Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

В центр своей деятельности. Другие компании определяют это направление деятельности лишь как ключевой элемент стратегии. Эти фирмы сосредоточивают основные усилия на развитии специальных систем управления трудовыми ресурсами (отбор и подготовка кадров , мотивация, признание заслуг и вознаграждение персонала, занятого непосредственно обслуживанием потребителей). Подобным же образом значительные капиталовложения в инфраструктуру стимулируют персонал оказывать личные услуги клиентам, особенно в информационных системах . В других компаниях персонал, работающий непосредственно с клиентами, имеет невысокий статус, ограниченную сферу деятельности и отчитывается перед руководителями достаточно низкого уровня, потенциальная важность роли таких работников для фирмы вообще не признается.  

По определению, выгоды от реализации проекта нельзя получить до тех пор, пока не завершена значительная часть работ по нему или весь проект в целом. Точно также, по определению, проект является коллективным предприятием . Иногда при выполнении проектов приходится наблюдать такие отношения между исполнителями, когда те пытаются сваливать вину за ошибки и недостатки друг на друга, или когда отдельные исполнители настойчиво требуют признания собственных заслуг и вознаграждения, когда проект в целом терпит бедствие.  

СОЦИАЛЬНОЕ РАВЕНСТВО - равное положение людей в обществе обеспечивается обладанием одинаковыми правами, равным, отвечающим принципам справедливости подходом к определению соответствия между реальной ролью отдельной личности или соц. группы в общественной жизни и их соц. статусом, в т.ч. между правами и обязанностями, трудом и его вознаграждением, заслугами и общественным признанием . Международная хартия неотъемлемых прав человека исходит из признания того, что все люди свободны и равны в своем достоинстве и правах, все они равны перед законом и имеют право на равную защиту от какой бы то ни было дискриминации. Конституция РФ (ст. 6) предусматривает, что каждый гражданин страны обладает на ее территории всеми правами и свободами и несет равные обязанности.  

Наконец, компании мирового уровня разрешают сотрудникам самим определять форму своего вознаграждения. В большинстве же российских компаний доминирует принцип кнута/наказания (работники - это те же материальные активы, которыми компания может пользоваться по своему усмотрению). В то же время лидирующие предприятия все более склоняются к той точке зрения , что именно кадры - обязательная предпосылка успеха компании. Поэтому здесь имеют место как формальное признание заслуг, так и стимулы нематериального характера (право разработки и реализации собственных идей, в сфере бизнеса компании, поощрение роста квалификации, обучения и распространения знаний).  

Признание заслуг не обязательно должно сопровождаться существенным материальным вознаграждением. Это не означает дискредитацию материального поощрения , но обычно люди довольствуются бокалом вина, благодарностью, объявленной в присутствии коллег, или письмом с благодарностью, копия которого ложится на стол генерального директора . Достаточно признания в любой форме, если оно выражено с искренностью и теплотой.  

Те, кто участвует в управлении научно-исследовательской работой консорциума или альянса, могут задать законный вопрос "А что это даст лично мне " Чем больше дифференцированы экономические стимулы, вознаграждения и способы признания заслуг, тем выше мотивация для всех участников процесса. Поэтому для повышения мотивации руководство должно создать систему финансовых стимулов, целевых вознаграждений и признания заслуг личности.  

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты , может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что и в этом случае будет ослабевать.  

Здесь основа для мотивации очевидна. По отношению к тем, у кого высок показатель потребности в факторе 1, следует использовать в качестве мотиватора деньги. Эта тема уже подробно рассматривалась в параграфе, посвященном фактору 1, но напомним, что принципиальное требование состоит в том, чтобы потребность человека в деньгах совпадала с потребностями бизнеса и чтобы имела место логическая взаимосвязь между их вкладом в работу и получаемым вознаграждением. В то же время следует обеспечивать признание их заслуг. Этого можно добиться опубликованием результатов работы во внутренних периодических изданиях , ведением рейтинга лидеров или прочими методами, приемлемыми для данной организационной среды. Можно привлечь для этой цели даже символы высокого служебного статуса, например, служебный автомобиль или роскошно оборудованный офис, но следует учитывать, что эти блага способны вызвать зависть и следует использовать их с большой осторожностью. Если не удовлетворить их потребность в признании, мы увидим, что высокий заработок по-прежнему является для них мотиватором, но они при этом могут утратить энтузиазм, что, в свою очередь, может привести к минимизации их вклада в достижение организацией целевых показателей бизнеса.  

Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение может и не иметь для них никакой ценности. Например, за выполненную работу сотрудник может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, то теория ожидания предсказывает, что мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.  

Важно, чтобы организационные единицы и члены организации были привержены делу реализации стратегии и достижения запланированных целей. Менеджеры компаний обычно стремятся добиться такой приверженности путем мотивации работников и их вознаграждения за хорошие результаты. Набор вариантов включает предоставление работникам возможности быть частью важного начинания, получить большее удовлетворение, заинтересовать их напряженным заданием использование продвижения по службе и уфозы перевода на второстепенную, рутинную работу признание заслуг предоставление большей самостоятельности в принятии  

Очень важной задачей является поддержка мотивации персонала . Поскольку штату предприятий сферы услуг иногда приходится работать с разгневанными клиентами, пользоваться устаревшим оборудованием и выполнять рутинные и скучные обязанности, для хорошей работы они должны иметь конкретные мотивы. В данном случае применимы все без исключения мотивационные факторы, которые мы обсуждали при рассмотрении вопросов управления торговым персоналом. Как вы помните, они включают такие элементы, как признание достижений служащего, точное определение его задач, возможность карьерного роста , заинтересованность в работе, материальные вознаграждения, а также назначение сложных, но выполнимых заданий. В некоторых компаниях, например в Holiday Inn, принято в знак признания особых заслуг присваивать отличившимся служащим звание "Лучший сотрудник месяца". Основным же фактором, позволяющим предотвратить ситуацию, в которой персонал не видит смысла в эффективной работе , является постоянный контроль над системами обеспечения рабочего процесса , чтобы люди работали на эффективном оборудовании и на удобных рабочих местах , что облегчало бы им выполнение служебных обязанностей.  

Мы предоставляем добровольное медицинское страхование и делаем дополнительные выплаты по больничным листам. На всех заводах есть оснащенные медицинские кабинеты и спортивно-оздоровительные комплексы.

Повышение уровня и качества жизни

Все наши сотрудники могут воспользоваться «Программой привилегий». В нее входят скидки и специальные предложения для сотрудников «Балтики» по различным видам страхования, кредитованию, покупке автомобиля и бытовой техники, возможность подключать родственников к мобильной связи по корпоративным тарифам и много другое. Представители некоторых компаний-партнеров работают на территории филиалов, что позволяет сотрудникам сэкономить не только деньги, но и время.

Комфортная рабочая обстановка

Мы доставляем сотрудников до заводов на корпоративной развозке, в распоряжении автовладельцев - просторные парковки. На всех наших заводах есть столовые, расходы на питание частично компенсирует компания.

Семья и досуг

Мы оказываем сотрудникам материальную поддержку в связи с возможными событиями в жизни: бракосочетанием, рождением ребенка, 50-летием, выходом на пенсию и другими. Детям мы дарим новогодние подарки, для детей сотрудников заводов и штаб-квартиры предоставляем льготные путевки в оздоровительные лагеря. Продукция компании в подарок к праздникам, развлекательные конкурсы и специальные мероприятия делают наши рабочие будни ярче и интереснее.

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников - в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы - это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

Помимо заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы - отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.

Все применяемые системы дополнительного вознаграждения в основном можно подразделить на две группы: надбавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты "по заслугам").

Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы: стимулирующие и компенсационные.

К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:

• · премии;
• · надбавки (рабочим - к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим - к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п.);
• · вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год,
• · единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);
• · другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь.

Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.

В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы.

Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности. Как правило, они обязательны для предприятии всех форм собственности.

Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но о размерах их можно договориться с работодателями.

В первую группу входят доплаты:

за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;

несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня;

рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе);

при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника;

до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы.

Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника (например, работник выполняет функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятными условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы.

Таким образом, основная цель вознаграждения - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника является следствием его оценки со стороны организации и отражает насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна - провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год). Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

• - фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;
• - фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
• - фиксированный процент от маржи по сделке;
• - фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;
• - выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;
• - выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам; и т.д.

Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании.

Различают следующие основные формы признания заслуг по совершенствованию деятельности организации:

материальная компенсация;

денежные вознаграждения;

общественное признание отдельной личности;

общественное признание деятельности группы;

личное признание начальства.

Рассмотрим некоторые особенности их реализации.

Материальная компенсация. Можно выделить следующие виды материальной компенсации: комиссионные вознаграждения, сдельная оплата труда, покупка акций организации рабочими и служащими на льготных условиях.

Программы дополнительных выплат деньгами и разделения прибыли . В настоящее время на большинстве американских и японских предприятий внедрены программы, предусматривающие дополнительные денежные выплаты. В Японии многие предприятия строят свою деятельность на основе дополнительных выплат своим сотрудникам дважды в год: один раз перед летним отпуском и второй раз в первой половине декабря. Индивидуальные денежные вознаграждения являются действенной формой признания заслуг и достижений отдельной личности или небольшой группы сотрудников, эффективно содействующих выполнению стоящих перед организацией задач.

На предприятиях, где действует система распределения прибыли, работников отличает творческий подход, они начинают оперировать такой терминологией, как «прибыль», «объем продаж», «конкурентоспособность», «издержки производства», поскольку открывают для себя прямую взаимосвязь своего благосостояния с благосостоянием предприятия.

Рационализаторская система рассчитана на представление сотрудниками письменных рационализаторских предложений по повышению производительности труда, качества выпускаемой продукции и снижению издержек. Совет по качеству в этом случае несет ответственность за оценку предложений и определение размеров дополнительной выплаты авторам.

Общественное признание отдельной личности. Наиболее распространены следующие формы общественного признания деятельности сотрудника любого уровня:

продвижение по службе;

расположение, размеры и внутренняя планировка кабинета;

специально отведенные места для стоянки машин;

поездки на предприятия заказчика;

участие в совещаниях, на которых отмечается деятельность;

ценные подарки;

ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника;

персональные статьи, помещаемые в прессе;

заметки на доске объявлений;

фотографии сотрудника на плакате;

почетные грамоты, значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника;

предоставление для работы нового оборудования, предложение участвовать во внедрении передовой технологии и т.д.

Общественное признание деятельности группы . Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности организации и проникнуться значимостью своего вклада в общее дело. Ниже приводятся принятые во всем мире формы общественного признания:

статьи в печати о достижениях группы сотрудников с фотографией всех членов группы;

организация обедов в рамках подразделения в честь сотрудников, внесших значительный вклад в успешную деятельность организации;

организация семейных поездок за город;

предоставление информации о достигнутых результатах на рассмотрение высшего руководства;

проведение встреч с руководством высшего звена;

участие всей группы сотрудников в технических конференциях;

организация для группы заседания-фуршета за счет организации;

таблички на дверях отдела с фамилиями сотрудников группы;

присутствие на заседаниях группы руководителей высшего звена, во время которых они выражают признательность и благодарность за хорошо выполненную работу;

вручение памятных сувениров всем членам группы.

Личное признание со стороны начальства . Из всех форм признания эта наиболее важна, поскольку является отражением взаимоотношений руководства и сотрудника, которые стимулируют сотрудника к большей отдаче и положительно влияют на его моральное состояние.

Общепринятыми формами личного признания заслуг работников со стороны руководства являются:

выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завершения;

письмо, направленное на дом сотруднику руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в успешную деятельность организации;

выражение отношения в письменной форме в справках или отчетах, подготовленных сотрудниками, с благодарностью за их содержание или форму изложения;

открытки, направляемые сотруднику на дом по случаю его дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражением признательности за его труд в организации.

Спросите любого руководителя, что вызывает у сотрудников желание лучше работать, и вы получите вполне определенный ответ. Недавно мы попросили 600 менеджеров из нескольких десятков компаний расположить по степени влияния на мотивацию и эмоциональное состояние сотрудников пять факторов, которые принято считать определяющими. Это признание заслуг, вознаграждение, психологическая поддержка коллег, помощь в достижении цели и четкость в постановке задач. Большинство голосов набрало «признание заслуг — официальное или неофициальное». К сожалению, опрошенные нами менеджеры заблуждаются.

Мы только что завершили многолетнее исследование, в ходе которого следили за повседневной деятельностью нескольких сотен работников умственного труда в самых разных ситуациях и анализировали их эмоции и мотивацию. И теперь мы точно знаем, что на самом деле порождает трудовой энтузиазм. удивительно, но этот фактор участники нашего опроса поставили на последнее место, — это достижение успеха в работе. Когда люди чувствуют, что дело движется, когда им помогают преодолевать препятствия, у них улучшается настроение, им хочется трудиться еще лучше и добиваться большего. Зато когда им кажется, что они толкут воду в ступе и барьеры на их пути непреодолимы, их эмоциональный уровень и степень мотивированности падают.

О реакции участников исследования мы судили по их дневниковым записям — они отправляли нам их по электронной почте в конце каждого рабочего дня. Например, одна специалистка по ИТ описала, как она обрадовалась, когда наконец поняла, почему у нее что-то не работало: «у меня будто гора с плеч свалилась: это было преодоление рубежа, хоть и невеликое, но очень важное для меня». Исправив ошибку, она по сути на 90% справилась со своей версией программы.

Тщательно проанализировав около 12 тысяч дневниковых записей, авторы которых среди прочего оценивали свое эмоциональное состояние и степень мотивированности, мы пришли к выводу, что достижения, пусть даже промежуточные, сильнее всего мотивируют и улучшают настроение на работе. У 76% опрошенных в удачные для них дни случались какие-то успехи в работе, — и они чувствовали себя счастливыми. И лишь у 25% общее впечатление о таком дне оставалось негативным. (График «удачный рабочий день» демонстрирует соотношение между пятью основными мотивирующими факторами.)

Революционная идея. Оказывается, ключ к мотивации сотрудников — в руках у руководителей. и, что важно, он никак не связан со сложными схемами материального стимулирования. (Заметим, что участники нашего исследования вообще редко упоминали материальное поощрение.) от руководителя во многом зависит, смогут его подчиненные добиться успеха или нет. Ведь именно он ставит высокие цели, предоставляет необходимые ресурсы, подбадривает сотрудников и ограждает их от бессмысленной работы. или не предоставляет, не подбадривает и не ограждает.

Отсюда, пожалуй, самый важный вывод нашего исследования: начальники не должны мешать сотрудникам решать поставленную задачу — плохо, если руководитель не знает, чего хочет, ни с того ни с сего меняет цели или экономит ресурсы. Известно, что негативные факторы обычно влияют на человека сильнее, чем позитивные. и ничто так не огорчает и не демотивирует, как неудача и вынужденное отступление. именно о таких неприятностях вспоминали наши респонденты, отмечая свои худшие рабочие дни.

Перспектива. В силах руководителя сделать так, чтобы у сотрудника все получалось или, по крайней мере, чтобы он чувствовал: у него получается. Для «главнокомандующего» особенно важно четко формулировать цели, поддерживать подчиненных, обеспечивать их ресурсами и не зажимать в жесткие временные рамки — такие, что малейший сбой становится катастрофой и сотрудник не в состоянии извлечь для себя никаких уроков. Еще одна задача руководителя — развивать в компании культуру взаимной поддержки. А если топ-менеджер засучит рукава и сам возьмется за работу, он не только воодушевит сотрудников, но и ускорит трудовой процесс.

Как показало исследование, признание заслуг тоже повышает тонус. Поэтому руководители должны отмечать успехи подчиненных. Но если на деле прогресса нет, нечего будет и отмечать. К тому же невозможно ежедневно возлагать лавры. А вот помочь одерживать маленькую победу каждый день руководителям очень даже по силам.

Какое пятиминутное собрание настолько воодушевило университетских фандрайзеров, что они стали работать в пять раз производительнее? Отчего, взглянув на одну-единственную фотографию, рентгенологи ставили диагнозы в полтора раза точнее? Может, начальники произнесли какую-то волшебную речь, или четче поставили задачи, или внедрили идеальную систему учета? Нет, в этих историях ключевую роль сыграли вовсе не начальники. Они всего лишь догадались, кто и как может мотивировать сотрудников, и нашли способ подключить своих подчиненных к поистине неиссякаемому источнику энергии. Вдохновлять людей на доблестный труд стали те, кто идеально подходит для этой задачи.

Многие исследования подтверждают, что силой, заставляющей людей работать больше, продуктивнее и рациональнее, могут быть те, кто пользуется плодами их труда: покупатели, клиенты, пациенты. Приход в офис студента, получившего стипендию на обучение, заставляет фандрайзеров умножить усилия. Взглянув на фотографию совершенно незнакомого пациента, радиологи намного тщательнее анализируют его рентгеновские снимки. Реакция пользователей — осязаемый результат работы, и поэтому они незаменимые союзники руководителя компании в деле мотивирования сотрудников.

Обратная связь заставляет сотрудников задуматься, ради кого они работают. Скажем, в банке Wells Fargo служащим демонстрируют видеозаписи, в которых люди рассказывают о том, как займ под низкий процент спас их от банкротства, позволив выплатить казавшиеся безнадежными долги. Однако связь с потребителями нужна не только для того, чтобы персонализировать рутинную работу. Мы с Дэвидом Хофманном, специалистом по организационной психологии, выяснили, что сотрудники, как правило, больше доверяют оценкам потребителей, а не руководителей, и потому похвала, полученная со стороны значит для них больше. Когда руководители говорят о высоких целях, многие относятся к этому с недоверием, подозревая, что их просто пытаются заставить больше работать. Исследователи Фил Мирвис и Дональд Кантер выяснили, что большинство ключевых сотрудников целого ряда предприятий абсолютно не верят в искренность этих призывов. А вот информация, поступающая от конечных пользователей, их свидетельства об использовании продуктов и услуг компании, могут убедить сотрудников, что миссия — это вовсе не пустая риторика. Кроме того, поток отзывов от конечных пользователей — это возобновляемый энергетический ресурс: руководители могут черпать из него снова и снова, знакомя персонал с новыми клиентами.

Вопреки советам многочисленных популярных руководств по ведению бизнеса, лидер не должен ощущать себя единственным рулевым, чьи призывы заставляют команду грести все сильнее и сильнее. Ему нужны помощники, и лучшие кандидаты на эту роль — потребители. В этой статье я расскажу, как сполна использовать потенциал регулярных контактов между сотрудниками и благодарными пользователями. Мотивация извне вовсе не означает уход руководителя со сцены. Речь идет о совместных действиях, цель которых — помочь сотрудникам в полной мере осознать значимость своей работы и дать им стимулы трудиться еще усерднее.

Работа без стимула

Самым убедительным доказательством мотива- ционного потенциала конечных пользователей оказалась серия экспериментов с участием университетских фандрайзеров. Эти сотрудники изо дня в день занимаются одним и тем же: звонят выпускникам университета и уговаривают их внести благотворительный взнос. Как и многие, работая в сфере продаж и обслуживания, эти люди страдают от однообразия, невозможности проявить инициативу, грубости собеседников. Значительная часть пожертвований идет в грантовый фонд, однако фандрайзеры никогда не видят получателей и не общаются с ними. Один из них как-то повесил на стену весьма красноречивый плакат: «Хорошо работать — все равно что промочить штаны темного костюма. Ощущаешь тепло — и никто ничего не замечает». Коэффициент текучести кадров порой превышает 400%: как правило, каждый квартал штат сменяется полностью, и работодатели вынуждены нанимать все новых людей и тратить деньги на их обучение.

Я задал нескольким тысячам руководителей один вопрос: как, по вашему мнению, лучше мотивировать фандрайзеров к более интенсивному и творческому поиску доноров? Большинство респондентов считали, что людей заботит только их собственное благополучие, и упоминали премии, увеличение зарплат, должностной рост, поощрения, бесплатный ланч, перерывы в работе — все то, что менеджеры фандрайзеров уже неоднократно и безрезультатно испробовали.

Предложений повысить значимость труда было совсем мало. Менее 1% топ-менеджеров сказали, что начальники должны предъявить фандрайзерам результаты их работы. Из той же логики исходят менеджеры: они не дают фандрайзерам никакой информации об использовании поступивших средств и о тех, кому они достались, по-видимому, считая, что персоналу до этого нет дела.

Идея коротко

Обеспечивая связь между сотрудниками и пользователями, руководители создают мотивационный ресурс, повышающий как цифры производительности, так и оценки людей на аттестации. Исследования показывают, что, когда призывы исходят исключительно от руководителей, сотрудники не очень-то верят в их искренность. Напротив, потребителей воспринимают как достоверный источник, ведь они истинные свидетели того, как продукция компании кому-то помогла.

Потребители, клиенты, пациенты и вообще все, кто так или иначе пользуется продуктами компании, вдохновляют сотрудников, когда подтверждают значимость их труда, высоко оценивают их работу и заставляют их глубже вникать в свои потребности — благодаря возникшей эмпатии.

Руководители могут передать функцию мотивации самим пользователям (как прошлым, так и настоящим) — для этого нужно собирать их отклики, приглашать их в свою организацию, знакомить с сотрудниками и выявлять тех работников, которые сыграли значительную роль в жизни клиентов.

Но людям нужна осмысленная работа: в общенациональных опросах последних трех десятилетий подавляющее большинство американцев назвали социальную значимость труда самым важным для себя критерием при поиске работы. Многочисленные исследователи пришли к тем же выводам: люди озабочены не только материальным положением, им нужно, чтобы их работа приносила пользу обществу.

Прослышав об этом, руководители предлагают своим менеджерам произносить зажигательные речи — например о пользе собранных пожертвований. Но эффект будет гораздо больше, если информация будет исходить от тех, кто учится благодаря этому? Чтобы проверить эту идею, я попросил одного стипендиата зайти к фандрайзерам. В их офисе не было ничего, кроме телефонов. Студент провел там всего пять минут, рассказал, что учится благодаря их работе, как грант изменил его жизнь и как высоко он ценит их труд. Спустя месяц после его визита подсчитали и оказалось: фандрайзеры проводят в телефонных переговорах в среднем на 142% больше времени, а объем пожертвований вырос на 171%. А у двух контрольных групп, не встречавшихся со стипендиатом, цифры не изменились. В другом эксперименте мы посмотрели, будет ли такой же разговор оказывать действие на фандрайзе- ров, которые обзванивали выпускников университета, чаще других жертвовавших средства в стипендиальные фонды. Эффект оказался еще более впечатляющим: через месяц фандрайзеры увеличили количество звонков за смену более чем вдвое, а еженедельные поступления возросли на 400 с лишним процентов: с $411,74 до $2083,52. В третьем исследовании одной группе фандрайзеров устроили встречу со стипендиатами, другую посетил менеджер, описавший реального студента-грантополучателя, к третьей группе не пришел никто. Показателей повысились только у первой группы.

Искусство мотивации

Понятно, что такая специфическая область, как фандрайзинг, может показаться нетипичным примером, но на самом деле энергия, приходящая извне, обладает высоким потенциалом в самых разных сферах. Здесь работают три основных механизма. Во-первых, прямое воздействие: сотрудник воочию видит, какую пользу приносит его труд, особенно если его продукт в прямом смысле слова спасает жизни. Скажем, на ежегодную вечеринку компании Medtronic обязательно приглашают пациентов, которые рассказывают, как им помогли медицинские технологии компании. Эти истории гуманизируют труд инженеров и техников. Но и тех, кто работает в самой прозаической отрасли, можно зарядить энергией, познакомив с реальным персонажем, на чью жизнь повлияла их организация. Когда сотрудники Wells Fargo слушают клиента, рассказывающего, как выданный банком кредит позволил ему купить дом или вернуть большие долги, они лучше понимают, что их работа приносит плоды.

Второй механизм — признание заслуг: работники знают, что конечные потребители ценят их труд. В издательстве Let"s Go редакторы готовят к печати туристическую литературу. Получая письма от читателей, которым полезные советы помогли в заграничных путешествиях и знакомстве с чужими культурами, менеджеры рассылают их всем сотрудникам. Эти письменные благодарности показывают редакторам, что их труд ценят. Та же практика и в Olive Garden: руководители знакомят сотрудников с письмами клиентов, рассказывающих, как и почему они выбрали именно рестораны этой сети для празднования знаменательных событий. Конечно, сотрудники и так знают, что их труд небесполезен, однако благодарность конечных пользователей — очень ценное подтверждение и мощный стимул работать лучше.

Если конечных пользователей найти не удается

Коммуникация между сотрудниками и потребителями наиболее действенна, если они встречаются лично. Но что делать тем компаниям, у которых доступ к потребителям затруднителен, либо в тех случаях, когда конечных пользователей просто невозможно найти? Где им взять мотивирующую информацию? Результаты исследований позволили нам обозначить три пути решения этой проблемы:

Показывайте фотографии.

Даже не самая выразительная фотография конечного пользователя может обладать значительным мотивационным потенциалом. Представим себе рентгенолога, изучающего снимки и диагностирующего заболевания, не видя пациента. Исследование, проведенное Йегонатаном Тернером с коллегами, показало, что объем отчетов тех рентгенологов, которым показали фотографии их пациентов, увеличился на 29%, а точность предлагаемых ими диагнозов — на 46%. Микрофинансовая организация Kiva практикует тот же подход: потенциальным донорам показывают фотографии социальных предпринимателей, подавших заявления на гранты. Полезный совет относительно выбора фотографий: эксперимент, предпринятый Деборой Смолл и Николь Веррочи, позволяет предположить, что люди чаще сочувствуют тем, кто на фотографии выглядит грустными или нейтральными: возможно, им подсознательно кажется, что грустные субъекты больше нуждаются в помощи.

Распространяйте истории потребителей внутри компании.

Когда сотрудники делятся друг с другом историями конечных пользователей, они подзаряжают друг друга. Сотрудники сети отелей Ritz carlton ежедневно встречаются на 15 минут, чтобы обменяться «потрясающими» историями о том, как они не пожалели сил на помощь клиентам. Делясь такого рода сюжетами, сотрудники вдохновляют не только друг друга, но и самих себя. Оказывается, простой обмен информацией об оказанной кому-то действенной помощи может укрепить убеждение в полезности своего труда. В одном из исследований мы с Джейн Даттон выяснили, что сотрудники, еженедельно заносящие в журнал сведения о том, как их действия помогли клиентам, работали более интенсивно и производительно.

Распространяйте рассказы, поступающие извне.

Есть специальности — банковский ревизор, пилот самолета, персонал АЭС — по определению направленные на защиту людей и в то же время практически исключающие контакт с клиентами. В таких случаях могут помочь рассказы, поступающие извне. Когда я передавал спасателям истории о спасении утопающих, услышанные от других спасателей, в следующем месяце они, по оценке своих супервайзеров, работали лучше: понимая, что от них многое зависит, уделяли больше времени и сил обеспечению безопасности на водах, не требуя дополнительного вознаграждения. А у спасателей, которым дали прочесть текст о том, что служба может дать им самим, никакого улучшения не наблюдалось. Начальство было озадачено. Естественно, спасатели осведомлены о том, что их задача — спасение человеческих жизней, но они не проникаются этим сознанием на эмоциональном уровне до тех пор, пока на конкретных примерах не увидят, как их работа отражается на живых людях.

Третий механизм — сопереживание: сотрудники глубже вникают в проблемы и нужды потребителей и больше стараются им помочь. Исследователи Райеш Сетхи и Кэролин Никол- сон недавно установили, что разработчики, у которых налажен контакт с клиентами, чаще создают продукцию, превосходящую ожидания компаний по таким критериям, как объемы продаж и доля рынка. Руководители Microsoft пришли к выводу, что личное знакомство с пользователями ПО помогает разработчикам смотреть на компьютер их глазами. Менеджер одной из лабораторий Microsoft, отвечая на вопросы исследователей Майкла Кузумано и Ричарда Селби, объяснил, что, познакомившись с пользователем, программисты «начинают непосредственно вникать в его проблемы. И обычные дурацкие заявления типа: «Почему бы ему не открыть руководство и не почитать его?» или «Моя идея гениальна. Просто вам попалось десять бестолковых пользователей» — даже не приходят им в голову».

Даже простое напоминание о существовании конечного пользователя может послужить дополнительной мотивацией. Опишу эксперимент, который мы с Дэвидом Хофманном недавно провели в одной больнице. Все медицинские работники знают о важности гигиены, однако исследования показывают, что моют руки они втрое реже, чем требуется. Мы поместили у каждой мыльницы, которыми пользуются врачи и медсестры, небольшие надписи-памятки. Первая гласила: «Гигиена рук защищает вас от болезней». Во второй вместо слова «вас» стояло слово «пациентов».

Потом мы две недели вели учет расхода мыла и, к своему удивлению, обнаружили, что вторая надпись увеличила потребление на 33%, в то время как первая не возымела никакого действия. Почему? Исследования показывают, что медицинские работники считают, что к ним самим инфекция не пристает, но риск заразить других пациентов есть. Стало понятно, что простое упоминание потребителей в правильном контексте заставляет людей внимательнее относиться к своим действиям.

Внешняя мотивация: самоучитель руководителя

Совсем немного компаний организуют контакты с потребителями ради подзарядки персонала. Многие руководители попросту не знают о том, сколь это действенно; другие хотят быть единственными вдохновителями побед. Однако, как я уже отмечал, сильные лидеры весьма преуспели в привлечении мотивационного ресурса извне. Я заметил, что сотрудники лучше всего «заряжаются», если энергетические импульсы идут сразу из двух источников: от начальника-лидера и от потребителей. Эффективность мотивации можно измерить: с одной стороны-увеличением дохода компании, с другой — оценками при аттестации. Отзывы пользователей не заменяют, а дополняют действия руководителей, наглядно подтверждают их слова и укрепляют веру сотрудников в то, что их труд востребован.

Для того чтобы подзарядка извне работала как часы, руководителю необходимо поставить дело на поток: находить пользователей, собирать их отзывы, приглашать их в организацию, представлять своим сотрудникам и отмечать трудовой вклад каждого. Как это сделать?

Определите прошлых, настоящих и будущих пользователей. Многие руководители плохо знают, кто их конечный потребитель. К примеру, исследователь Майкл Ташмэн пишет о топ-менеджерах пищевой компании — производителя мясных, фруктовых и овощных пюре в стеклянных баночках. Свою продукцию они позиционировали как детское питание, считая «своими» покупателями исключительно родителей малышей. Но как-то в магазине один из сотрудников отделения во Флориде обнаружил скрытую категорию потребителей — пожилых людей, которым трудно жевать. Так был обнаружен новый сегмент рынка.

Раскопайте отзывы прежних пользователей. Во многих организациях собирают информацию у целевых групп и отзывы клиентов — а потом прячут все это в каком-нибудь малодоступном месте, либо используют исключительно в маркетинговых исследованиях: для расширения клиентской базы или усовершенствования продукции. Но ведь из этих данных — независимо от их давности — можно черпать прекрасные примеры пользы, приносимой компанией. К примеру, когда Боб Остин в 1970 году начал работать в департаменте обслуживания покупателей концерна Volvo, он получал множество писем от людей, побывавших в аварии. Они писали примерно одно и то же: врач и полицейский сказали нам, что если бы мы ехали не на Volvo, а на другой машине, то ни за что бы не выжили. Через 20 лет Остин стал главой подразделения по связям с общественностью и создал клуб владельцев «вольво», считающих, что эта машина спасла им жизнь. Для этого он поднял давнишнюю корреспонденцию и пригласил в клуб тех, кто благодарил за спасение. С тех пор миссия Volvo стала куда более осязаемой. Кстати, в случае фандрайзерами выяснилось, что в организации был архив благодарственных писем от получателей грантов. Просто менеджерам никогда не приходило в голову дать своим фандрайзерам почитать эти письма.

Разыскивайте новые истории. Если сотрудники не ощущают, что их труд востребован, что его ценят, если они не сопереживают своим клиентам, а также в случаях, когда какая-то группа потребителей осталась незамеченной, надо немедленно «идти в народ». Производитель медицинской техники Medtronic заставляет своих инженеров, техников и агентов по продажам присутствовать при манипуляциях с использованием приборов компании. Вот как объяснил эту практику гендиректор Medtronic Билл Джордж: «Сотрудники должны помнить — особенно когда что-то у них не ладится, — что их миссия — возвращать людей к полноценной и здоровой жизни. Если я делаю полупроводники, как мне проверить, что они влияют на чье-то здоровье? Если я запрограммировал дефибриллятор и он вдруг заглючит, это может кого-то убить. Когда смотришь на дело под таким углом, работа становится чем-то очень личным... Важно, чтобы наши сотрудники выбирались из офисов и видели, как все происходит. Все мы нуждаемся в подобной обратной связи».

Такими историями надо делиться от души: чтобы каждый почувствовал гордость за свой труд. Если же отзывы потребителей используют с единственной целью — повысить производительность труда, эффект может быть обратным: уровень доверия к начальству упадет.

Устраивайте мероприятия и встречи, на которых пользователи расскажут свои истории. Хотя мотивировать могут и письма, встречи с пользователями «вживую» воодушевляют значительно сильнее. Лучше всего, если сотрудники познакомятся с теми потребителями, с кем они никогда не сталкиваются в обычной жизни. К примеру, Deere & Company приглашает на свои заводы фермеров, купивших их тракторы, причем не одних, а с семьями. Рабочие, стоящие на конвейере, вручают им «золотые» ключи и наблюдают, как они впервые заводят только что купленную машину. В оборонной корпорации Raytheon на производственных совещаниях военные рассказывают, как продукция компании спасла им жизнь. Один из сотрудников вспоминал: «Когда с нашими изделиями связывались имена, личности и сюжеты, миссия приобретала конкретные очертания». (О том, как обеспечить внешнюю мотивацию в случаях, когда личные встречи невозможны, см. врезку «Если конечных пользователей найти не удается».)

Превратите сотрудников в пользователей. Сотрудники, которым недостает опыта в работе с продуктами или услугами их собственной компании, часто начинают трудиться гораздо лучше, побывав некоторое время в роли клиентов. К примеру, в гостиницах Four Seasons Hotels в конце обучения новым сотрудникам полагается так называемое «ознакомительное проживание»: горничные и портье проводят ночь в собственном отеле, чтобы на своей шкуре испытать достоинства и недостатки обслуживания. Как объяснил вице-президент по вопросам обучения и развития, «они узнают, каково это — быть не субъектом, а объектом обслуживания». Компания Cabela, поставщик экипировки для активного отдыха, дает собственным продавцам напрокат рыболовные снасти и туристское снаряжение с условием: составить отзыв о продукте. Так они учатся воспринимать вещи глазами потребителя.

Находите потребителей внутри организации. В рядах самой компании тоже немало потребителей услуг, произведенных ее же сотрудниками. Инвестиционный банкир, представляющий клиентам презентации, подготовленные младшими консультантами и аналитиками, — для них тот же потребитель. Мы с Франческой Гино заметили, что, когда менеджер другого подразделения приходит в колл-центр и благодарит его сотрудников за отличную работу, интенсивность их труда увеличивается в полтора раза. Связь с потребителями, работающими в той же компании, может оказаться очень действенной мерой по предотвращению недоразумений и конфликтов между группами и подразделениями компании.

Гомер Симпсон или Нед Фландерс: на какую категорию сотрудников общение с конечными пользователями действует более вдохновляюще?

Все ли сотрудники в равной мере «подзаряжаются», поняв что сыграли позитивную роль? — Вовсе нет.

Тут нужно учитывать, имеем ли мы дело с добросовестным, то есть ответственным, дисциплинированным и целеустремленным человеком (помните Неда Фландерса из мультсериала «Семейка Симпсонов»?) либо с личностью беззаботной и импульсивной (вспомним Гомера Симпсона). Логично предположить, что на добросовестных сотрудников общение с конечными пользователями действует сильнее — как раз благодаря их надежности и ответственности. Но вот недавно я провел эксперимент, результаты которого привели как раз к противоположному выводу. Работники типа Неда Фландерса, как правило, уже изначально достаточно мотивированы к хорошей работе, их производственные показатели высоки независимо от контакта с клиентами. Зато трудовое рвение «гомеров симпсонов» очень зависит от поступающих извне подтверждений важности и значимости их работы.

Контакты с потребителями сильнее всего стимулируют именно тех сотрудников, которые больше всего нуждаются в мотивации.

Обратите внимание на тех, у чьей работы нет выхода на потребителя. Не так легко устроить контакты между потребителями и сотрудниками вспомогательных служб. Тут необходим творческий подход. Один из вариантов — вытащить наружу их уникальный опыт и знания. В Best Buy создали службу Twelpforce, где любой служащий, чем бы он ни занимался, может отвечать на вопросы клиентов в Twitter. В первый же год в Twelpforce записалось более 2600 сотрудников Best Buy — в том числе те, чья работа обычно напрямую с клиентами не связана. В сети органических продуктов Whole Foods сотрудники, выкладывающие продукты на полки магазинов, заодно просвещают покупателей о контроле качества органических продуктов, устойчивом земледелии, охране окружающей среды и даже аллергии. Другие ведут занятия по кулинарии. Разумеется, нужно, чтобы у сотрудников было достаточно знаний, навыков и времени, чтобы всем этим заниматься.

Доносите информацию до адресатов. Мотивация извне — в значительной степени коммуникационная задача. Очень полезно организовывать всякого рода мероприятия с участием пользователей, снимать их на видео и выкладывать эти записи в интернете и интранете. Скажем, больница Святого Луки регулярно устраивает мероприятие под названием «Вечер героев», на котором пациенты встречаются с хирургами-травматологами, спасшими им жизнь, и больница чествует этих врачей. Для больницы это мероприятие очень важное, на нем всегда выступает кто-то из высшего руководства.

Не оставляйте хорошую работу без поощрения. Поскольку руководители не всегда замечают выдающуюся работу, особо отличившихся надо выявлять с помощью их же коллег. В Zappos, Google, Southwest Airlines, Linden Lab, действуют программы премирования и поощрения сотрудников, в которых сами работники представляют к награде коллег, сделавших что-то особенное. Их истории передают из уст в уста, и каждый думает: когда же и я удивлю своих коллег?

МОТИВАЦИЯ, ИСХОДЯЩАЯ ИЗВНЕ, всерьез влияет на настрой сотрудников, на производительность труда и показатели компании в целом. Когда потребители, или клиенты, или пациенты рассказывают, что для них значат продукты и услуги компании, они вновь подтверждают ее миссию, причем их свидетельства — самые достоверные и запоминающиеся. Сотрудники могут воочию убедиться в востребованности своего труда, в том, что их усилия по достоинству оценены потребителями. Настоящий лидер понимает: истории потребителей, рассказанные ими, действуют сильнее, чем пламенные призывы. И он должен сделать так, чтобы благодарность людей со стороны была услышана в компании.