Günlük satış raporu doldurma kurallarına bir örnek. İlerleme raporu: örnek

Doldurulması gereken ilk rapor “haftalık ödeme planı”dır. Bir hafta, anlaşmaların kapatılmasına ilişkin aylık tahminde gerçekten kritik bir dönem olduğundan, bu özel alandaki çalışmayı nasıl kontrol edeceğinizi hemen öğrenmelisiniz.

1. Bu şekle girin

2. Yöneticilerin bu raporu CRM'de haftalık olarak doldurduğu düzenli bir süreç sağlayın. Bunu, müşterilerden zaten belirli başarılar ve "sözler" geldiğinde, haftalık döngünün sonunda yapmaları en iyisidir.

3. Yukarıda gösterilen formu sistemden indirin ve haftalık bir toplantıda, örneğin Pazartesi sabahı tartışın. Bu şekilde, her yöneticinin planlarını "kamuya açık" olarak onaylayacaksınız ve bu, bunların uygulanma şansını büyük ölçüde artıracaktır.

Tablodaki en önemli nokta “Ne zaman ödeyecek”, formdaki kilit noktadır. Doldurmak, satıcıları sorumlu olmaya ve son teslim tarihine uymak için her şeyi yapmaya teşvik eder.

Bir haftalık "kötü" çalışmanın - ve artık işletmenin kar kaybı, nakit açığı ve alacaklılarla sorunlarla karşı karşıya olduğunu anlamak önemlidir. Diğer şeylerin yanı sıra "haftalık ödeme planı" önlemeyi dolaylı olarak etkiler benzer durumlar.

Satış müdürü raporu: bugünkü ödemelerin gerçeği

“Geçen güne ait fiili ödeme” raporu çoğunlukla bilgilendirme işlevi görür. Onun sayesinde yönetici durumu günlük olarak izliyor.

Ödeme Durumu sütununa aşağıdakileri girebileceğinizi lütfen unutmayın:

paralı;
kısmen ödenmiş;
ödeme için fatura.

Bu yönetici raporunun temel özelliği günde birkaç kez doldurulmasıdır. Yönetici, planın uygulanmasının gün içi izlenmesi için referans noktaları atar. Günde 2-3 kez “bugünün ödemeleri gerçeği”ni doldurarak ödemeleri takip edebilirsiniz. Örneğin 12:00, 16:00 ve 18:00. Bu tür saatlik izleme sadece durumun anlaşılmasını sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda satıcıları da teşvik ediyor.

Satış yöneticisi raporu: yarın için ödeme planı

Yöneticinin "yarın için ödeme planı" raporu, haftaya ilişkin ayrıntılı bir tahmin sunar, ancak yalnızca günlük kontrol imkanı sunar.

Bu form, planlanan çalışma gününden önceki iş gününün sonunda bir kez doldurulur. Gün sonunda yönetici ile birlikte gözden geçirilir ve “haftalık ödeme planı” ile ilişkilendirilir.

Böyle bir analiz, ona dayanarak satıcının stratejisini zamanında ayarlayabilen departman başkanının eylemlerinde gerekli verimliliğin elde edilmesini mümkün kılar.

Satış yöneticisi raporu: departman göstergelerinin özet tablosu

Başka bir temel rapor biçimi daha vardır - her departman çalışanı için plan uygulama göstergelerinin dinamik olarak değiştirildiği ve görüntülendiği "kurul" türünde bir özet rapor. Temel amacı bilgi ve gösteridir.

Bu formda, büyük bir monitörde sunulabilir veya normal bir tahtaya manuel olarak çizilebilir. Her satıcı için gerekli tüm göstergeleri yansıtan "pano" CRM'de otomatik olarak doldurulmalıdır.

Soldan ikinci sütuna, "Geçerli gün için tamamlanan planın yüzdesi"ne özellikle dikkat edin. Daha fazla açıklama gerektirir. Bu, aylık planın ne kadarının tamamlandığını yansıtan gerçek bir yüzde değildir. Aslında bu gösterge, uygulamanın “hızını” gösterir. Yani, her çalışan aynı çabayı göstermeye devam ederse planı ne ölçüde yerine getirebilir? şu an.

"Geçerli gün için plan tamamlanma yüzdesi" aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

Güncel gerçek: (Aylık plan: bir aydaki toplam iş günü sayısı x bir aydaki çalışılan gün sayısı) x 100

Dolayısıyla bir satış yöneticisinin bu raporunun sonucu %100'den az ise, gösterdiği çaba ve kullandığı stratejiler göz önüne alındığında, planı gerçekleştirmek için zamanı olmadığı anlamına gelir.

"Kurul" esas olarak şunları sağlamayı amaçlamaktadır: psikolojik etki Satıcıları daha aktif olmaya zorlamak için ama aynı zamanda durumu düzeltmek için makul adımlar atmak için.

Satış yöneticisi raporu: boru hattı

Boru hattı bize Batılı satış uygulamalarından gelen bir terimdir. Yapılan tüm işlemlerin durumunu karakterize eder ve detaylandırır. Farklı aşamalarçalışanın “portföyünde”. Bir boru hattıyla çalışmak, sonuçta ödemeye yol açacak kararlarla ilgili olarak yönetici ile her çalışan arasında sürekli bir etkileşim sürecidir.

İçin etkili etkileşim Bu tür 2 koşul gerektirir:

Satış yöneticilerinin tüm çalışmaları ve raporları CRM üzerinden yürütülmektedir.
Yönetici, filtreleri kullanarak CRM'deki anlaşmaları sıralar ve aşağıdaki formu yükler.

Bu tabloda bir anlaşmanın sonuçlandırılmasına ilişkin temel göstergeler "anlaşma aşaması" ve "olasılıktır". Üstelik bunlar birbirleriyle ilişkilidir.

Başlangıçta olasılık ölçeği, anlaşmanın şu anda bulunduğu aşamaya bağlı olarak ayarlanır. Bu olasılığın dereceleri, yerleşik bireysel iş uygulamalarına göre seçilir. Bunlar ayrıca sektöre ve satış elemanının etkileşimde bulunduğu kişinin düzeyine de bağlıdır: orta düzey yönetici, bölüm başkanı veya direktör. Hadi verelim gerçek örnek böyle bir ölçek.

Ticari bir teklif gönderildi - ödeme olasılığı %50'ye kadar
Sözleşme gönderildi - %50−70
Sözleşme imzalandı - %70−90
Fatura düzenlendi - %90−100

Her yöneticinin raporlarındaki süreç ve sonuçlar oldukça yönetilebilir şeylerdir. Sadece 4 ilkeye göre yönlendirilmeniz gerekiyor.

1. Genel durum Her satıcının portföyü düzenli olarak, bazen de günlük olarak izlenir. Bunu yeni gelenler ve mesleki "depresyon" yaşayan çalışanlarla yapmak özellikle önemlidir. Belirli bir satıcının satış hattı durumunu değiştirmek için gün içinde belirtilen referans noktalarında kontrol edin.

2. Boru hattının "dağınık" olmasına veya tam tersine çok "boş" olmasına izin verilmemelidir. Yöneticilerden gelen raporları kullanarak anlaşmaları zamanında kapatma sürecini izleyin. Ve çalışanın kişisel hunisini yeni anlaşmalara yönelik görevlerle derhal doldurun. İdeal olarak, gösterge dikkate alınarak eski görevler tamamlandığında "doldurma" otomatik olarak gerçekleşmelidir. orta uzunluk işlemler. Bu şekilde gerekli denge sağlanabilir.

3. Boru hattıyla çalışma, ortalama faturayı kontrol edebilecek şekilde yapılandırılmalıdır. Bu göstergeye ulaşılamazsa gerekli seviyeİş süreçlerine ilişkin düzenlemelerde belirlenen personel ile ek toplantıların planlanması ve sorun aşamalarına ilişkin eğitimlerin yapılması gerekmektedir.

4. Gelir hacminin yalnızca satıcıların çabalarına değil aynı zamanda pazarlama desteğine de bağlı olduğunu unutmamalıyız. İşlemin her aşaması, alıcıyı tam anlamıyla ödemeye itecek bir unsur içermelidir. Böylece ticari bir teklifin yanı sıra eğitici eğitim şeklinde bir hediye de gönderilebilir. e-kitapİle kullanışlı bilgi. Ödemeyi daha hızlı gerçekleştirmek için sözleşme kapsamında ek bonuslar için süre sınırlı bir fırsat sağlayabilirsiniz.

5 bileşene baktık verimli çalışma Yönetici raporlarıyla. Ayarlamayı içerir tüm sistem, her işlemin durumunu anında ayrı ayrı bildirecektir.

Yöneticiler sıklıkla eğitmenden eğitim sonrasında bir rapor yazmasını ister. Bunu yönetimin bir hevesi olarak görmemelisiniz. Eğitim sonrası rapor, eğitimin sonuçlarını satmak, eğitmenin çalışmasının değerini artırmak, eğitimin değerini artırmak için mükemmel bir araçtır. pratik araçşirketler için. Çoğu zaman, bir eğitmenin işi "geçici", ölçülmesi zor bir şey olarak algılanır, "evet, eğitim sırasında bir şeyler yaptık, eğlenceliydi ve muhtemelen faydalıydı." Katılımcılar sıklıkla duygusal bir tepki ortaya koyarlar ve koçun görevi yönetime yalnızca duyguları değil aynı zamanda "sonuçları" da göstermektir.

Harika bir rapor vermek için eğitmenin küçük hileler kullanması gerekir.

Egzersizler sırasında mümkün olduğu kadar çok katılımcının fotoğrafını çekin

"Çalışma sürüyor!"

2. Grup çalışmasının sonuçlarının fotoğraflarını flipchart üzerinde çekin Daha sonra işin tüm fikirlerini ve sonuçlarını şirkette pratik kullanım için işlemek amacıyla. Bunlar sınıflandırmalar, sunumlar, denetleme sonuçları olabilir - bu ayrı olarak teşhis olarak kullanılabilir.

3 . Eğitimde testleri kullanın, Test sonuçlarına göre bir rapor hazırlamak için. Liderler sayıları, yüzdeleri ve "ilerlemeyi" severler. Ayrıca test sonuçları hangi konuların battığını ve katılımcıların hangi konularda uzmanlaştığını da gösteriyor. Böylece eğitim sonrası destek için önerilerde bulunabilirsiniz. Ve koç için bu, hangi konuları tam olarak ele almamış olabileceğinin bir işaretidir.

Test sonucunu kullanan tablo. Sıralama yapılabilir.

4. Rapora neler dahil edilmeli?İşte raporun ayrıntılı bir kontrol sayfası (planı). Bazı noktaları kesebilirsiniz. Bireysel eğitimler için raporun iki formunu - genişletilmiş olanı - ve 5-10 eğitim için kısaltılmış bir raporu kullanıyorum, yeni bir beceri belirlediğimizde ve sonunda bir bilgi testiyle ölçtüğümüzde.

“Bir bankada danışmanlık satışları” eğitimi hakkında rapor

Moskova şehri

1. Genel Hükümler.

Eğitimin amaç ve hedefleri.

Eğitim metodolojisi.

Grubun özellikleri..

2. Eğitimin ilerlemesi.

Katılımcıların beklentileri.

Eğitim süreci.

Katılımcıların bireysel portreleri.

Grup dinamiği.

En iyilerinden biri gerekli belgeler dır-dir Satış departmanının çalışmaları hakkında rapor vermek. Satışların artırılması ve iş süreçlerinin otomatikleştirilmesi konusunda işbirliği yaptığımız bir müşterimizden gelen bir raporu göstereceğiz, böylece bu belgenin nasıl oluşturulduğunu anlayabilirsiniz.

Satış departmanının nasıl kontrol edileceğinden bahsedelim. Yapısı farklılık göstermektedir. Belki kendi yöneticileri olan bir veya daha fazla satış departmanınız var. eğer varsa küçük şirket, o zaman şimdilik sizin kontrol ettiğiniz ve onlara görevler verdiğiniz, aynı anda bir departman başkanının işlevlerini yerine getiren yalnızca iki satış yöneticisi olabilir.

Anlamanız gereken en önemli şey, departmanın çalışmalarına ilişkin raporun her gün için satış durumunu göstermesi gerektiğidir, ancak yalnızca satış hacmini veya elde edilen karı değil, ana göstergeleri de göstermelidir. Satış departmanının çalışmalarına ilişkin bir rapor, bir arabanın kontrol paneli gibidir. Araba sürerken periyodik olarak hız göstergesine, gaz göstergesine, arabada ve hareketinizde neler olduğunu gösteren diğer bazı göstergelere bakarsınız (ne kadar iyi hareket ettiğiniz, herhangi bir şeyin ölçeğin dışına çıkıp çıkmadığı).

Durum, satış departmanının çalışmalarına ilişkin raporla yaklaşık olarak aynı. Bölümde tam olarak neler olduğunu göstermelidir.

Bir toptan satış şirketinin, her biri yöneticilerden oluşan ve tek bir lidere rapor veren birkaç satış departmanına sahip olduğu bir örneğe bakalım. Aşağıda iki yöneticinin bulunduğu bu departmanlardan birinden bir rapor bulunmaktadır: Vasily ve Peter (bkz. Tablo 7).

Tablo neyi gösteriyor? Satış hacmi, kâr, yüzde olarak gelir (bu özel günde satış hacmi kârının yüzde kaçı dahildir). Bu şirketin kendi üretimi olan ve diğer insanların ürünlerinden daha fazla kar getiren ürünleri de mevcuttur. Gelirin bu kadar dengesiz olmasının nedeni budur.

Tabloda yeni müşteri sayısı, verilen tüm siparişlerin sayısı ve kendi üretimimiz olan malların satış hacmi dikkate alınmaktadır. Son parametre bu şirket için çok önemlidir, çünkü tedarikçilerin kaprislerine daha az bağımlı olmak, markasını tanıtmak ve daha fazla kar elde etmek için bu tür malların satışlarını artırmayı amaçlamaktadır.

Yani birkaç tane var önemli parametreler Bunlar rapora yansıyor. Elbette tamamen farklı parametreleriniz olacak - sizin için önemli olanlar. Bu satış hacmi, kâr, yeni müşteri sayısı, ortalama fatura veya başka bir şey olabilir.

Sonuç olarak, sizin için önemli olan ölçümleri tanımlamanız ve bunları düzenli olarak takip etmeniz gerekir. Bunu yapmak için, satış departmanındaki işlerin durumunu gösteren genel bir tablo (bkz. Tablo 7A) ve ayrıca her yöneticinin çalışmasını yansıtan tablolar (bkz. Tablo 7B ve 7C) yapılır.

Vasily ve Peter çalışanlarımız var. Verilerini tablolara girerler ve bunlar daha sonra genel bir tabloda özetlenir. Satış departmanı başkanı tüm göstergeleri anında görür: her bir yönetici için ve bir bütün olarak departman için.

Her bir yöneticinin göstergelerini ve planın gerçekleşme yüzdesini görebiliriz (tablonun sonunda gösterilmektedir): aylık satış planı, aylık kar planı, kendi ürettiği ürünler için kar planı. Ayrıca her yöneticinin sonuçlarını (planı ne kadar iyi uyguladığını) ve planın bir bütün olarak ne kadar iyi yerine getirildiğini de görüyoruz. Farklı günleri karşılaştırabilmemiz çok önemli.

Sonunda biz sonucu bir bütün olarak görüyoruz. Yönetici Peter planı %49 oranında gerçekleştirdi. On beş gün (yarım ay) geçti. Her şey yolunda görünüyor. Ama her bir güne ayrı ayrı bakalım. Geçtiğimiz hafta ortalama günlük satış hacmi 110 bin ruble idi. Ve bu haftanın karı geçen haftanın ortalamasından çok daha az.

Bu, neyin yanlış olduğunu düşünmek ve anlamak için iyi bir nedendir. Peter'ın satışları neden keskin bir şekilde düştü? Belki vardır nesnel nedenler: yönetici başka bir işe geçti veya kişisel nedenlerden dolayı izin aldı, ancak daha kötü çalışmaya başlamış olması mümkündür ve sonra bir şeylerin düzeltilmesi gerekir. Yöneticileri birbirleriyle karşılaştırabilir ve her birinin diğerine göre nasıl performans gösterdiğini anlayabilirsiniz. Birinin planın neredeyse yarısını, diğerinin ise sadece %40'ını tamamladığını görüyoruz. İkincisi, ilkinden neredeyse dörtte bir daha kötü çalışıyor. Bu üzerinde düşünülmesi gereken bir şey.

Bakanlığın bir bütün olarak planı nasıl uyguladığı açıkça görülüyor. Herkese ikramiye verilmeli belirli bir kişiye planı gerçekleştirmek ve aşmak ve bir bütün olarak bölüm planı için. Motivasyon sistemini tartıştığımızda bundan bahsedeceğiz.

Her yönetici kendi raporunu doldurur. Verileri tek bir raporda toplayan satış departmanı başkanına aktarılır. Bölüm Başkanı her gün analiz etmelidir.

Bir şeyin önemli ölçüde programın dışında olması durumunda (hem iyi hem de kötü), buna derhal yanıt verilmesi gerekir. Eğer içindeyse iyi yanı– ilerlemeyi neyin mümkün kıldığını öğrenin (bunun tüm çalışanlara uygulanması mümkündür). Kötüyse, o zaman yöneticinin iyileşmesi için azarlanması gerekir.

Bölüm başkanı (veya ticari veya CEO) satışlarda neler olduğunu öğrenmek için en az haftada bir (tercihen her gün) bu tabloya bakar. Satış departmanının çalışmalarına ilişkin bir rapor, faaliyetlerinizin önemli bir göstergesidir ve şirketin gelişim dinamiklerini gösterir.

Bir şeyler ters giderse rapor sayesinde bunu hemen anlayacaksınız. Günlük faaliyetleri ve dinamikleri görüyorsunuz: hangi yönetici daha kötü çalışmaya başladı, hangi yönetici eski müşterileri unutmaya başladı ve onlarla kötü çalışıyor veya tam tersi - yenileriyle hiç çalışmıyor vb.

Tablo 7. Satış departmanının çalışmaları hakkında rapor

Bu durumda Peter'ın ortalama faturası 12.700 ruble, Vasily'ninki ise yaklaşık 8.000 ruble. Aradaki fark %50 ve bu büyük bir fark. Bu neden oluyor? Objektif nedenler olabilir: Vasily kıdemsiz bir yöneticidir ve daha küçük miktarlarda satın alan daha basit, daha küçük müşterilerle çalışır. Buna göre makbuzu daha küçük ancak daha fazla sayıda müşterisi var (97 sipariş). İkinci yönetici daha az müşteriyle (77) çalışıyor, ancak müşteriler daha büyük ve toplam satış hacmi daha yüksek.

İki kişi aynı nitelik ve nicelikteki müşterilerle çalışıyorsa ancak göstergeleri farklıysa, bu, birinin diğerinden daha kötü çalıştığı anlamına gelir. Bunun düzeltilmesi gerekiyor. Sonuçları daha iyi olan yöneticinin ne yaptığını anlamalı ve diğerlerini de yanına çekmelisiniz.

Firmanız için önemli olan göstergeleri seçin, satış departmanının çalışmalarına ilişkin bir rapor oluşturun ve bunu düzenli olarak çalıştırın. Daire başkanının doldurmasını talep edin, o da aynısını yöneticilerden istesin ve uygulamayı denetlesin. Çok iyi bir motivasyon: Eğer gün dolmazsa yöneticiler bunun için ödüllerini kaybederler.

mutlaka Planın performansını takip edin. Ay sonunda çalışanlarınıza saldırarak “Planı neden yerine getirmediniz?” dememeniz önemli. Bütün ay ne yaptın?” diye sordular ve ilk iki hafta departmanda olup biteni görüp harekete geçtiler. Plan kolayca aşılırsa bu, planın acilen revize edilmesi gerektiğinin bir işaretidir. Bu konuyu daha sonra planlama aşamasına geldiğimizde tartışacağız.

Satış sistemi kontrolü

Adım adım talimat ticari teklif yazmak

Bu bölümde iş tekliflerinin etkili bir şekilde nasıl yazılacağından bahsedeceğiz. Kim olduğunuz önemli değil; bir işletme sahibi veya çalışan. Genellikle satış departmanı başkanının veya ticari direktörün rolü (yazılı olanın özü değil) çalışma kitabı) müşteriye doğru şekilde iletmek sizinle çalışması durumunda alacağı değerler hakkında bilgi.

Doğru yazılmış bir ticari teklifin hangi bloklardan oluşması gerektiğini size anlatacağız, ardından gerçek bir ticari teklif örneği vereceğiz.

Mektubunuzun satış yapabilmesi ve sepette kalmaması için, bir müşterinin her gün aldığı ticari tekliflerin çoğunda olduğu gibi, bilgileri yapılandırabilmeniz ve doğru yazabilmeniz gerekir.

Üzerinde duralım Ticari teklifin yapısı.

Teklifinizin içermesi gereken ilk şey: müşteri sorunlarının açıklaması. Belirli bir teklife geçmeden önce müşterinin şu soruları yanıtlaması gerekir: evet, bu benim için; Aslında bu tür sorunlarım var ve bu sorularla karşılaşıyorum. İlgilenmesi için onu görmesi gerekir. Buna göre müşteriye sorunlarını anlatmalı ve bunları nasıl çözebileceğinizi göstermelisiniz.

Örneğin müşterinizin ürün teslimatında sorunları var; tedarikçiler onu sürekli hayal kırıklığına uğratıyor. Bu sorunu anlatıyorsunuz, sonra da lojistik kurduğunuzu söylüyorsunuz. Sürücüler dost canlısı, yükleyiciler her zaman ayık vb. İçin kanıt bunu kullanmak en iyisidir spesifik örnekler– müşterilerinizden gelen yorumlar.

Ticari teklifinizde belirtebileceğiniz bir sonraki şey şudur: fiyat. Tüketicinin fiyatı görünce korkmaması için bunun yapılması gerekiyor. Teklifinizin getirdiği değerin, hizmetlerinizin maliyetinden daha ağır basması önemlidir.

Sonra bunu göstermemiz gerekiyor fiyat o kadar yüksek değil ilk bakışta göründüğü gibi. Burada basit bir matematiksel hesaplama yapabilirsiniz. Örneğin, müşteriye ek olarak yükleyiciler sağlıyorsanız (malları teslim ettiniz ve müşteriye malların boşaltılmasına ve düzenlenmesine yardımcı olması için iki veya üç kişiyi ücretsiz teklif ettiniz), bunu gösterirsiniz.

Lütfen ne verdiğinizi belirtin iş gücü tamamen ücretsizdir ve böylece müşteri tasarruf eder peşinçalışanlarının çalışmalarının karşılığını ödemek. Tedarik süreci sırasında (sürekli çalışırsanız), bu, tasarruf edebileceği ve daha gerekli bir şeye harcayabileceği belirli bir miktar parayla sonuçlanacaktır.

Kullanmak gerekli son teslim tarihi(son tarih, süre sınırı). Potansiyel müşteriniz için bir süre sınırı veya katılımcı sayısı belirlersiniz. Örneğin, müşteri ticari teklifinizi hafta sonuna kadar kabul ederse, şu veya bu ek hizmeti ücretsiz olarak sağlamayı teklif edebilirsiniz. Bu harika çalışıyor.

Yapılacak bir sonraki şey eylem çağrısı yani müşteriyi bir işleme yönelik ilk adımı atmaya ikna etmektir. Ona hemen ne yapılması gerektiğini söyleyin: “Bizi telefonla arayın…”, “Web sitesinde bir talep bırakın…”, “Telefonu kaldırın ve numarayı çevirin…”. Ve bunu ne kadar hızlı yaparsa, sizinle işbirliği onun için o kadar karlı olacaktır.

Hadi verelim ticari teklif örneği, depolama hizmetleri sağlayan bir şirket için derledik (bkz. şablon 2).

Üstte organizasyonun detaylarının yer aldığı bir şapka bulunmalıdır. Daha sonra bu ticari teklifin kim için ve kimden geldiği belirtilir.

Bir sonraki nokta akılda kalıcı bir başlıktır. Biz bunu şöyle yaptık: “Herkes kârını sizinle paylaşmaya hazır, biz ise maliyetini sizinle paylaşmaya hazırız!”

İlk blok, müşteriye sorunlarını çözme veya yeni fırsatlar sunma sözü verdiğimiz bloktur. Ne sunduğuna bağlı. Bu durumda aşağıdaki konulara odaklandık: “ Depolama Malzemeler herhangi bir işletme için baş ağrısıdır. Ürünlerinizin depolanmasıyla ilgili tüm masrafları ve tüm sorumluluğu üstlenmeye hazırız.”

Aşağıda aynı sorunların bir listesi bulunmaktadır: “... çatı sızdırıyor, oda gerekli suyu taşımıyor sıcaklık rejimi" ve benzeri. Ardından şunu pekiştiriyoruz: "Ayrıca, boşaltma/yüklemenin ek personel ve ekipman gerektirdiği sıklıkla görülür ve tüm bunlar ek maliyetler gerektirir." Sonuçta müşterinin, ürünlerinin bakımını bize emanet etmesi halinde paradan tasarruf edebileceğini ve bunu şirketinin gelişimine yatırabileceğini vurguluyoruz.

Bir sonraki blokta sözümüzü nasıl ve ne sayesinde yerine getirebildiğimizi açıklayacağız. “Şirketimiz Tver bölgesinde depolama alanında liderdir. Depolama hizmetlerinin yanı sıra malzemelerin daha konforlu ve hızlı bir şekilde boşaltılması için müşterilerimize gerekli işçilik ve teknik kaynakları da sağlıyoruz.”

Ek ücretsiz hizmetler sağlamak, şirketi aynı depolama hizmetlerini sunan diğerlerinden ayıran şeydir. Bu, bu şirketin benzersiz satış teklifidir. Bu, şirketin diğer şeylerin yanı sıra filoyu aşağıdaki amaçlarla kullanmayı teklif etmesiyle daha da güçleniyor: Özel durumlar. Bu özgürleştirici potansiyel müşteriler Mallarınızın taşınmasıyla ilgili sorunlardan.

Bir sonraki blokta sözlerimizin boş olmadığını kanıtlıyoruz: “Hizmetlerimizin kalitesi zamanla test edilmiştir. On yılı aşkın bir süredir müşterilerimize ürünlerin depolanması ve taşınması alanında yardımcı oluyoruz. Gibi toptan satış şirketleri ile çalışıyoruz (bölgenizdeki pazarınızda bilinen büyük tedarikçiler veya müşterilerle çalışıyorsanız bunları belirtin).

Sonraki: “Hizmetlerimizin güvenilirliği ve kalitesi, tüm müşterilerimizin üç yılı aşkın süredir bizimle sürekli olarak çalışıyor olmasıyla doğrulanmaktadır. Aşağıda bazı değerlendirmeleri okuyabilirsiniz.” Buraya, en değerli olduğunu düşündüğünüz ve en uzun süre birlikte çalıştığınız müşterilerinizden birinin fikrini girersiniz.

İstatistikler işbirliğinin ekonomik verimliliğinden bahsediyor: "...müşteriler bizimle işbirliği yaparak malzeme yükleme/boşaltmayla ilgili ek maliyetleri ortalama %50 oranında azaltıyor."

Alıcının tasarrufunu belirledikten sonra fiyatı belirliyoruz. Bunu şu bağlamda yapmak çok iyi: "Aylık kira maliyetinin metrekare başına N ruble olduğu göz önüne alındığında, bu tasarrufları tahmin etmek kolaydır."

Bundan sonra fiyatın sanıldığı kadar yüksek olmadığını gösteriyoruz. Şöyle diyebilirsiniz: “Müşterilerimizle birlikte, diğer komplekslerdeki depoların bakım ve organizasyon maliyetlerini hesapladık ve teklifimizin bir depo kiralama artı sürekli bakımdan çok daha karlı olduğu sonucuna vardık. çalışan personel ve bakım gerekli ekipman boşaltma ve yükleme işlemleri için."

Burada gerekli araştırmaları yaptığınızı ve hizmetlerinizin maliyetinin makul olduğunu ve sizinle çalışmanın diğer şirketlere göre çok daha karlı olduğunu tespit ettiğinizi vurguluyorsunuz.

Elbette şunu soruyorsunuz: “Bunu nasıl kanıtlayabilirim?” Bu araştırmayı müşterilerinizle gerçekten yapmanızı ve teklifinizin getirdiği değeri bulmanızı öneririz.

Düşündüğümüz teklif yalnızca bilgilendirme amaçlıdır; yani potansiyel alıcı, sunduğunuz ürün hakkında bilgi sahibi olmalı ve rakiplerinizden nasıl farklı olduğunuzu anlamalıdır. Ve en önemlisi, size zaman vermeye hazır olduğunu anlamalıdır. Ve zaten toplantıda teklifinizin değerini rakamlarla ve yüzdelerle göstererek özel olarak konuşacaksınız.

Sonraki gerekli blok- Bu derhal harekete geçilmesi için baskı yapıyor.“Ayrıca ilk üç müşteriye ilk iki ay yüzde 20 indirim sunuyoruz. Bizimle N döneminden önce bir sözleşme yaparsanız, ağustos ve eylül aylarındaki kira bedeli metrekare başına N ruble olacaktır.”

Olabilmek teklifi güçlendirmek(bunu şirketlerde test ettik). Şirket geneli için belirli koşulların yanı sıra, bu konuda sorumlu kişiye özel olarak özel teklifte bulunabilirsiniz. Örneğin, belirli bir yönetici bir şirkette depo alanı arıyorsa şunu belirtebilirsiniz: “N'inci tarihten önce bizimle sözleşme imzalayan ilk üç müşteriden biriyseniz, o zaman size bir hediye vereceğiz sorumluluk sahibi kişi Bu şirkete yeni bir dizüstü bilgisayar vereceğiz.”

Uygulandı, yeterli oldu mükemmel sonuçÇünkü depo veya tedarikçi arayan yöneticilerin kendi yönetimine gitmek için aceleleri yok. Yavaş yavaş tüm seçenekleri değerlendiriyor ve dikkatlice tartıyorlar. Amacınız faydayı mümkün olduğunca göstermek ve kişiyi harekete geçirerek teklifinizi kabul etmesini ve sizin hakkınızda diğerlerinden daha erken ve daha iyi konuşmaya başlamasını sağlamaktır. İndirimler ve hediyeler burada işe yarıyor.

Son blokta müşteriyi bir anlaşmaya varmak için ilk adımı atmaya teşvik ediyoruz. Değerlendirilen teklifte şu şekilde görünüyor: “Bizimle işbirliğinin şirketiniz için çok faydalı olacağına inanıyoruz, bu nedenle randevu almak ve sonraki eylemleri tartışmak için hemen N numaralı telefondan uzmanımızla iletişime geçin. Çalışanlarımız ofisinize gelip gerekli tüm bilgileri vermeye hazır.”

Kişiyi hemen telefonu açması, araması ve randevu alması için zorluyorsunuz. Kaçmıyorsun, ondan ne istediğini doğrudan söylüyorsun. Bu psikolojik hareket genellikle işe yarar ve insanlar sizi arayıp ilgilerini çeken şeyin ne olduğunu sorarlar.

Daha sonra yöneticinizin bir toplantı planlama ve yüz yüze konuşma becerisi önemlidir. Randevu alındığında satış gerçekleştirilir. Müşteri randevu aldıysa ilgileniyor demektir. Bu, parayı ödemeye hazır olduğu anlamına gelir.

Şablon 2. Reklam teklifi

Alliance LLC'nin müdürüne

Ivanov A.S.

Mega-group LLC'nin kiralama departmanı başkanından

Sidorova D.V.

Herkes kârı sizinle paylaşmaya hazır, ama biz maliyetleri sizinle paylaşmaya hazırız!

Malzemelerin depoda depolanması her işletme için baş ağrısıdır. Ürünlerinizin depolanmasına ilişkin tüm maliyet ve sorumluluğu üstlenmeye hazırız. Elbette çeşitli koşullar nedeniyle depo alanının sizin için uygun olmadığı durumlarla karşılaşmışsınızdır: çatı sızdırıyor, oda istenen sıcaklığı korumuyor vb.

Ayrıca, çoğu zaman malzemelerin boşaltılması/yüklenmesinin ek kişi ve ekipman gerektirmesi ve tüm bunların da ek maliyet gerektirmesi söz konusudur.

İlgili bilgi.

İş pratiğimde, bazı yöneticilerin (genellikle küçük ve orta ölçekli işletmeler) satış yöneticilerinin operasyonel kontrolüne veya hatta bu tür bir kontrolün tamamen yokluğuna yönelik yüzeysel tutumuyla periyodik olarak karşılaşıyorum. Bir inanç var: “İşte görevleriniz ve kaynaklarınız, bırakın yapılsın!”

Bir yandan, yöneticilerin çalışanlarla "güven üzerine çalışmaya" yönelik psikolojik motivasyonu anlaşılabilir: çok az kişi raporları kontrol etmek ve "bilgi almak" gibi rutinlerden gerçekten hoşlanır. Öte yandan öncelikle kontrolün temel yönetim fonksiyonlarından biri olduğunu unutmamalıyız. İkincisi, bir çalışan ancak işinin şeffaf olması, düzenli ve zamanında izlenmesi durumunda vicdanlı bir şekilde çalışır ve kendisine verilen görevleri gerçekten yerine getirmeye çalışır. Sonuçta, en adanmış ve "ideolojik" çalışanlar bile, er ya da geç, kontrol olmadığında gevşemeye ve "kötüleşmeye" başlar (doğrudan iş sorumluluklarını tamamen göz ardı etme noktasına kadar).

İşbirliği yaptığım hemen hemen her ikinci organizasyonda (daha sık olmasa da), yöneticinin satış elemanlarının iş günü boyunca ne yaptığı hakkında "hiçbir fikrinin olmadığı" "sıradan" bir durum vardır. Aynı zamanda, daha yakından incelendiğinde, yeni müşterilere yapılan çağrı sayısının 5-10'dan fazla olmadığı (ve bu sadece yarım saatlik çalışma süresidir), müşterilerle kişisel toplantıların çok nadiren yapıldığı keşfedilmiştir. Geri kalan zamanın neye harcandığı bir sır olarak kalıyor... Bu durumda satış planlarının tutarlı bir şekilde karşılanmaması, ancak üretim kapasitesi boş duruyorlar mı?

Gördüğünüz gibi satıcıların kontrolüne yönelik anlamsız tutumun bedeli çok yüksek. Ayrıca, burada önemli olanın yalnızca nihai sonuca (örneğin aylık satış planının yerine getirilmesi) ulaşılıp ulaşılmadığını (ya da ulaşılamadığını) izlemek olmadığını lütfen unutmayın. Kural olarak çoğu yönetici bu konuda sorun yaşamaz. Deneyimler, bir işletmenin “proaktif” davranmasının ve ön (ara) “kesintiler” yapmasının son derece önemli olduğunu göstermektedir.

Sonuçta “ana görevin” tamamlanmadığı gerçeğiyle karşı karşıya kaldığınızda artık hiçbir şey yapamazsınız. Bugün (bu ay) satmadığınız şeyi bir daha asla satamayacaksınız ve şirket asla telafi edemeyeceği bir kazanç kaybı yaşadı. Ayrıca bu durum gelecekte satışları zorlaştırabilir: Bu süre zarfında müşterileriniz aktif rakiplerinizin alternatif ürünlerine/hizmetlerine geçebilir ve aynı zamanda onlarla dostane bağları güçlendirebilir (ki bu da bildiğimiz gibi o kadar da kolay değil) üstesinden gelmek).

Önleme her zaman sonuçları analiz etmekten daha ucuzdur, çünkü ön (operasyonel) kontrol, mevcut sonuçların tomurcuktaki plandan sapmalarını tespit etmeye yardımcı olur, bu da durumu zamanında düzeltmeyi mümkün kılar (nedenleri ortadan kaldırın, sağlamak ek araçlar, çalışanın ihtiyaç duyduğu yardım vb.) ve böylece riskleri ve kayıpları en aza indirir.

Aşağıda birkaçını vereceğim temel prensipler Satıcıların operasyonel kontrolünü oluşturmak ve bunu stratejik iş hedeflerinin hizmetine sunmak için takip edilmesi gereken bir yaklaşımdır.

Ara sonuçları tanımlayın

Yöneticilerin operasyonel kontrolden kaçınmasının ana nedenlerinden biri, tam olarak neyin doğrulanması gerektiğine ilişkin net kriterlerin bulunmamasıdır. Bu yüzden:

Belirlemek Satıcılar tam olarak ne yapmalı?(müşterileri arayın, müşterilerle buluşun, vb.) böylece ay sonunda sizi mükemmel bir şekilde memnun edebilirler. finansal sonuçlar(genellikle bu satış planlarının uygulanmasıdır).

Standartlar koy(ölçülebilir göstergeler) bu eylemler/sonuçlar için şirketinizde mevcut olan istatistiklere, sağduyuya ve aslında satış planlarına dayanmaktadır. Bu standartlar şunlar olabilir: çağrıların sayısı, yapılan ve yapılan atamalar, başvurular, imzalanan sözleşmeler, ortalama miktar uygulamalar vb.

Bu standartları haftaya/güne göre ayırın(örneğin, perakende satış noktalarına günde en az 20 arama / 10 ziyaret, haftada 3 yeni sözleşme vb.). Nabzınızı tutmak için satış planlarını haftalara ve günlere göre ayırmak da faydalıdır. Bu, operasyonel (günlük/haftalık) kontrol için rehberiniz olacaktır. Elbette bu göstergelerin personelin bilgisine sunulması gerekiyor.

Günlük raporlama formları geliştirin

Bir önceki paragrafta geliştirilen kriterleri temel alarak satış personeli için kağıt veya elektronik ortamda günlük rapor formları geliştirebilirsiniz. "Telefonda" bir yönetici için günlük rapor örneği Tablo 1'de verilmiştir, bir satış temsilcisinin günlük raporunun (rota sayfası) bir parçası Tablo 2'de gösterilmektedir.

Günlük kontrol

Çalışma gününün sonunda, satış personelinin size günlük çalışmayla ilgili bir rapor sunacağı bir zaman ayırın (örneğin, 17:30 - 18:00 arası). Buna göre günlük programınızda raporları incelemek ve yanıtlamak için zaman ayırın.

Önemli! Personel tarafından sağlanan belgelere tepki verilmesi zorunlu ve düzenli olmalıdır. Aksi takdirde çalışanlarınız raporlarını kimsenin kontrol etmediğini, bu nedenle rapor yazamayacağınızı veya veri oluşturamayacağınızı düşünmeye başlayacaklardır. Bu, raporun kabul edildiği sırada satıcıyla kişisel bir görüşme olabileceği gibi kısa bir süre sonra yapılan bir telefon görüşmesi de olabilir (örneğin, çalışanın raporu sunduğu sırada siz başka bir çalışanla konuşmakla meşguldünüz ve bunu yapamıyorsanız). ona zaman ayırın).

Akşam algoritması geri bildirim bunun gibi bir şey olabilir.

1. Günlük raporda (veya kullanılarak oluşturulan diğer günlük satış raporlarında) bulun. bilgisayar programı muhasebe) ve Planlanan standartları çalışanın fiilen tamamladığı iş/satış miktarıyla karşılaştırın mevcut gün için.

2. Örnek bir anket yapın Raporlama memuruna, o günkü hedeflerine ulaşılamayan müşteriler hakkında açıklayıcı sorular sorun ve açıklama isteyin, örneğin:

Gerçekleşen temasların kaç tanesinde müzakereler doğrudan karar vericiyle yürütüldü?
Arama sayısı standartlarını karşılamanıza ne engel oldu?
Müşteri neden toplantıyı reddetti/ürünü satın aldı?
Hangi argümanlar verildi?
Bu müşteri hangi rakip ürünleri satın alıyor? Hangi fiyatlarla?
Müşteri, diğer şirketlerle kendi avantajımıza kullanabileceğimiz işbirliğinin nesini sevmiyor?

Bu tür açıklamaların her müşteri için gerekli olmasına gerek yoktur. Rapordan 5-6 müşteriyi netleştirmek yeterlidir ve bu, astın tetikte kalmasını sağlayacak ve kontrol edildiğini açıkça ortaya koyacaktır.

3. Alınan yanıtlara göre çalışanın bu müşterilerle sonraki temaslar için hedefler oluşturmasına yardımcı olun, ortaya çıkan itirazlar için ikna edici argümanlar seçin ve tüm önerilerin yazıldığından emin olun (söyledikleri boşuna değil: yazılmayan şey yoktur).

Ayrıca Astlara verilen tavsiyeleri ve uygulanma tarihlerini kaydedin günlüğünüzde ve mutlaka sorduğunuzdan emin olun elde edilen sonuçlar belirlenen günde (veya son tarihin arifesinde verilen görevleri hatırlatın). Unutmayın: Kendinize en az bir kez kontrolle "unutmanıza", "atlamanıza" veya geç kalmanıza izin verirseniz, bir dahaki sefere astınız siparişinizi bir dilek olarak algılayacaktır.

4. Raporu doldurmanın eksiksizliğini ve doğruluğunu değerlendirin. Resmi ve “sahte” yanıtlara izin vermeyin. Eksik veya yanlış bilgi bulursanız, çalışanı şirket tarafından kendisine karşı uygulanan disiplin tedbirleri (kınama, kınama, para cezası, işten çıkarma) konusunda bilgilendirin.

5. Çalışanın günlük çalışmasını özetleyin, onu övün veya gerekirse yapıcı eleştiride bulunun (kişiselleşmeden, yalnızca eylemleri ve sonuçları tartışın).

Çalışanın mevcut kişisel standartlarını yerine getirmesinin yanı sıra satış departmanının genel plan gerçekleştirme düzeyine bağlı olarak çalışanın kişisel görevlerini bir sonraki iş günü için ayarlayın. Örneğin, çalışanlardan biri işten çıkarılma/hastalık nedeniyle işe gelmemişse, satışlardaki boşluğun doldurulması gerektiğini gerekçeli olarak tartışıp, “biraz strese girip” şirketin normalden biraz daha fazla satış yapmasına çalışmak. bir bütün olarak aylık satış planını yerine getirebilir. Bunun nasıl başarılabileceğini tartışın.

6. Konuşmayı çalışan için olumlu motivasyonla sonlandırın. bir sonraki iş günü ("Kendinizi toparlayın, yapabilirsiniz", "Aferin, devam edin!" vb.).

Satış yöneticilerinin raporlaması, herhangi bir şirkette personel ile çalışmanın en önemli noktasıdır. Kötü inşa edilmiş bir kontrol sistemi sonuçlara yol açar: Planlar uygulanmaz, kararlar duygulara göre alınır, çalışanlar kendilerinden ne istendiğini ve bunun nasıl başarılacağını anlamaz. Mevcut durumu anlamak için yöneticinin mikro yönetime ve "ruhunu korumaya" giderek daha fazla zaman ayırması gerekiyor.

Tam tersine, bir satış departmanı yöneticisinin iyi yapılandırılmış raporlaması, departman kontrolüne 15-20 dakika ayırmanıza ve satış geliştirme ve ticari direktör veya OP başkanının diğer işlevlerine zaman ayırmanıza yardımcı olacaktır.

Öyleyse, çalışan bir kontrol şemasının nasıl oluşturulacağını anlayalım.

Öncelikle her çalışan için KPI'ları veya onlardan görmek istediğiniz temel performans sonuçlarını tanımlamanız gerekir. Çok fazla düzeltmeyin: 2-5 tane yeter. 6-8 olacak - verimlilik düşüyor, nasıl konsantre olacağımızı bilmiyoruz Büyük miktarlar veri. İşte bu tür KPI'ların örnekleri:

Soğuk arama uzmanı için:

çağrılar;
15 saniyenin üzerindeki konuşmalar;
konuşma süresi (günlük veya ortalama);
potansiyel müşteri sayısı.

Bir hesap uzmanı için:

belirli bir satış yöneticisinin müşterileri hakkında bir rapor (kalıcı çalışmaya aktarılan müşterilerin listesi ve her birinin sonuçları);
Tekrarlanan müşteriler için yüzde ve miktar;
Şirketle işbirliğini sürdüren müşterilerin yüzdesi;
tekrarlanan bir işlemin ortalama girişi.

Satış elemanı için:

işlem sayısı ve tutarı;
ortalama kontrol.

Daha sonra sıklığı belirlemeniz gerekiyor: Satış müdüründen günlük rapor almakta ısrar ediyoruz. Şuna benziyor: Ayrılmadan önce, iş gününün sonunda çalışan, hedef göstergelerinin sonuçlarını belirttiği bir belgeyi doldurur. Günde birkaç dakika sürer, ancak istediğiniz zaman büyümeyi veya düşüşü takip edebilir ve gerekirse durumu düzeltebilirsiniz. Ayrıca çalışan neyin yanlış gittiğini kendisi görür ve durumu düzeltebilir. Günlük sayılar haftalık ve ardından aylık sayılar halinde derlenir.

Soğuk satış müdürünün raporu daha da önemlidir çünkü bu pozisyondaki personel genellikle daha az kalifiye ve motivasyonsuzdur. Üssü arayan bir çalışan olan "zil çalan kişiden" bahsediyorsak, profesyonel arama hizmetlerini kullanmanızı öneririz. Örneğin, Skorozvon: İçinde hedef göstergeleri bir kez ayarlarsınız ve ardından tüm raporlar otomatik olarak oluşturulur. Ve operatör, planı tamamlamadan önce her zaman kaç arama yapması gerektiğini görür.

Web seminerleri ve etkinlikler:

Ücretsiz kurs “Soğuk Satış Bölüm Başkanı”

Skorozvon hizmetinden soğuk arama konusunda çevrimiçi bir kursa katılın ve kişiselleştirilmiş bir sertifika alın.

Ücretsiz web semineri "Soğuk aramaya nasıl başlanır"

Dilara Muzafarova size hızlı ve hatasız bir şekilde soğuk aramaları nasıl başlatacağınızı ve düşük maliyetle başvuruları nasıl alacağınızı anlatacak.