В организациях особое внимание следует уделять выявлению и развитию талантливых молодых специалистов с лидерским потенциалом. Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации" предусмотрено, что этот кадровый резерв формируется с целью отбора и подготовки к работе в сферах государственного управления, имеющих приоритетное значение для достижения целей социально-экономического развития, наиболее одаренных граждан Украины .

Под понятием " талант" понимают высокий уровень одаренности, природный талант человека к определенному виду деятельности . Талант свидетельствует о развитии выдающихся способностей человека в конкретных видах учебной, творческой и экономической деятельности, оказываются в таких ее чертах, как самостоятельность, творчество, оригинальность, инновационность и тому подобное. Наличие и уровень развития талантов работников определяется по результатам их деятельности. Таланты могут развиться еще в детстве, но по большей части они проявляются у взрослых людей в возрасте до 35-40 лет.

Именно этим обусловлено важность своевременного выявления и целенаправленного развития талантливых молодых специалистов с лидерским потенциалом в организациях. К факторам, которые обусловливают развитие талантливых работников, относятся не только природные качества (задатки человека), но и условия жизни и социальную среду, меры по управлению и планированию трудовой карьеры персонала, формирование кадрового резерва организации. Поэтому важное значение приобретают процессы управления талантами, поскольку экономика знаний, высокие технологии среди факторов производства решающую роль оказывают самое человеческому фактору, особенно талантливо-интеллектуальной человеку.

Управление талантами - целенаправленная деятельность организации, направленная на выявление, отбор, развитие, использование, содержание, мотивацию и карьерный рост талантливых работников, которых она нуждается сегодня и в будущем для решения новых сложных нестандартных задач с целью повышения своей конкурентоспособности на рынке. Управление талантами является одним из важнейших элементов системы управления трудовой карьерой и формирования кадрового резерва.

Особенностью управления талантами в организации состоит в том, что оно ограничивается несколькими избранными талантливыми сотрудниками. Тогда как управление трудовой карьерой персонала должно охватывать всех работников организации, а резерв кадров представляет собой менее многочисленную группу работников, отобранную для выдвижения на руководящие и ключевые должности. Талантливыми следует считать работников, результаты оценки деятельности которых значительно превышают ожидания предприятия. Совокупность выдающихся способностей дает возможность им создать продукт деятельности, отличающийся новизной, высоким уровнем совершенства и общественной значимости.

Поэтому талантливые работники требуют особых форм и методов планирования их карьеры. Специалистов с высоким лидерским потенциалом целесообразно в определенной степени рассматривать как часть стратегического резерва организации. В процессе управления талантами следует исходить из того, что талантливые работники могут достигать выдающихся результатов в работе, работая в команде с другими способными компетентными коллегами.

Стратегия управления талантами определяется генеральной стратегией управления организации и стратегией развития персонала. М. Армстронг к элементам управления талантами относит: политику и программу привлечения и удержания талантов, аудит талантов, развитие роли, управление отношениями с талантливыми работниками, управление показателями труда, управление обучением и развитием, управление карьерой и последовательной сменой, создание "прекрасного места работы ».

Политика и программа привлечения и удержания талантов направлена на разработку мероприятий по выявлению и отбора талантливых работников для организации как за счет внутренних, так и внешних источников. Аудит талантов должен показать количество работников, у которых результаты оценки деятельности значительно превышают ожидания организации, и сравнить их количество с потребностями в талантах. Аудит следует проводить исходя из того, что планирование трудовой карьеры талантов требует не только повышенного внимания со стороны организации, но и требует значительно больше средств на их дальнейшее развитие.

Если в организации окажется недостаточное количество талантов, она будет не способного полностью реализовать свой потенциал развития. В то же время расходы организации на планирование трудовой карьеры избыточного количества талантов приведет не только неоправданные расходы на развитие персонала, но и увеличит текучесть кадров среди талантливых работников, чей высокий потенциал не будет должным образом использован компанией, поскольку она не сможет удержать их и помешать намерен уйти к конкурентам.

В процессе управления талантами важное значение стоит уделять развитию роли талантливых работников. Организация должна создавать благоприятные условия для того, чтобы они чувствовали ответственность за свой талант и престиж среди коллег, были довольны и увлечены своей ролью в коллективе, мотивированные к дальнейшему развитию и раскрытию собственных выдающихся способностей.

Управление отношениями с талантами должна направляться на строительство нормальных социально-трудовых отношений с другими членами команды, формирование здорового социально-психологического климата в коллективе, справедливого и ответственного отношения к развитию талантов со стороны руководителей организации и обеспечения на этой основе раскрытия их способностей и воспитания лояльности к своей компании.

Управление показателями работы талантливых сотрудников в организации способствует построению справедливых отношений с руководителями и коллегами, выявлению еще неиспользованных возможностей и разработке на этой основе мероприятий по совершенствованию планирования их развития и карьерного роста. Управление по показателям труда имеет также обеспечить повышение ответственности талантов за порученное дело и адекватную материальную и нематериальную мотивацию.

Определяющую роль в процессах управления талантами в организации играют мероприятия по планированию их обучения и карьеры, которые должны обеспечить дальнейшее развитие. Поэтому в процессе управления талантами должны быть выявлены виды работ, где работник достигает наибольших результатов, чтобы развить его профессиональные компетенции и лидерские качества. Подготовка молодых специалистов с лидерским потенциалом в ряде случаев не имеет целевого характера, потому что учебное заведение или же организация может обучать их для назначения на конкретную должность в иерархии управления, а для руководящей должности вообще.

Так, американские многонациональные корпорации особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности корпорации и ее корпоративной культуры, воспитанию корпоративного духа и чувства верности компании. Руководители корпораций предоставляют возможность молодым специалистам основательно ознакомиться с особенностями управления организацией, поработать в нескольких структурных подразделениях, филиалах в разных географических регионах мира.

Многие ведущих американских компаний осуществляют целевой отбор лиц с лидерским потенциалом еще во время обучения студентов на старших курсах. С этой целью представители компаний выезжают в ведущие университеты и бизнес-школ, где проводят собеседования с будущими выпускниками. Например, американская корпорация "Ю-Ти-Си" имеет специальную программу развития будущих руководителей, рассчитанную на два года. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, сначала учатся в штаб-квартире корпорации, а затем работают в ее различных филиалах, каждые шесть месяцев переходя к новому подразделения .

Развитие молодых талантливых работников с лидерским потенциалом имеет также осуществляться при их самостоятельного обучения, работы в проектах, для выполнения которых используются новые нетрадиционные знания и умения, общение с коучем и другими компетентными коллегами в ходе решения сложных задач с использованием различных форм и методов неформального и информального обучения. Важную роль должно играть участие талантов в тренингах, дискуссионных круглых столах, научно-практических конференциях, симпозиумах, конкурсах, международных программах стажировки, выставках, ярмарках и т.

Обучение талантливых работников целесообразно осуществлять в соответствии с требованиями профессиональных стандартов, профилей профессиональной компетенции тех должностей, которые они занимают сейчас, и более ответственных и сложных, на которые их планируют перевести в ближайшее время, ожидаемых изменений и вызовов внешнего конкурентной среды.

Управление карьерой и последовательной сменой труда талантов должно быть направлено на дальнейшее развитие выдающихся способностей и на более полное использование их интеллектуального потенциала, приток талантливых работников и их содержание в организации. Управление карьерой должно обеспечить прохождение талантами трех стадий карьеры: расширение, укрепление и совершенствование . Это направлено на недопущение спада в их трудовой деятельности, на последовательную смену труда талантов и профессионально-квалификационное продвижение благодаря выполнению ими более сложных творческих и ответственных работ и внедрения инноваций.

С целью притока и удержания талантливых работников в организации важно создать для них "прекрасные места работы". Это обусловлено, в частности, тем, что таланты могут находиться под пристальным вниманием таких рекрутинговых агентств, как екзекьютив сеч и хедхантинг, что стремиться переманить их к конкурентам. Под прекрасным местом работы понимается такая должность, где талантливый работник желает работать и как можно дольше оставаться в компании, отвечающей требованиям стандартов качественного трудовой жизни.

К факторам, которые способствуют созданию в организации "прекрасных мест работы", прежде всего принадлежит конкурентоспособная заработная плата талантов на рынке труда. Поскольку результаты оценки деятельности талантливых работников значительно превышают ожидания руководителей предприятия, то они могут рассчитывать на соответственно более высокий уровень заработной платы. Однако возможности организаций в данном случае не безграничны по содержанию талантов. Поэтому нужно использовать и другие факторы.

К ним следует отнести следующие: формирование бренда работодателя, доброжелательное отношение руководителей организации к талантливых работников, признание заслуг и делегирования им своих полномочий, привлечение талантов к управлению компанией, надлежащая поддержка в бытовых вопросах, обеспечение баланса между работой и семейными обязанностями, эффективная программа личностного развития и тому подобное.

Для талантов кроме высокого уровня конкурентоспособной заработной платы большое значение для создания "прекрасных мест работы" имеет такой фактор нематериальной мотивации, как эффективная программа их личностного развития. Это обусловлено тем, что она обеспечивает дальнейшее развитие выдающихся способностей талантливых работников, создает условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня, повышает их конкурентоспособность на рынке труда. Отсутствие эффективной программы личностного развития может быть одной из важных причин текучести кадров талантов даже при наличии высокой конкурентоспособной заработной платы в организации.

ГЛАВА 26 УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ

Управление талантами, состоящее из планирования и развития талантов, является относительно новым понятием, появившимся только в 2000-х гг. Само название происходит из фразы «война за таланты»; это выражение приобрело популярность в конце 1990-х гг., поскольку высветило те проблемы, с которыми сталкивались компании, пытавшиеся привлечь и удержать талантливых сотрудников. Однако О’Рейли и Пфеффер (2000) отмечали следующее: «Компании, настроившие свои умы на “войну за таланты”, могут приписывать слишком большую ценность аутсайдерам и принижать таланты, которые компания уже имеет в своем распоряжении». Следует придерживаться такого подхода, который подчеркивает способность каждого человека добиться успеха и, следовательно, делает акцент на «достижении экстраординарных результатов самыми обычными людьми». Пфеффер (2001) предупреждал, что война за таланты – это неверная метафора, поскольку она упускает из виду, что команды зачастую работают гораздо эффективнее, нежели простые группы людей.

В том, что концепция управления талантами: привлечение, удержание, мотивация и обязательства, развитие и последовательное планирование – включает в себя различные подходы, нет ничего нового. Но они объединены в нечто более связанное и целостное, что может стать средством для развития и практического применения скоординированных и взаимно подкрепляющих друг друга методов, помогающих организации получить и удержать талантливых сотрудников, в которых она так нуждается. Это понятие тесно связано с представлением о «лучшем месте для работы», которое вновь приобрело популярность в 2000-х гг.

В этой главе мы рассмотрим следующие разделы управления талантами:

Определение управления талантами;

Элементы управления талантами;

Создание «лучшего места для работы»;

Политику привлечения;

Политику удержания;

Политику и практику управления карьерой (планирование последовательного карьерного роста);

Управление талантами в случае работников умственного труда;

Заключение – практические методы управления талантами.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

Управление талантами – это применение интегрированной совокупности видов деятельности, направленных на то, чтобы организация привлекала, удерживала, мотивировала и продвигала талантливых сотрудников, в которых она нуждается сейчас и в будущем. Цель управления талантами – обеспечить приток талантов, поскольку они являются основным ресурсом корпорации.

Иногда полагают, что управление талантами занимается только ключевыми фигурами – «птицами высокого полета». Например, Смилански (2005) утверждает, что «управление талантами ориентировано на увеличение калибра, наличие и гибкое использование исключительно одаренных сотрудников (обладающих высоким потенциалом), кто может оказать непропорционально большое влияние на показатели деятельности компании». Но у каждого сотрудника организации есть свой талант, даже при условии того, что одни одарены больше, чем другие. Процессы управления талантами не должны ограничиваться несколькими избранниками. К такому выводу пришли Де Лонг и Виджрахаван (2003), которые предположили, что невоспетыми героями успехов корпорации являются способные работники, демонстрирующие стабильные показатели в работе.

ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

Элементы управления талантами и их взаимосвязь показаны на рис. 26.1. Управление талантами начинается с бизнес-стратегии и того, что она означает с точки зрения потребности организации в талантливых людях. В конечном итоге, цель управления талантами – создать и сохранять пул талантов, состоящий из умелых, увлеченных и приверженных работников. Элементы управления талантами описаны далее.

СТРАТЕГИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЛЮДЬМИ

Бизнес-план представляет собой основу плана человеческих ресурсов, который определяет необходимость в человеческом капитале и ведет к созданию политики и программ привлечения и удержания талантов для внутреннего обеспечения человеческими ресурсами (отождествляя таланты с организацией и развивая и продвигая их).

ПОЛИТИКА И ПРОГРАММЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И УДЕРЖАНИЯ

Эти политики и программы описывают подход, гарантирующий, что организация получит и сохранит нужные ей таланты. Политика привлечения ведет к созданию программ обеспечения внешними ресурсами (подбор и отбор персонала со стороны). Политика удержания предназначена для гарантирования того, что люди останутся приверженными членами организации. Результатом этих двух направлений политики является приток талантов, создающий и сохраняющий пул талантов. И политика привлечения, и политика удержания будут более подробно обсуждаться в этой главе; они являются шагами, которые должна сделать организация, желающая стать «великолепным местом для работы»; все этапы этого процесса рассмотрены в следующем разделе этой главы.

АУДИТ ТАЛАНТОВ

Аудит талантов идентифицирует тех сотрудников, которые обладают потенциалом, и закладывает фундамент для планирования и развития их карьеры, гарантирующий, что все талантливые сотрудники получат необходимый последовательный опыт, дополненный коучингом и научающими программами, и в дальнейшем смогут играть роли, потребность в которых будет максимально велика. Аудит талантов можно также использовать для того, чтобы выявлять потенциальную опасность ухода талантливых сотрудников из организации (для анализа риска) и намечать действия, посредством которых этих людей можно было бы сохранить.

РИСУНОК 26.1

Элементы управления талантами

РАЗВИТИЕ РОЛИ

Управление талантами занимается ролями, которые играют люди. Оно включает в себя развитие роли – гарантию того, что роль дает ответственность, бросает вызов и обеспечивает автономность, необходимые для увлечения ролью и мотивации. Это также подразумевает определенные шаги, направленные на то, чтобы люди получали возможности и поощрение за изучение и развитие своих ролей. Политика управления талантами делает упор на гибкости роли – людям дается шанс развивать свою роль, более широко используя свои таланты.

УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С ТАЛАНТАМИ

Управление отношениями с талантами – это процесс построения продуктивных отношений с людьми, играющими свои роли. В общем, оно направлено на создание «великолепного места для работы». Если же говорить о частностях, то оно сводится к справедливому отношению к отдельным работникам, признанию их ценности, предоставлении им права голоса и возможностей для роста. Цель управления отношения с талантами – достичь «обязательств со стороны талантов», гарантирующих приверженность людей своей работе и организации. Сирс (2003) указывает, что «лучше укреплять существующие отношения, нежели пытаться создать новые, когда кто-либо уходит из вашей организации».

УПРАВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА

Процессы управления показателями труда представляют собой средство построения отношений с людьми, идентификации талантов и потенциала, планирования обучения и продвижения, которое позволяет сохранить большую часть талантов, находящихся в распоряжении организации. Можно попросить линейных руководителей провести «анализ риска» отдельно для каждой ключевой фигуры, чтобы оценить вероятность его/ее ухода. При надлежащем осуществлении управление показателями труда выступает средством повышения обязательств и мотивации людей, предоставляющим им положительную обратную связь и признание. Оно является частью системы совокупного вознаграждения.

СОВОКУПНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Стратегии совокупного вознаграждения (см. гл. 43), предоставляющие финансовое и нефинансовое вознаграждение, могут внести свой вклад в обязательства и приверженность талантливых сотрудников, демонстрируя последним, как высоко их ценят за их вклад, и гарантируя им справедливое и последовательное отношение. Конкурентоспособная зарплата влияет на возможности организации по привлечению и удержанию сотрудников, но существуют пределы, которые, как указывал Капелли (2000), ограничивают способность компаний конкурировать с «притяжением рынка». Некоторые компании выплачивают бонусы за то, что люди остаются в них работать и сохраняют лояльность (так называемые «золотые наручники»), но, опять-таки, Капелли подчеркивал, что эффективность подобных «взяток» тоже небеспредельна. Если талантливые люди хотят уволиться из организации, они уходят из нее.

НАУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Политика и программы научения и развития являются исключительно важными компонентами процесса развития талантов – гарантией того, что люди будут приобретать навыки и компетенции, которые им необходимы. Политику следует формулировать с оглядкой на «профили успеха работника», выраженные в понятиях компетенций и определяющие качества, нуждающиеся в развитии. Профили успеха работника можно включить в ролевые профили.

Деятельность по научению и развитию является важным средством профессионального роста менеджеров и приобретения обязательств и приверженности со стороны талантливого персонала, поскольку она дает им возможность расти в рамках их нынешних ролей и переходить к ролям более высокого уровня.

УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ

Управление карьерой включает в себя процессы планирования карьеры и управления преемственностью. Планирование карьеры формирует движение людей внутри организации в соответствии с оценкой потребностей организации, определенных профилей успеха работников и показателями труда, потенциалом и предпочтениями отдельных сотрудников предприятия.

Управление планированием преемственности позволяет, насколько это возможно, сделать так, что в организации будут работать менеджеры, чей вклад необходим для удовлетворения будущих потребностей бизнеса. Управление карьерой более подробно рассмотрено в последнем разделе этой главы.

СОЗДАНИЕ «ВЕЛИКОЛЕПНОГО МЕСТА ДЛЯ РАБОТЫ»

Гарантировать то, что организация воспринимается как «великолепное место для работы», означает сделать ее «работодателем по выбору» (работодателем, которому отдают предпочтение), т. е. стать тем местом, где люди хотят работать. У людей возникает желание работать в этой организации, а начав работать, они хотят в ней остаться. Работники привержены своей организации и преданны работе, которую выполняют. Для того чтобы приобрести репутацию хорошего работодателя в общенациональном масштабе и даже на местном уровне, необходимо время. Но потраченные усилия сторицей окупятся.

На основе лонгитюдных исследований 12 компаний Перселл с соавторами (2003) пришли к такому заключению.

Термин “Система управления талантами” появился в 2004 году в одноименной книге Дэвида Уоткинса из Softscape. Но саму связь между эффективностью работы компании и уровнем развития человеческих ресурсов заметили еще в 1970-х годах. Отчет об исследовании агентства McKinsey («Война за таланты») заставил менеджеров компаний пересмотреть политику взаимодействия с персоналом. Сейчас для компаний, желающих добиться в своей сфере успеха, поиск и управление талантами вышли на первый план. Люди, как и любой другой ресурс, должны приносить прибыль. Для этого компаниям необходимо найти талантливых специалистов, а также определить лучшие точки для их применения. А чтобы не тратить на эту работу много времени, нужно максимально систематизировать процесс. Из чего состоит система управления талантами и что, кроме выгод, она может в себе скрывать, разберемся в этом материале.

Состав системы
Не существует универсальной системы управления талантами в организации. При ее разработке, каждая компания должна учитывать специфику своей сферы, аспекты корпоративной культуры, а также актуальные потребности бизнеса. Но есть общие пункты, которые можно использовать для ее создания.

• Привлечение

• Управление

Нет смысла владеть талантами, не используя их. Каждому HiPo-специалисту (hi potential - от англ. высокий потенциал) необходимо дать пул задач и указать четкое направление работы. Для этого у компании должна быть четко прописана стратегия и бизнес-цели.
Таланты также могут “скрываться” и в давно работающих в компании специалистах. Поэтому необходимо периодически оценивать сотрудников, чтобы внести новые имена в список кандидатов в кадровый резерв. Тема оценки сотрудников более подробно раскрыта в мастер-классе Как HR-менеджеру эффективно провести оценку персонала .
В этот пункт стоит включить и систему вознаграждения специалистов, чтобы подогревать в них интерес и мотивацию к работе.

• Развитие

Программа управления талантами обязательно должна включать развитие персонала. Важно не просто использовать то, чем оказался наделен специалист компании, но и развивать его способности в нужном направлении, чтобы добиться лучших результатов и большей прибыли. Этому способствуют организация обучения и повышения квалификации персонала в любом формате, будь то наставничество, тренинг или курс.
Этот пункт в системе управления талантами может помочь удержать специалистов в компании, мотивировать, а также разработать план по карьерному развитию. Кроме того, забота о талантливых сотрудниках создает компании имидж организации, которая инвестирует средства в свою команду.

• Удержание

Мотивация персонала и отдельной проектной команды, управление талантами должны включать способы их удержания в компании. К ним относятся: планирование карьеры и создание кадрового резерва.
Талантливые специалисты должны ясно видеть свое место в системе координат компании, а также путь, по которому они могут пройти и добиться большего, если приложат достаточно усилий.
Также компания должна создать благоприятные условия для выражения и воплощения идей и предложений от сотрудников, что может стать нематериальным способом мотивации.

Подводные камни управления талантами По мнению участников исследования НП «Эксперты Рынка Труда» и компании «Changellenge», само наличие талантливых сотрудников в коллективе способно стать причиной негативных последствий. Среди них такие:

• необходимость создания особых условий для мотивации и самореализации специалистов
• несоответствие темпераментов членов команды и эмоциональное напряжение в коллективе
• потребность подстраиваться под ключевых сотрудников
• требование повышенного внимания руководства к их личности и работе
• нарушение стандартов работы

Также система управления талантами может наткнуться на сопротивление со стороны руководителей подразделений. Например, у компании есть филиал, в котором руководитель выявил талантливого подчиненного. Если он вовремя не уделил внимание собственному профессиональному развитию и боится потерять место в компании, то может не захотеть продвигать такого подчиненного. Такое поведение способно привести к сокрытию талантов от компании и недополучению прибыли. Чтобы решить эту проблему, необходимо внедрить независимую систему оценивания персонала.

Количество политик и процедур на данный момент по выбранной категории: 32

Понятие управление талантами весьма сложное и многозначное. Во-первых, даже в рамках одного предприятия довольно трудно прейти к единому мнению о том, что мы будем считать талантом. Во-вторых, не совсем понятно, в чем и как его объективно измерять. Талант, как говорится, в килограммах не взвесишь и сантиметрами не померишь. И вот же время эффективное управление талантами на предприятии или в организации может оказать решающую роль в прибыльности и успешности бизнеса. Особенно это касается отраслей, где качество человеческого капитала является основным конкурентным преимуществом: электроника, IT-индустрия, инжиниринг. В них креативность, оригинальное мышление и профессионализм играют решающую роль в развитие бизнеса, в то время как объемы инвестиций и маркетинг плавно отходят на второй план.

Понятие управление талантами (talent management system) пришел к нам из западных практик. Оно, как правило, включает в себя весь спектр HR мероприятий, кадровых процессов, политик и процедур, направленных на привлечение высококвалифицированных кадров, оценки качества кадрового резерва, внедрение и развития собственного кадрового резерва, удержание талантливых сотрудников и поддержание их продуктивности и карьерного роста.

Скачать бесплатно кадровые политики и процедуры в области управления талантами

Появление термина «управление талантами»

Впервые понятие «управление талантами» появилось в 1998 году благодаря публикации Дэвида Уоткинса, сотрудника Softscape, посвященной взаимосвязи развития человеческого ресурса на предприятии и эффективности работы компании. В дальнейшем этот термин был использован в книге «Системы управления талантами», вышедшей в 2004 году.

Управление талантами также упоминается в отчете консалтинговой компании McKinsey & Company, получившем название «Война за таланты». Этот отчет мотивировал многие крупнейшие корпорации задуматься о создании целого направления в службе управления персоналом, сфокусированного на выявлении талантливых сотрудников на ранних этапах карьеры, активного их обучения, развития и продвижения.

Microsoft, Amazon, Cisco даже разработали отдельные системы финансовой мотивации лучших работников: вместо премиальных стали предлагать акции и опционы компаний, что быстро сделало талантливых сотрудников настоящими миллионерами. Зато эти компании долгие годы лидировали в “Войне за таланты” на ИТ рынке труда. В начале 2000-х многие компании, входящие в топ — 500 список (Fortune 500) стали активно задумалась над вопросами разработки своих уникальных систем эффективного управления талантами.

В результате в теории управления персоналом сложилось два базовых представления о системе управления талантами. Первое в качестве основы для системы предлагает набор процессов для управления персоналом, которые направлены на «насыщение» организации эффективными сотрудниками, без разделения на талантливых и нет. Второе представление базируется на выделении среди коллектива особых перспективных людей (Hi-Po), к которым применяются эксклюзивные технологии обучения, развития и удержания.

Управление талантами в организации

Принципы управления талантами во многих организациях становятся ключевыми в работе корпоративного HR менеджмента. Они включают все инструменты и методики для работы с перспективными сотрудниками, начиная с обучения и адаптации, заканчивая удержанием и продвижением. Подход ориентирован на инновационную деятельность, продвигать которую без талантливого человеческого ресурса невозможно. Передовые цели могут достигаться посредством:

• развития лидерских качеств в персонале
• создание культуры перманентного обучения и профессионального совершенствования
• применение методов коучинга, менторства и наставничества
• формирование культуры вовлеченности, многообразия и толерантности (Engagement and Diversity and Inclusion).

При управлении талантами (талант-менеджменте) компании важно грамотно применять инструменты диагностики, оценки и развития персонала, уделить внимание разработке модели компетенций и объективной системе для оценки кадрового потенциала сотрудников. Только такое управление талантами в организации может выявить перспективных и мотивированных сотрудников, которые могут по различным причинам не проявлять себя в сложившихся условиях в компании.

Система управления талантами

Система управления талантами (TMS) в классическом менеджменте рассматривается как один из модулей системы управления персоналом. Система работает на сокращение разрыва между текущим профессиональным уровнем сотрудников и уровнем, который необходим компании для занятия лидирующих позиций в своем сегменте в текущем моменте и с учетом перспектив на будущее. При построении системы формирования и развития кадрового резерва талантливый сотрудник оценивается с точки зрения актуальной компетенции, результатов, потенциала. Управление талантами должно не только оценить способность расти и развиваться, но и дать сотруднику полный набор инструментов для этого.

В систему управления талантами входит:

• выявление потребностей в талантливых сотрудниках в соответствии с планом развития компании
• планирование работы с перспективными сотрудниками
• привлечение талантов в компанию и оценка актуальных трендов на рынке труда
• отбор талантливых специалистов внутри компании и за ее пределами
• работа с молодыми специалистами и выпускниками ВУЗов
• обучение и развитие талантов
• развитие лидерских компетенций у кадрового резерва
• мотивация, продвижение и удержание талантливых сотрудников
• оценка эффективности работы TMS.

Департамент Управление человеческим капиталом должно своевременно выявлять возможные проблемы управления талантами. Они могут выражаться в следующем:

• проблемной демографии штата (возрастные, гендерные перекос)
• недостаток лидерских компетенций и навыков управления и руководства
• нехватки квалифицированного персонала на рынке труда
• недостаточная профессиональная компетенция ключевых сотрудников
• быстрое повышение сотрудников по карьерной лестнице в связи с ростом компании.

Для успешного решения всех этих проблем в организации должна быть принята, действовать и периодически корректироваться стратегия управления талантами и численностью предприятия.

Стратегия управления талантами

Согласно исследованию Bersin & Associates, компании, внедрившие эффективную стратегию талант-менеджмента, получают на 26 % больше прибыли. Это справедливо для большинства современных отраслей экономики, связанных с пост- индустриальной экономикой знаний и инновационной деятельностью.

Грамотно построенное управление талантами включает поиск, наем, адаптацию и развитие перспективных специалистов. Более подробно основные положения стратегии выглядят так:

• система поиска талантливых сотрудников (включает составление критериев отбора, анализ источников информации о талантливых специалистах, механизмы реализации внутреннего и внешнего поиска)
• система отбора талантов (специфика рекрутинга и внутреннего отбора, селективные технологии)
• адаптация талантливых специалистов (программа адаптации и анализ ее эффективности)
• обучение и развитие сотрудников (планирование обучения, стимулирование самообучения)
• эффективная система ротации и кадрового передвижения высоко потенциальных сотрудников
• программы лидерства и настваничества
• построение системы взаимоотношений между талантливыми перспективными сотрудниками и руководителями.

Практики управления талантами

В современном менеджменте существует множество успешных примеров эффективной работы управления талантами. Одна из них практика, внедренная компанией General Motors. Американский промышленный гигант успел стать автором и пионером многих передовых HR практика области управления персоналом. Среди интересных особенностей системы управления талантами в General Motors стоит выделить следующие:

• Компания привлекает много молодых талантов через отбор среди выпусков слушателей университетских бизнес-программ.
• Компания делает ставку на рекрутинг выпускников колледжей и университетов, опытных профессионалов в середине карьерной лестницы, магистров в области менеджмента и финансов, профессионалов, имеющих опыт работы в лучших консалтинговых компаниях.
• В компании работает уникальная система оценки потенциала персонала под названием «Сессия C», по результатам которой персонал классифицируется по трем категориям (лучшие, ценные и наименее эффективные).

В General Motors действует эффективная система развития персонала, которая включает обучение перспективных сотрудников по лидерским программам, ротацию и менторинг и наставничество.

Еще одна интересная практика - управление талантами в компании Procter & Gamble. Ее уникальность: компанию не интересует образование претендента на должность. В Procter & Gamble интересуются только тем, что позволяет специалистам достигать исключительных результатов в своей работе: творчество, инновационное мышление, характер, порядочность, интеллект и т. д.

В talent management Procter & Gamble активно используют модели компетенций, которые по ряду индикаторов оценивают эффективность работы каждого сотрудника. Примечательно, что 90 % сотрудников Procter & Gamble начали свою карьеру в компании с самых низких должностей и со временем продвинусь в высь по карьерной лестницы, что подтверждает эффективную работу системы найма, обучения и развития персонала.

Из других интересных примеров эффективных TMS стоит выделить систему управления талантами в компании McDonalds. Здесь работает одна из наиболее привлекательных программ «Поддержки образования». Она предусматривает огромные возможности для обучения каждому сотруднику, выплату именных стипендий, стажировки за рубежом, прозрачную систему карьерного роста.

Что же делает талант — Талантом?

Компания HAY Group провела в 2014 году опрос среди руководителей высшего и среднего звена ряда крупных европейских интернациональных компаний. В одном из вопросов они просили перечислить основные характеристики талантливых сотрудников с точки зрения руководителей. В десятку наиболее часто называемых вошли:

1. любознательность и знание новейших тенденций в своей области
2. высокая эффективность и способность достигать результатов при любых обстоятельствах
3. высокий эмоциональный интеллект (EQ)
4. умение мыслить не стандартно
5. высокая договороспособность, умение выстраивать горизонтальные отношения и находить компромиссы
6. высокий интеллект (IQ)
7. умение видеть все через призму больших задач и долгосрочных горизонтов (Big Picture, Helecopter View)
8. стремление ставить амбициозные задачи и не останавливаться на достигнутом
9. организаторские способности и навики мотивировать людей
10. способность к самокритике и извлечению уроков из допущенных ошибок.

Гениальные идеи, высокие цели, инновационное производство, популярный продукт и раскрученный бренд - ничто из этого не сработает, если у вас нет хорошей команды. Лидеры мирового бизнеса Apple, IBM, Coca-Cola, General Electric, Toyota не были бы таковыми, не применяй они инструменты управления талантами (Talent Management).

Talent Management , как термин, появился в 1990 году для обозначения новаций в сфере управления человеческими ресурсами, в основе которых лежит управление человеческим потенциалом. Это целенаправленная деятельность по выявлению, развитию и использованию сотрудников с высоким потенциалом, умеющих решать сложные бизнес-задачи для достижения стратегических целей организации на пути к успеху

Это не программа или проект, это – система, которая должна быть частью повседневной бизнес-стратегии любой компании на всех ее уровнях.

Остановимся на описании применяемых методик оценки персонала на практике, в частности описанных в труде Марка Эфрона и Мириам Орт «Управление талантами: краткий курс (One Page Talent Management – OPTM)». Эти методики легко автоматизировать, используя программные продукты «1С: Управление по целям и KPI» и «ТопФактор:Управление талантами», с помощью которых можно проводить регулярную оценку персонала и полноценное управление талантами.

Практические методики Марка Эфрона и Мириам Орт

Рассмотрим революционный подход к работе с кадрами, разработанный гарвардскими HR-специалистами, Марком Эфроном и Мириам Орт. Предлагаемая модель помогает провести исследование без сложного анализа и запутанной системы оценок. Его цель – увеличить потенциал и качество персонала самым простым и легким способом.

Как выглядело бы колесо управления талантами в соответствии с OPTM:

Ключевой догмат – менеджеры ответственны за таланты своих подчиненных и не должны нуждаться в дополнительной мотивации.

Управление результативностью (Performance management)

Организовать деятельность сотрудников в соответствии с нуждами бизнеса: Конкретные цели повышают эффективность больше, чем призыв «приложить все усилия»; Чем труднее цель, тем выше мотивация Избыток целей распыляет усилия (сосредоточьтесь на важнейших) Используйте простые формы

Грамотно оценить их эффективность: Побуждайте к формальной и неформальной обратной связи (Метод 360 градусов), соберите информацию у каждого заинтересованного лица или клиента. Среднее мнение будет ближе к истине Оценка поведения как часть процесса Performance management . Уравновешивает то, что делается с тем, как делается. Необходимые качества могут быть добавлены как оцениваемые показатели

Управление результативностью может радикально повысить ясность, ориентировать на достижение цели, а также уменьшить затрачиваемое сотрудниками время. Хотя этапы всего процесса (постановка целей, текущий контроль, измерение результата) могут отличаться от того, что вы применяете в настоящее время, многое изменится. Простая форма управления результативностью фокусируется на единственно важных элементах – задаче и ее измерителе.

Мы даем , которая позволит организовать деятельность ваших сотрудников (постановка, описание задачи, время на ее выполнение, критерии) независимо от их количества, оценить их эффективность с наименьшими затратами времени.

Посредством автоматизации, такой инструмент позволит «в одно касание» получить информацию об эффективности работы сотрудников и подразделений. Через такую систему происходит информирование персонала о существующих целях организации, роли сотрудников и их ответственности в реализации этих целей.

Для каждого подразделения и сотрудника формируется матрица показателей, за которые они несут ответственность. На основе этой матрицы может быть рассчитан коэффициент персональной результативности.

В системе имеется вся информация по поставленным и выполненным задачам, с комментариями, что было сделано, что не было сделано, исполнение количественных показателей, оценки, с комментариями соответствующего руководителя или эксперта, алгоритм и результат расчета финансового бонуса.

На основе проведенной оценки эффективности персонала система дает возможность формировать рейтинги за период, выявлять высокопотенциальных сотрудников, лидеров и аутсайдеров.

Данное решение позволяет видеть нагрузку на каждого сотрудника, как они с ней справляются и сколько времени тратят.

Круговая обратная связь – незаменимый метод оценки сотрудника , его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми данный сотрудник в ходе работы взаимодействует. Она предоставляет критически важную информацию о том, насколько качества сотрудника соответствуют потребностям организации. Результаты оценки могут быть использованы для предварительного формирования кадрового резерва, с целью выявления потребности в обучении и оценки его результатов, а также с целью создания планов индивидуального развития, если оценке подвергаются имеющиеся профессиональные компетенции сотрудника.

Определите оцениваемые компетенции , например, на основе модели компетенций лидеров вашей компании, либо на основании модели компетенций определенной должности. Выберите главные, составьте вопросы по каждой из компетенций.

Определите группы оценивающих. Выбирая участников процедуры «360 градусов», важно убедиться, что при взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность проявлять оцениваемые качества (профессиональные и личностные компетенции).

Проведите подготовительную работу с персоналом. Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками компании, принимающими участие в процедуре оценки «360 градусов». Они должны хорошо понимать цели оценки, как она будет проводиться, выгоды проведения оценки для компании и сотрудников.

Задавайте как можно меньше вопросов, длинные вопросники затрудняют работу оценивающих, могут снизить их желание участвовать.

Установите какие формы поведения нужно устранить прежде всего, т.е. охватите сжатый набор основных качеств модели компетенций лидеров вашей организации.

Задавайте прямые вопросы о поведении, а не общие, т.е. о конкретных формах поведения с градацией «больше – меньше». Применяйте метод «360 градусов» и для оценивания, и для развития. Информация может быть использована как для оценки, так и для планирования преемственности, и при выборе назначений и проектов.

Отслеживание результатов:

Приоритет отдается ключевым деловым вопросам. Участник опроса получает данные, скажем, по 30-ти разным позициям. Но известно, что некоторые из этих позиций важнее других. Можно построить опрос в три этапа:

Этап 1. Респондентам предлагается выбрать ответы с применением градации «больше-меньше».

Этап 2. Отобраны вопросы, по которым респонденты отметили необходимость изменений. Из них нужно выбрать только три позиции, требующие перемен в первую очередь.

Этап 3. По трем выбранным позициям предлагается написать комментарии, рекомендации по улучшению поведенческих качеств.

Поле Комментарий к каждой оценке будет руководством к действию на пути к совершенствованию.

Важны комментарии , конкретные предложения действий, представленные по каждому приоритетному вопросу. На основе этой оценки мы можем сформировать отчет по проведенному опросу, где будут представлены три первоочередных вопроса с информацией для немедленных действий.

Если в вашей компании серьезно настроены на совершенствование, менеджеры должны отчитываться об улучшении своих результатов оценки «360 градусов».

Автоматизация данного процесса позволяет создать каталог компетенций компании и на его основе разработать профиль каждой должности. После процедуры оценки определяется, какими навыками и компетенциями обладает каждый сотрудник.

1С:Управление по целям и KPI: Отчет по реализации плана развития компетенций

В программном продукте «1С:Управление по целям и KPI» можно использовать произвольную шкалу оценок и назначать необходимый вес для оцениваемого критерия (стандарта). С его помощью можно регулярно оценивать компетенции и взаимодействие с коллегами и подчиненными из разных отделов, на рисунке ниже показано, как одного сотрудника могут оценивать много других, даже если они работают ниже по должности.

Оценка 360 градусов в системе «1С:Управление по целям и KPI» (через оценку «по стандартам»):

Кроме того, все стандарты учитываются в общей матрице результативности сотрудника.

Таким образом, руководители будут видеть, насколько сотрудники компании соответствуют занимаемым ими должностям. В ходе такой оценки определяется разрыв в компетенции (competence gap), который может быть устранен за счет прохождения внутрифирменного обучения.

Как мы видим, формирование плана индивидуального развития происходит после процедуры оценки сотрудника. Исполнение индивидуального плана развития – станет самостоятельным критерием оценки сотрудника в будущем.

Оценка талантов и планирование преемственности

Сетка «Результаты – Потенциал» (Performance and Potential, PP)

Для установления различий между сотрудниками нет способа лучше, чем PP-сетка (или 9 box grid).

Для достоверности Результаты (эффективность) необходимо оценивать в динамике. Т.е. рассматривать усредненные результаты сотрудника, за последние несколько лет, т.к. отдельно взятый год у всякого может быть удачным или не очень.

Потенциал можно определить, используя два подхода:

Первый осуществляется при помощи индукции: устанавливаются обобщенные критерии, описывающие, какие способности должны иметь люди с высоким потенциалом; затем, исходя из этих критериев, оцениваются лидеры.

Второй подход использует дедукцию, т.е. продвижение от общего к частному. Руководителям предлагают назвать тех, у кого, по их мнению, высокий потенциал, а затем уточнить, на какие критерии они опирались, делая выбор, определить несколько критически важных черт, отличающих их от тех сотрудников, у кого просто хороший потенциал продвижения. Эти факторы указывают на высокий потенциал.

Главная цель процесса оценки – достоверно предсказать, кто из сотрудников будет расти и со временем станет преемником. Чем эффективнее будет выполнена эта задача, тем вероятнее, что достойные кадры окажутся в нужное время в нужном месте.

Это гарантирует, что на важнейших должностях окажутся лучшие. Оценка должна обеспечивать необходимую информацию для толкового выбора резерва руководящих должностей и направлять инвестиции компании в потенциальных преемников, именно в тех, кто нужен для эффективной работы вашей компании.

Вовлеченность и ее исследование

Сотрудник вовлечен, если он готов на большее, чем обычно ожидается от его должности. Рост вовлеченности приносит бизнесу всевозможные выгоды. Метод вовлеченности – один из самых мощных инструментов построения высокоэффективной организации, т.к. организации с высокой вовлеченностью наращивают доходы быстрее.

Факторы, влияющие на вовлеченность:

Рабочая среда. Удовлетворенность сотрудников зависит от возможности достичь результатов, получить признание, выполнять интересную работу, нести ответственность и иметь потенциал карьерного роста.

Сама работа. Индивидуальная вовлеченность сотрудника будет выше, если он выполняет задачи, которые дают возможность:

применить различные навыки,

выполнить работу от начала до конца, а не только ее часть,

сделать работу, в которой он видит смысл,

самостоятельно организовать свой труд,

получить отзывы об эффективности своей деятельности.

Стиль руководства. Лидеры могут влиять на вовлеченность сотрудников множеством способов. Забота о подчиненных, четкое видение целей и эффективная коммуникация, харизматическое руководство вдохновляет преданных последователей, апеллируя к их чувствам и ценностям, трансформируя суть рабочего задания так, что оно представляется более впечатляющим, нравственно верным и значимым.

Индивидуальные особенности характера. Некоторые черты характера способствуют естественному уровню вовлеченности:

как часто человек находится в хорошем настроении (позитивная аффективность);

насколько целеустремленно отдается он своему делу (добросовестность);

склонен ли он формировать рабочую среду согласно собственным предпочтениям (проактивная личность);

сколько удовольствия он получает от работы как таковой (аутотелическая личность).

При проведении исследования вовлеченности задавайте как можно меньше вопросов. Необходимо соотносить количество запрашиваемых данных и пользу, которую мы из них извлекаем. Следовательно, проводя опрос о вовлеченности, надо создать как можно меньше вопросов для получения нужных вам ответов. Организация Conference Board еще в 2006 году в обзоре исследований вовлеченности перечислила восемь факторов, влияющих на удовлетворенность, по которым есть согласие.

1. Доверие и честность. Верю ли я в то, что лидеры организации будут справедливы ко мне?

2. Характер задания. Волнует ли меня моя работа?

3. Нацеленность на результат. Существенно ли для компании то, над чем я тружусь?

4. Карьерный рост. Смогу ли я здесь вырасти по службе?

5. Гордость за компанию. Приятно ли мне, когда меня ассоциируют с компанией?

6. Коллеги и члены команды. Нравятся ли мне те, с кем я работаю?

7. Развитие сотрудника. Совершенствуюсь ли я на этой работе?

8. Отношение с руководителем. Ценю ли я своего руководителя?

Задав всего два или три вопроса по каждому из факторов, вы в итоге получите простой, но полный список ответов, которые выявляют степень вовлеченности.

Задавайте вопросы, побуждающие к действию. Они должны как можно проще стимулировать ответные меры.

Проводите исследование ежегодно. Если последняя оценка была полтора или два года назад, сегодня менеджеры вряд ли размышляют о вовлеченности.

«1С: Управление по целям и KPI» и «ТопФактор:Управление талантами» – два гибких инструмента, позволяющих внедрить на предприятии методологию для полноценного управления талантами на платформе 1С:Предприятие.При этом возможна интеграция с 1С:ЗУП КОРП для перегрузки кадровых данных.

За счет поддержки взаимодействия между руководителем и сотрудниками при совместном планировании и оценке результатов, программные продукты позволяют выявлять талантливых сотрудников, повышать их эффективность и создавать условия для роста их мотивации и вовлеченности.