte olduğunda, kısa program, işin yalnızca ana, kilit noktalarını yansıtır.
Yönetim kararlarının uygulanmasındaki bir sonraki aşama - icracıların seçimi ve karar mantığının onlara iletilmesi.
Sanatçıların seçimi belirleme sürecidir gerekli miktar ve belirli bir hacim ve kalitede işi gerçekleştirecek çalışanların kalitesi. Bu durumda onların nitelik düzeyleri, deneyimleri, organizasyon becerileri, yetkileri ve çalışacakları ekibin özellikleri dikkate alınmalıdır.
Sanatçılara işin kendilerine verilen kısmını uygulayabilmeleri için gerekli kaynaklar sağlanmalıdır. Ayrıca işin şu veya bu kısmının gerçek önemine karşılık gelen bir sorumluluk sistemine de ihtiyacımız var.
Çözümün mantığını icracılara aktarmak- Bu, bir yönetim kararının özünü ve önemini zamanında ve doğru bir şekilde açıklamak ve bu yöntemi uygulama sürecinde icracıların bilinç ve duygularını etkilemek için bir yöntem seçme sürecidir. Bu durumda liderin enerji, örgütsel yetenek, güçlü bilgi ve bilgi gibi sosyo-psikolojik nitelikleri büyük bir rol oynar. zayıflıklar astları ve onları etkileme yeteneği.
Yönetim kararlarının uygulayıcılara iletilmesi, yönetimle yakından ilgilidir. propaganda Ve açıklamalar.
Propaganda- icracılar ve diğer çalışanlar arasında yapılan işin önemi hakkında bir görüşün yayılmasıdır. Propaganda çalışması, uygulanmasına katılan sanatçıların çemberi ne kadar geniş olursa, o kadar geniş olmalıdır. Sadece sorumlu uygulayıcıları karara değil, aynı zamanda bu yönetim kararının ele alındığı diğer çalışanlara da tanıtmak gerekir, çünkü bu onların uygulamaya yönelik aktif tutumlarını gerektirir.
Açıklama- bu, icracılara bir yönetim kararının özünü açıklama işidir, bu da onu onlar için açık ve anlaşılır kılar; ne yapılması gerekiyor ve ne şekilde. Çoğu zaman bir görevi tamamlamak, icracıları yeni durumlar ve yeni çalışma yöntemleri konusunda eğitmeyi gerektirir.
Savunuculuk ve destek sürecinde lider, çeşitli motive edici faktörleri gözden kaçırmamalıdır. Sanatçılar yalnızca para olarak yapılan ödeme miktarıyla değil aynı zamanda çalışmalarının sonuçlarından duyulan memnuniyetle de ilgileniyorlar. Birçoğu buluş, yaratıcılık ve zorlukların üstesinden gelmeyi gerektiren görevlere ilgi duyuyor, bu nedenle belirli bir hareket özgürlüğüne izin verilmelidir. Bu sebeple genel olarak organizasyon planıÇoğu zaman, bir görevi tamamlamanın yollarını ve araçlarını ayrıntılı olarak açıklamaya gerek yoktur. Genellikle görevin özünü, sorumlu kişileri, kaynakları ve son teslim tarihlerini gösterir.
Bütün bunlardan sonra aşama gerçekleştirilir Yönetim kararlarını uygulamak için operasyonel çalışmaları organize etmek - Bu, bir görevi doğrudan tamamlama ve ona gerekli tüm kaynakları sağlama sürecidir. Bu aşamada sanatçıların liderliğinin içeriği ve biçimi çok çeşitlidir; Planlanan eylemlerin ilerlemesinin basit bir şekilde izlenmesinden, emir verme ve belirli yönetim yöntemlerinin uygulanmasına ilişkin önemli çalışmalara kadar. Her şey yöneticinin deneyimine ve çalışma tarzına bağlıdır.
Ancak tüm bunların yanı sıra, Genel İlkeler, bunlar aşağıdakilere özetlenebilir:
– plan ve hazırlık ne kadar net olursa, operasyonel yönetim üzerindeki yük de o kadar az olur;
– süreç ne kadar standart dışı olursa, hesaba katılmayan faktörlerle karşılaşma olasılığı o kadar artar ve operasyonel yönetim aşamasının üzerindeki yük de o kadar artar;
– icracılar ne kadar aktif ve yaratıcı olursa, operasyonel yönetim o kadar koordinasyona indirgenecektir.
Kontrolün temel amacı, bir kararın uygulanması için belirli bir programdan olası sapmaların zamanında tespit edilmesi ve bunların ortadan kaldırılmasına yönelik önlemlerin zamanında alınmasıdır. Bu nedenle, kontrolün ana görevi, yönetim kararlarının uygulanmasına yönelik belirli bir programdan beklenen sapmaları derhal belirlemek ve tahmin etmektir.
Kontrolün sonuçlarına dayanarak, alınan yönetim kararlarının uygulanmasına ilişkin alınan ek bilgiler dikkate alınarak madenin ilk hedefleri iyileştirilebilir, açıklığa kavuşturulabilir ve değiştirilebilir. En uç durumda, bir yönetim kararının uygulanmasının tamamlanmasının ardından amaçlanan hedefe ulaşılmayacağı önceden açıksa, bir yönetim kararının uygulanmasının iptal edilmesine karar verilebilir.
Özetleme uygulanan çözüm - bu, daha sonraki benzer kararları uygularken geçmişte karşılaşılan hataları önceden hesaba katmak amacıyla bir yönetim kararının uygulanması sırasında biriken deneyimin bir genellemesidir.
Sezgi, zaten bilinçsiz hale gelmiş, yüksek oranda otomatikleştirilmiş zihinsel becerilere dayanarak gerçekleştirilen ve sonuç olarak genelleştirilen düşünmedir. harika deneyim tezahürleri alanında.
Karar verme, herhangi bir yönetim sürecinin ana bileşenlerinden biridir.
Karar verme süreci basit gibi görünse de oldukça zordur. Profesyonel yöneticilerin iyi bildiği pek çok incelik ve su altı resifleri içerir.
Her kuruluş yönetim kararları geliştirir. Ve her organizasyonda, yönetim kararlarını geliştirme ve alma pratiğinin, faaliyetlerinin doğası ve özellikleri, organizasyon yapısı, mevcut iletişim sistemi, iç kültür tarafından belirlenen kendine has özellikleri vardır.
Bununla birlikte, nerede gerçekleşirse gerçekleşsin, her karar alma sürecinin karakteristik özelliği olan ortak bir özellik vardır. Bu, herhangi bir organizasyonda kullanılan geliştirme ve karar verme teknolojisini oluşturan tek çekirdektir.
Kararların hazırlanması, durumla ilgili bilgilerin bütünlüğü, dikkatli analiz ve değerlendirmeler temelinde gerçekleştirilir.
Karar verme sürecinde hem niceliksel hem de niteliksel bilgilerle çalışmak üzere tasarlanmış uzman değerlendirme yöntemlerinin kullanımına çok dikkat edilmektedir.
Uzman teknolojilerin temel amacı profesyonelliği ve dolayısıyla yönetim kararlarının etkinliğini arttırmaktır.
Karar verme sürecini temsil etmenin farklı yönetim yaklaşımlarına dayanan farklı yolları vardır: sistemik, niceliksel, durumsal vb.
Yönetim faaliyetlerinde ortaya çıkan sorunları en iyi şekilde yansıttığı, evrensel olduğu ve özünde yönetim kararlarının alınmasıyla ilgili ve diğer yaklaşımlarda kullanılan ana yöntemleri içerdiği için durumsal yaklaşıma asıl dikkat gösterilmektedir.
Bir yönetim çözümü geliştirmeye hazırlanma
Bir yönetim kararının geliştirilmesindeki ilk aşama bloğu aşağıdaki aşamaları içerir:
durum hakkında bilgi edinmek;
hedeflerin tanımlanması;
bir değerlendirme sisteminin geliştirilmesi;
durumun analizi;
durumun tanısı;
durumun gelişimi için bir tahminin geliştirilmesi.
Bir yönetim çözümünün geliştirilmesi.
Bir yönetim kararının geliştirilmesine yönelik ikinci aşama bloğu şunları içerir:
alternatif çözümler üretmek;
yönetim eylemleri için ana seçeneklerin seçimi;
durumun gelişimi için senaryoların geliştirilmesi;
Kontrol eylemleri için ana seçeneklerin uzman değerlendirmesi.
Karar verme, uygulama, sonucun analizi.
Bir yönetim kararının geliştirilmesi ve uygulanması aşamalarının üçüncü bloğu şunları içerir:
kolektif uzman değerlendirmesi;
karar verme haklarına sahip kişilerin karar vermesi (DM);
bir eylem planının geliştirilmesi;
planın uygulanması üzerinde kontrol;
Yönetim etkilerinden sonra durumun gelişiminin sonuçlarının analizi.
Çözümlerin organizasyonda uygulanması
Yönetim kararlarının, stratejik ve taktik planların uygulanması, bu kararların ve planların alındığı organizasyonda gerçekleştirilir. Uygulamalarının etkinliğini etkileyen mekanizmaları, organizasyon yapılarını ve ilişkileri ele alalım.
Bir organizasyonun kararların ve planların uygulanmasını etkileyen temel özelliklerinden biri hiyerarşik yönetim yapısıdır.
Hiyerarşik sıralama tüm amaçlı sistemlerin doğasında vardır. Hiyerarşik bir organizasyon, unsurları karar verme ve uygulama hakkına sahip olan, birbirine bağlı alt sistemlerden oluşan çok seviyeli bir yapıdır.
Hiyerarşi, yönetim fonksiyonlarını ve sorumluluklarını ve organizasyondaki tabiiyet sırasını belirler. Hiyerarşik yapıya göre üst alt sistemler (bölümler), alt alt sistemler için bağlayıcı kararlar alır ve onların eylemlerine müdahale etme hakkına sahiptir.
Alt birim kural olarak kendisine verilen görev ve sınırlamalar çerçevesinde belirli bir serbestliğe sahiptir. Bu özgürlük kendisine verilen yetkiler çerçevesinde bağımsız kararlar alabilme imkânında yatmaktadır.
Bir kuruluşun yönetim sisteminin önemli bir bileşeni bilgidir. Hiyerarşik bir yapıda bilgi alışverişi dikey ve yatay olarak gerçekleşir. Dikey olarak bilgi, alt bölümlerden üst bölümlere veya tam tersi şekilde iletilir.
Durumları ve etkileşimleri hakkında bilgi dış ortam ve kuruluş içindeki diğer departmanların, alınan kararlar ve alınan kararların beklenen sonuçları, faaliyetlerinin sonuçları hakkında bilgi sahibi olmaları.
Hakkında bilgi alınan kararlar kuruluşun alt düzey bölümleri, bunların uygulanmasına ilişkin planlar, tahsis edilen kaynaklar, alt düzey kuruluşun çalışma koşulları ve faaliyetlerinin değerlendirilmesi ile ilgili olarak.
Yatay bilgi alışverişi aynı hiyerarşik seviyedeki bölümler arasında gerçekleştirilir. Tipik olarak, devredilen yetkiler çerçevesinde bölümlerin faaliyetlerinin planları ve sonuçları hakkında bilgiler; ortak faaliyet alanıyla ilgili alternatif çözümler, bölümlerin çalışma koşulları hakkında bilgiler ve bilgiler yatay olarak iletilir. başka bir bölümün faaliyetleriyle ilgili bilgiler iletilebilir ve üzerinde anlaşmaya varılabilir.
Dikey ve yatay olarak bilgi alışverişi, bir organizasyonun yönetilmesinde doğrudan ve geri bildirimi uygular.
Yapısal bir birimin kendisine devredilen yetkiler nedeniyle kendi faaliyetlerini yönetmede sahip olduğu özgürlük derecesi, daha üst birimlerle ve aynı hiyerarşik düzeydeki birimlerle doğrudan ve geri beslemeli bağlantılar, kuruluşun yönetim sisteminin ana unsurlarından biridir.
Durum 1'i kullanarak, bir yönetim kararı geliştirmenin ana aşamalarını karakterize edin:
Durum 1. Rus ticaret şirketi OJSC Neftekhim, 2005'ten beri iç piyasada satış yapıyor. mineral gübreler ve petrokimya ürünleri. Şirkette 986 kişi çalışıyor. Bu ürünlerin tedarikçileri gübre üretimini %60 oranında artırma olanağına sahiptir. OJSC Neftekhim şirketinden buna göre artış yapmasını istediler bu ürünün satışı. Şirketin yönetimi bu teklifle ilgilendi ve konuyu detaylı olarak incelemek için bir grup oluşturdu. Bir grup uzman pazarlama araştırması yaptı ve ürün tanıtımı için en karlı bölgeleri belirledi. Bunlar Kursk ve Voronej bölgeleri, Krasnodar ve Stavropol bölgeleridir. OJSC Neftekhim'in yönetimi, gübreleri teşvik etmek için bu bölgelerde bir şube ağı oluşturmayı planladı. Bu UR yönetim kurulu tarafından onaylandı ve bir süre sonra uygulamaya konuldu. Bir yıllık faaliyetin ardından, çoğu şubedeki zararlar nedeniyle şirketin mali performansı kötüleşti. Bu kayıpların temel nedeni, şubelerin kendilerine gelen gübrenin zamanı ve adı konusunda yeterince bilgilendirilmemeleriydi. Sonuç olarak hissedarların şirketin kâr artışına ilişkin beklentileri karşılanmadı.
4. Yönetim kararları almaya yönelik teknoloji seçenekleri.
Altında yönetim benimseme süreci çözümler Bir yönetim konusunun kuruluşun sorunlarını çözmeyi amaçlayan ve durumu analiz etmeyi, alternatifler üretmeyi, karar vermeyi ve uygulanmasını organize etmeyi içeren döngüsel bir eylem dizisi olarak anlaşılmaktadır.
Sorun basitse ve durumsal faktörler açık ve yönetilebilirse karar verme süreci oldukça basit olabilir. Bu durumda problem durumu anlaşıldıktan sonra, onu doğrudan etkileyen ve sistemi (yönetilen nesneyi) verilen duruma karşılık gelen bir duruma getiren bir karar verilir.
Bir problem durumunun çözümü belirsizse, karar verme süreci, aşamaların ve prosedürlerin belirlenmesiyle belirli bir yapılanmayı gerektirir (Şekil 8.2).
Pirinç. 8.2. Yönetim karar verme aşamalarının bileşimi ve sırası (MM Maksimtsov ve diğerleri, 1998'e göre)
Durumun analizi dış ve iç ortamdan bilgilerin toplanması ve işlenmesine dayanır. Yöneticilerin, işleyen bir sistemin belirli veya planlanan moddan sapmalarını belirlemesine olanak tanır.
Problem teşhisi kuruluşun planlanan ve fiili performans göstergeleri arasındaki tutarsızlığın özünü ve nedenini belirlemenizi sağlar.
Seçim kriterlerinin tanımı. Karşılaştırmanın ve alternatiflerin seçiminin yapılacağı kriterlerin seçilmesini mümkün kılar. Bu göstergelere seçim kriterleri denir.
Alternatif çözümlerin geliştirilmesi. Bir soruna birçok alternatif çözüm aramayı ve geliştirmeyi içerir.
Bir alternatif seçmek. Bu, her alternatifin dezavantajlarını ve avantajlarını karşılaştırarak yapılır. Burada risk faktörünü hesaba katmak gerekir, yani. Her alternatifin gerçekleşme olasılığını belirleyin. Sonuçların elde edilmesini sağlayan çözüm seçeneği tercih edilir. en yüksek olasılık derecesi.
Çözüm üzerinde anlaşmaya varıldı. Modern yönetim sistemlerinde işbölümünün bir sonucu olarak, organizasyonun bazı üyelerinin çözüm geliştirmesi, bazılarının bunu kabul etmesi, bazılarının ise uygulamaya koyması durumu gelişmiştir. Bu bağlamda, bir organizasyonda yönetimin karar vermesi şu şekilde değerlendirilmelidir: grup kararı bireysel bir süreç değil. Ortaya çıkan sorunlara yanıt vermesi gereken kişi, bireysel lider değil, organizasyondur. Bu nedenle, kuruluşun tüm üyeleri çalışmalarının verimliliğini artırmak için çabalamalıdır. Yönetim kararlarının alınmasına ilişkin görüş ve pozisyonların koordine edilmesi ihtiyacının ortaya çıktığı yer burasıdır.
Kabul etme eğiliminde olan yöneticiler bireysel çözümler. Ancak uygulama, icracıların alınan karar hakkında görüş bildirme, kendi önerilerini yapma vb. fırsatına sahip olduklarında kararın daha hızlı ve daha etkili bir şekilde uygulandığını göstermektedir. Bu durumda, verilen karar kişinin kendisine ait olarak algılanır ve değil "yukarıdan" empoze edildi. Astların görüşlerinin sistematik olarak göz ardı edilmesi, otoriter bir liderlik tarzının oluşmasına yol açar.
Aynı zamanda, bazı durumlarda, çoğunlukla operasyonel ve taktik düzeyde, yöneticinin tartışma ve koordinasyon olmaksızın tek başına kararlar almaya zorlandığı oldukça açıktır.
Uygulama yönetimi. Kabul edilen karar (alternatif) uygulanmalıdır. Bunun için kararın uygulanmasına yönelik kaynakların, teknolojilerin, finansman kaynaklarının kullanımını sağlayan, zamanlamasını ve kararın uygulanmasından sorumlu olanları belirleyen bir eylem planı veya programı geliştirmek gerekir. Kararın uygulanması sırasında yönetici, kararın nasıl uygulandığını izlemek, gerekirse yardım sağlamak ve düzeltmeler yapmakla yükümlüdür.
Sonuçların izlenmesi ve değerlendirilmesi. Bu aşamada, elde edilen gerçek sonuçların analizi ve değerlendirmesi ve bunların planlanan göstergelerden sapma derecesi gerçekleştirilir. Ancak yönetim kararlarının her zaman geçici olduğu unutulmamalıdır. Süresi, sorunlu durumun göreceli sabitlik süresine karşılık gelir. Bu nedenle kontrolün asıl görevi, çözümün azalan etkinliğini derhal tespit etmek ve düzeltmesini gerçekleştirmektir.
Karar verme sürecinin sunulan diyagramı, karmaşıklığını değil, yönetim faaliyetlerinin mantığını yansıtmaktadır. Uygulamada bu süreç daha karmaşıktır ve bireysel prosedürlerin yalnızca sıralanmasına değil aynı zamanda paralelliğine de izin verir. Yeterlik bu süreç büyük ölçüde yöneticilerin tüm faaliyetleri gerçekleştirmek için kullandıkları yöntemlere bağlıdır. gerekli türler yönetmek
Sorun çözme sürecinde, yöneticilerin kuruluşun hedeflerini belirleme ve gerçekleştirmeyi amaçlayan bilinçli, etkili yönetim kararları verme yeteneğini güçlendirmek için çeşitli, yönetim yöntemleri.
Vurgulamak yönetim yöntemlerinin iki ana sınıfı: modelleme yöntemleri ve uzman değerlendirme yöntemleri.
Modelleme yöntemleri En yaygın yönetim problemlerini çözmek için matematiksel modellerin kullanımına dayanmaktadır.
Modelleme yöntemlerini kullanarak bir yönetim kararının geliştirilmesi bir dizi aşamayı içerir:
sorunu çözme görevini belirlemek;
incelenen operasyonu etkileyen faktörlerin niceliksel ölçümü;
yapı matematiksel model incelenen nesne;
modelin niceliksel çözümü ve optimal çözümün bulunması;
matematiksel modelin yeterliliğinin kontrol edilmesi;
Matematiksel modelin ayarlanması ve güncellenmesi.
En yaygın matematiksel modeller şunları içerir: oyun teorisi modelleri, kuyruk teorisi, envanter yönetimi, doğrusal programlama, simülasyon ve ekonomik analiz. Ekonomik ve matematiksel modelleme yöntemlerini kullanarak yönetim problemlerinin çözülmesine olanak sağlarlar.
Uzman değerlendirme yöntemleri. Tamamen veya kısmen niceliksel analize uygun olmayan yönetim kararlarının geliştirilmesinde kullanılırlar. Hataların ve subjektif faktörün etkisinin en aza indirilmesi amacıyla, alınan bilgiler özel mantıksal ve matematiksel prosedürler kullanılarak işlenir ve çözüm geliştirmeye uygun bir forma dönüştürülür.
Sınavı gerçekleştirmek için gerekli koşulları sağlayacak bir organizasyon grubu oluşturulur. verimli çalışma uzmanlar. Grubun ana görevleri:
problemin beyanı, incelemenin amaç ve hedeflerinin belirlenmesi;
sınav prosedürlerinin geliştirilmesi;
bir uzman grubunun seçimi, yeterlilik testi ve oluşturulması;
uzmanlar arasında bir anket yapılması ve değerlendirmelerinin alınması;
Alınan bilgilerin işlenmesi, resmileştirilmesi ve yorumlanması.
Uzman değerlendirme yöntemleri arasında grup anketi yöntemleri yaygın olarak kullanılmaktadır: nominal grup tekniği yöntemi, beyin fırtınası yöntemi ve Delphi yöntemi.
Yöntem nominal grup tekniği kişilerarası iletişimin kısıtlanması ilkesi üzerine inşa edilmiştir. Bu nedenle karar almak için bir araya gelen grubun tüm üyeleri, başlangıçta önerilerini bağımsız ve diğerlerinden bağımsız olarak yazılı olarak ortaya koyarlar. Daha sonra her katılımcı projesinin özünü bildirir, sunulan seçenekler grup üyeleri tarafından (tartışma veya eleştiri olmadan) değerlendirilir. Ancak bundan sonra grubun her üyesi, diğerlerinden bağımsız olarak, dikkate alınan fikirlerin yazılı bir sıralamasını verir. En yüksek puanı alan proje karara esas olarak kabul edilir.
Beyin fırtınası yöntemi geçerliliği, yapılabilirliği ve hatta mantığı ne olursa olsun, her grup üyesine bir sorunu çözme seçenekleri hakkında çeşitli fikirleri ifade etme hakkı vermektir. Bu yöntemin temel ilkesi ne kadar çok teklif o kadar iyi olmasıdır. Tüm öneriler eleştiri ve değerlendirmeye tabi tutulmadan dinlenir ve alınan notlara göre dinleme seçenekleri süreci tamamlandıktan sonra merkezi olarak analizleri gerçekleştirilir. Sonuç olarak, tüm tekliflerin belirli parametre kısıtlamalarına ve etkinliklerine göre yapılandırıldığı bir liste oluşturulur.
Delphi yöntemi Grup toplamanın mümkün olmadığı durumlarda kullanılır. Sorunun çözümü aşağıdaki sırayla gerçekleştirilir:
Grup üyelerinden tartışılan konuya ilişkin ayrıntılı bir soru listesini yanıtlamaları istenir.
Her grup üyesi soruları bağımsız ve isimsiz olarak yanıtlar.
Cevapların sonuçları merkezde toplanır ve bunlara dayanarak olası tüm çözümleri içeren bütünleşik bir belge derlenir.
Her grup üyesine bu materyalin bir kopyası verilir.
Mutabık kalınan bir karar alınır.
Nominal grup tekniğinde olduğu gibi bu yöntem de bireysel grup üyelerinin görüşlerinin bağımsızlığını sağlar. Ancak çözüm geliştirmek için harcanan zaman önemli ölçüde artmakta ve tartışılan alternatiflerin sayısı azalmaktadır.
Sonuç olarak, yöneticilerin yönetim kararlarını geliştirirken ve alırken kural olarak yönetim yöntemlerinin bir kombinasyonunu kullandıklarına dikkat edilmelidir.
Şekil 8.3'te. Bölgesel düzeyde nüfusa yönelik tüberkülozla mücadele bakım programının benimsenmesi ve uygulanması süreci sunulmaktadır.
Şekilden sağlık sisteminde şu formasyonun oluştuğu anlaşılmaktadır: stratejiler bölgesel düzeyde nüfusa yönelik tüberküloz karşıtı bakım, hedeflerle belirlenir ve spesifik epidemiyolojik durumun yanı sıra gelişim tahminine de bağlıdır. Kabul için hedefler Hizmet faaliyetlerinin niteliksel ve niceliksel yönünü, kuruluşun dış ve iç ortamının durumunu yansıtan bir tüberküloz gösterge sistemi analiz edilir.
Şekil 8.3. Nüfusa yönelik tüberküloz karşıtı bakım programının benimsenmesi ve uygulanması süreci
Uygulama için stratejiler Tüberkülozla mücadele hizmetini nüfusun tüberkülozla mücadele bakımına yönelik değişen ihtiyaçlarına ve yeni sosyo-ekonomik koşullara uyarlamayı amaçlayan hedefe yönelik bölgesel tüberküloz programları oluşturulmaktadır.
Verim programlar ancak her biri kendisine verilen görevleri kendi yetkileri dahilinde çözen genel tıbbi ağın, tüberkülozla mücadele hizmetinin ve devlet sıhhi ve epidemiyolojik gözetim merkezlerinin katılımıyla mümkündür.
Kontrol Etkili planlanmış göstergelere ulaşmayı amaçlayan, bölgenin tüberkülozla mücadele hizmetinin organizasyonel makro yapısının etkili etkileşimi için gerekli ( sonuçlar) rasyonel kullanımla kaynak tasarrufu sağlayan teknolojiler.
Dolayısıyla yönetim kararı, minimum kaynak kullanımıyla etkili sonuçlara ulaşmayı amaçlayan yönetimin en önemli unsurudur.
5. Rol geri bildirim Bir yönetim kararı geliştirme sürecinde. Geri bildirim oluşturmanın yolları.
Üretim aşamaları rasyonel karar
Yönetim kararlarının türleri
Yönetim sorunları ve çözümleri
1. Yönetim sorunları ve çözümleri
Yönetim kararı- bu, kuruluşun hedeflerine ulaşmasıyla ilgili bazı eylemlerin gerçekleştirilmesi veya tam tersine bunlardan kaçınılması gerektiği konusunda kasıtlı bir sonuçtur.
Kararın amacı her zaman bazı sorun, yani, belirli koşullar altında istenen sonucun elde edilmesine izin vermeyen karmaşık bir teorik soru veya pratik durum.
Oluş nedenleri yönetim sorunları çoğu zaman şunlar vardır:
Birincisi, yanlış kurallar, kuruluşun faaliyetlerine ilişkin koşullar, örneğin prensipte yerine getirilemeyen gerçekçi olmayan planlar;
İkincisi, iş ve sonuçları için hatalı gereklilikler. Fazla abartılırsa insanlar gerçekte olmayan bir sorunu arayacak, hafife alınırsa tam tersine tehlikeyi hafife alacak;
Üçüncüsü, kuruluşun faaliyetlerinde tesadüfi (ve bazen kasıtlı) ihlaller veya bireysel çalışan;
Dördüncüsü, doğal afetler gibi öngörülemeyen durumlar.
Sorunlar birçok nedenden dolayı birbirinden farklıdır:
1) tarafından önem derecesi. Bu nedenle, yatırım için fon eksikliği veya üretim aparatının eski yapısı gibi önemli sorunlar, kuruluşun yalnızca mevcut durumunu değil aynı zamanda gelecekteki konumunu da etkiler. Aynı zamanda insanlar, örneğin ikramiyeleri zamanında ödeyemeyecek kadar parasızlıktan dolayı küçük sorunlardan ölmezler.
2) ölçek Bu sorunlardan bir dereceye kadar etkilenen veya bunları çözmek zorunda olan kişilerin sayısıyla karakterize edilir. Ölçek kavramı çok görecelidir. Küçük bir kuruluş için büyük ölçekli bir sorun, büyük bir kuruluş için önemsiz olacaktır.
3) risk seviyesine göre onların varlığıyla ilişkilidir. Kuruluşun sürdürülebilirliğini zayıflatan veya varlığını tehdit eden istenmeyen sonuçların, büyük ekonomik veya diğer zararların olasılığı ile ölçülür.
4) tarafından formülasyonlarının netlik derecesi, bölünme olasılığı bireysel unsurlar (yapılanma). Sorunların açıklığı ve yapısı, niceliksel göstergeler kullanılarak tanımlanabilmesine olanak tanır ve bu nedenle, bunları çözmek için matematiksel yöntemler kullanılabilir.
5) Sorunlar, çözüm olasılıklarına göre de değerlendirilebilir. Bazı problemler (aslında çok fazla yok) prensipte çözülemez (örneğin, sürekli hareket makinesi oluşturmak); diğerleri, örneğin fon eksikliği nedeniyle, yalnızca belirli koşullar altında çözülemez; Üçüncüyü çözmenin önünde hiçbir engel yok.
2. Yönetim kararlarının türleri
Yönetim kararları farklı açılardan görülebilir:
1. Kuruluşun geleceği üzerindeki etki derecesine göre bunlar ikiye ayrılır:
- stratejik- gelişiminin ana yollarını belirlemek. Stratejik kararlar alınıyor Üst düzey Organizasyon yönetimi;
- taktik- bunları tanıtmanın özel yolları. Taktiksel kararlar organizasyon yönetiminin alt seviyelerinde alınır.
2. Ölçeğe göreçözümler şunlar olabilir:
- küresel bir bütün olarak organizasyonun tamamını etkileyen;
- yerel faaliyetin yalnızca bir kısmı veya yönü ile ilgili.
3. Göre zaman ufku ile hakkında konuşabiliriz:
- umut verici çözümler Bunun sonuçları hissedilecek uzun zaman;
Güncel, günümüzün ihtiyaçlarına odaklanmıştır.
4. Bağlı olarak uygulama döneminin süresi Vurgulamak gelenekseldir:
- uzun vadeli(5 yıldan fazla);
- orta vadeli(bir yıldan 5 yıla kadar);
- kısa vadeli(bir yıla kadar) kararlar.
5. Zorunlu icra derecesine göreçözümler ikiye ayrılır:
- direktif- genellikle kuruluşun en önemli sorunlarına ilişkin istikrarlı koşullarda üst düzey yönetim organları tarafından benimsenir ve zorunlu yürütmeye yöneliktir;
- yönlendirme; diğerleri için bir işaret ışığı gibidir.
6. İşlevsel amaca göre Ayırt edilebilir:
- organizasyonel;
- koordine etme;
- düzenleyen;
- Etkinleştiriliyor;
- kontrol etmekçözümler.
7. Kararlar insanlar tarafından alınır ve buna bağlı olarak bunlar üzerinde çalışan katılımcıların sayısından ikiye ayrılır:
- tek kişiler;
-toplu.
8. Evlat edinme yöntemiyle ikincisi:
- danışma.İstişare kararları, sonunda onları başkalarına (astlara veya uzmanlara) danışmaya zorlayanların ve ardından önerileri dikkate alarak kendi seçimlerini yapmalarını ima eder;
-eklem yeri. Ortak kararlar, tüm katılımcıların karşılıklı rızası sonucunda alınır;
-parlamenter. Parlamento kararları ilgililerin çoğunluğu tarafından alınır.
9. Kapsamın genişliğine göre dikkat çekmek:
- yaygındır herkes için aynı sorunlarla ilgilenmeli (örneğin, iş gününün başlangıç ve bitiş saatleri) ve kuruluşun faaliyetlerine bir istikrar unsuru katmalı;
- özelçözümler yalnızca bir departmana veya o departmanda çalışan bir grup insana özgü dar problemlerle ilgilidir.
10. Bir bakış açısından önceden belirlenmişlik Yönetim kararları genellikle aşağıdakilere ayrılır:
Programlanmış - yöneticinin yalnızca eyleme başlamak için sinyal verebileceği standart, düzenli olarak tekrarlanan durumlarda kullanılır. Bu tür kararlar kurallara ve prosedürlere dayanmaktadır;
Programlanmamış - gerekli adımların önceden doğru bir şekilde öngörülmesinin zor olduğu yeni, olağandışı durumlarda atılır.
11. Son olarak çözümler sınıflandırılabilir evlat edinme yöntemleriyle.
- sezgisel karar, yöneticinin seçiminin doğru olduğu varsayımına dayanmaktadır. En deneyimli yöneticileri ziyaret eden bir tür içgörü olan altıncı histen etkileniyor. Böyle bir karar, yöneticinin minimum süreye sahip olduğu ve durum hakkında uzun süre düşünmesine izin vermeyen koşullarda verilir. Bu tür kararlar alırken hata yapma riski çok yüksektir, bu nedenle bunlara kuraldan ziyade istisna olarak yalnızca son çare olarak izin verilir;
- uyarlanabilir karar buna dayanmaktadır Genel Bilgi, sağduyu, yaşam deneyimi, profesyonel aktivite, artan bir gerçeklik duygusu. Geçmişte benzer bir durumda başarılı olan adımların elbette bugün için ayarlamalarla uygulanmasını öngörüyor.
- akılcı. Her ne kadar tam anlamıyla imkansız olsa da, çünkü insanlar eylemlerinin tüm alternatiflerini ve sonuçlarını bilemezler.
3. Akılcı bir çözüm geliştirmenin aşamaları
Rasyonel bir karar birkaç aşamada hazırlanır ve verilir. Tüm sürecin başlangıç noktası, kuruluşun şu anda faaliyet gösterdiği ve gelecekte oluşması beklenen koşulların incelenmesidir.
BEN. İlk aşamada Durumun genel hatlarıyla analiz edilmesiyle örgütün sorunları formüle edilir.
II. İkinci sahne Akılcı bir çözüm arayışı, sorunların bizzat analizidir.
III. Üçüncü sahne Rasyonel karar verme döngüsü, belirli yönetim görevlerinin belirlenmesinden oluşur.
IV. Dördüncü aşamaçözüm bulma olasılığını ve fizibilitesini belirlemektir.
V. Beşinci aşama Rasyonel bir çözüm üzerinde çalışmak, nihai seçeneği seçmek için gereksinimlerin belirlenmesini içerir.
VI. Altıncı aşamada Rasyonel bir karar verme döngüsü onu formüle etmeyi içerir Çeşitli seçenekler. Ya arzu edilmeyen ama var olan şeyleri ortadan kaldırmayı, sınırlamayı ya da arzu edilen ama bulunmayan şeyleri elde etmeyi amaçlarlar.
Değişkenlik açısından bakıldığında çeşitli çözüm türleri vardır.: alternatifsiz, ikili, çok değişkenli ve yenilikçi.
Her şey son derece açıksa ve mevcut durumdan tek bir çıkış yolu varsa, alternatif olmayan bir karar verilir ki bu genellikle basit, standart durumlar için tipiktir.
Ancak çoğu zaman problemler birden fazla çözüme izin verir. Bu nedenle tek seçeneğin varlığı onların zayıf gelişimini gösterir. Bu aynı zamanda sözde ikili çözümün varlığıyla da kanıtlanır. İki karşıt yaklaşımı içerir (“ya o ya da” ilkesine göre). Seçimi zorlaştırıyor optimal seçenekçünkü her ikisi de tek taraflılıktan muzdariptir.
Çözüm, hedeflere ulaşmanın 5-7 yolunu içeren çok değişkenli bir çözüm geliştirmektir.
Ancak hiçbiri istenen sonucu vermeyebilir ve o zaman sözde geliştirmeyi deneyebilirsiniz. yenilikçi çözüm. Özü, genel olarak reddedilen çözümlerin bireysel, en uygun ve çelişkili olmayan özelliklerinin yapay birleşimidir.
VII. Yedinci aşama Rasyonel bir karar vermenin yolu, onun son versiyonunu seçmekten ibarettir.
VIII. Sekizinci aşama Rasyonel bir karar vermenin yolu, icracılarla ve ilgili taraflarla yani doğrudan etkilediği kişilerle ana hükümleri üzerinde anlaşmaya varmaktan geçer. Bu, kararı uygulama yükümlülüklerini belgelendirir ve olası çatışmaları önler.
IX. Nihayet, dokuzuncu aşamada Karar, uygulanması için gerekli kaynakları yöneten ve sonuçların kişisel sorumluluğunu üstlenen kuruluş veya bölümün yönetimi tarafından onaylanır.
4. Çözümün uygulanması
Uygulamada, bir çözümün uygulanması, onu uygulamaya koymak ve bu süreci izlemek için programların hazırlanmasıyla başlar. Birincisi neyin, ne zaman ve hangi kaynaklarla başarılması gerektiğini gösterir. İkinci program, kararın uygulanmasının ve bu konuda elde edilen sonuçların kontrol edilmesinin temelini oluşturur.
Denetim, neyin yapıldığını, ne kadar iyi yapıldığını, çözüme devam edilip edilmeyeceğini ve nelerin iyileştirilebileceğini belirlemenize olanak tanır.
Çözümleri uygulama yöntemleri için gereksinimler:
1. Çözümü uygulama yolları veya yöntemleri içeriğine ve nesnel çalışma koşullarına göre belirlenmeli ve pratik olarak uygulanabilir olmalıdır yöneticilerin ve çalışanların arzuları değil.
2. Yöntemlere ilişkin diğer bir gereklilik ise yeterlik, çözümün uygulanmasıyla elde edilecek etkinin daha çok maliyetlerdeki azalmayla ilişkili olacağını ima ediyor.
3. Çözümün uygulanmasına yönelik yöntemler aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır: kesinlik elde edilen sonucun beklenene karşılık gelmesini sağlamak.
4. Son olarak çözümün uygulanmasına yönelik yöntemler belirlenmelidir. güvenilir Belirli bir sayıdan fazla hataya izin verilmemesi ve artan risk içeren durumlar yaratılmaması.
Sorun çözmedeki başarı, üç faktör grubunun etkisiyle belirlenir:
- organizasyonel, içeren:
a) kuruluşun ve çalışanların değişen koşullara uygun olarak zamanında yeniden yapılanma ve bunlara uyum sağlama yeteneği;
b) sorunun zamanında tespit edilmesi ve çözülmesinin yanı sıra ilgili görevin icracıya getirilmesi.
c) bir kararın uygulanmasının etkinliği büyük ölçüde kuruluşun işleyişinin istikrarından, Çeşitli türler amaçlanan yoldan sapma olasılığını yaratan müdahale, tehdit vb.;
- malzeme - bunun için gerekli kaynakların mevcudiyeti - doğal, teknolojik, bilgi vb. ve onlar tarafından serbest manevra imkanı;
- kişisel - gerekli nitelik, bilgi ve deneyim düzeyi, bireysel psikolojik özellikler yönetici ve çalışanların işe karşı tutumları, sorumlulukları, örgütteki genel ahlaki ve psikolojik iklim.
Konu 11. Strateji ve operasyonel yönetim organizasyon
32. Yönetim kararlarının uygulanmasının organizasyonu. Uygulama mekanizması.
Konsept olarak "karar teknolojisi" aşağıdaki unsurları içerir:
Ne yapmalı (nesnenin miktarı ve kalitesi)? Hangi maliyetle (kaynaklar)? Nasıl yapılmalı (hangi teknolojiyi kullanarak)? Kim yapmalı (icracılar)? Ne zaman yapmalı (zaman çerçevesi)? Kimin için yapılmalı (tüketiciler)? Nerede yapmalı (yer)? Bu ne sağlar (ekonomik, sosyal, çevresel, teknik etki)?
Karar verme sürecinin aşamaları:
1. Sorunun farkındalığı 2. Geliştirme ve hedef belirleme 3. Bilgi toplama 4. Çözüm seçeneklerinin değerlendirilmesi (alternatiflerin üretilmesi) 5. Kararın etkinliği ve sonuçlarına ilişkin kriterlerin seçimi ve gerekçelendirilmesi 6. Kararın seçimi ve formülasyonu karar 7. evlat edinme 8. icracıya teslim
9. analiz ve kontrol, geri bildirim .
Yönetim kararı geliştirme süreci yönetim süreçleri kategorisine aittir.
Ana, yardımcı ve servis süreçlerine ayrılan üretim süreçlerine benzer yönetim süreçleri. Sadece burada işin konusu bir yönetim kararı, bilgi, düzenleyici, teknik veya yönetim belgesidir. Operasyon, emek konusunun yönetiminin herhangi bir parametresini değiştirmeyi amaçlıyorsa, o zaman bu süreç asıl süreç olacaktır. Hizmet yönetimi süreçleri, emek konusunun birikimi, kontrolü ve aktarımına yönelik süreçleri içerir. Yardımcı - temel ve servis işlemlerinin gerçekleşmesi için normal koşullar yaratanların tümü: teknik ekipmanın üretimi, satın alınması veya onarımı vb.
Bilgi kalitesi için temel gereksinimleryönetim kararları almak için:
zamanlılık; güvenilirlik (belirli bir olasılıkla); yeterlilik; güvenilirlik (belirli bir risk derecesi ile); Bilgi sisteminin eksiksizliği (ürünün kalitesi ve kaynak yoğunluğu, aşamalara göre koşullar) yaşam döngüsüşirketin malları ve rakipleri vb.); hedefleme; bilgilerin yasal doğruluğu; tekrar Kullanılabilirlik; yüksek toplama, işleme ve iletim hızı; kodlama yeteneği; bilginin alaka düzeyi.
UR yazılı olarak belge şeklinde, elektronik ortamda hazırlanabilir veya sözlü olarak (sözlü emirler) iletilebilir.
33. Üretim sürecinin yönetilmesinde yönetim hiyerarşisinin özü ve önemi.
Hiyerarşi, daha düşük konumların (pozisyonların) daha yüksek konumlara tabi kılınma sırasıdır.
Yetkinin bir liderden bir asta, ondan da astına devredilmesi vb. Organizasyonda hiyerarşik olarak düzenlenmiş bir yetki devri sistemi oluşturur. Bu sistemdeki direktifler, emirler, görevler yönetim zinciri boyunca iletilir. Buna bazen skaler zincir veya komut zinciri denir. Yönetim zincirinin büyüklüğü kuruluşun büyüklüğüne, faaliyetlerinin niteliğine, kuruluşa bağlıdır. sayfalar, organizasyonun yönetim hiyerarşisindeki doğrusal liderliğin yerleri. Zincirin uzunluğu organizasyonun tüm yönetimini etkiler. Yöneticiden çalışana giden zincir uzunsa, yönetici ile çalışan arasındaki hem doğrudan hem de geri bildirim karmaşık olacaktır. Kontrol zincirinin uzunluğu bazen yukarıdan aşağıya, hatta aşağıdan yukarıya doğru gelen bilginin kalitesini etkiler. Yönetim sisteminin aşırı merkezileştirilmesi, karar alma sırasında onu hareketlilikten mahrum bırakarak üst hiyerarşik yönetim seviyelerinde aşırı iş yüküne yol açar. ve bunların veriminde bir azalmaya neden olur.
Aynı hiyerarşik seviyeye ait yöneticilere, kendilerine ait ellerin ve sayfaların yardımına başvurmadan, doğrudan etkileşim sürecinde belirli bir dizi konu üzerinde koordinasyon sağlama ve ortak kararlar alma fırsatı verilmesi tavsiye edilir. Daha yüksek bir yönetim hiyerarşisine.
Modern zamanlarda yönetmek Ellerin, aksesuarların yatay etkileşimini sağlamaya yönelik pratik yapın. Farklı kontrol zincirlerine, ortak hareket gerektiren sorunların çözümüne yönelik çabaların koordinasyonunu sağlar.
Hiyerarşik olduğunda Hükümet sistemi, yönetim için kabul edilebilir bir kontrol normu oluşturma sorunu, kontrol zincirinde rasyonel sayıda bağlantı oluşturma sorunu ile birlikte ortaya çıkar.
Tabiiyet birliği ilkesi ana prensiplerden biridir. ilkeler, hüküm örgütün etkin işleyişi. Çalışanın aldığı kararlar, iş tanımları ve patronu tarafından kendisine verilen yetkilerle belirlenir.
