Abi Tele2-st, tariifid, küsimused

Paljud inimesed on segaduses oma lemmikvärvi küsimusega. Täna võib teile meeldida üks värv, kuid homme on see täiesti erinev. Sellel pole mingit pistmist moesuundadega. Paljud psühholoogid väidavad, et paljudest värvitoonidest ühe valik sõltub kahest tegurist.

Esimene neist on meie tuju, st värvi abil me kas vaigistame või, vastupidi, kütame üles vajalikud tunded ja emotsioonid.

Teine on praegune meeleseisund. See seletab eelistuste muutumist värvipaletis. Nad ütlevad ka, et riietuses ja aksessuaarides domineeriva värvi põhjal saab teha mitmeid järeldusi inimese isiksuse, huvide ja harjumuste kohta.

Astroloogid seostavad värve sodiaagimärkidega ja stilistid valivad värvilahendused naha, silmade, juuste jne varjundi põhjal. Mõelgem, mida see või teine ​​värv tähendab.

Oranž

See värv muutub inimese lemmikuks sel hetkel, kui ta tunneb täielikku enesekindlust ja stabiilsust. Inimene on täis optimismi ja püüab oma andeid arendada, psühholoogid ei nimeta seda värvi sangviinikute värviks. See värv võib ärritada inimesi, kes on tasakaalust väljas, depressioonis või võitlevad selle nähtusega.

Igaüks, kes selle värvi valib, on täiesti kindel, et saab hakkama absoluutselt igasuguse vaevarikka tööga, sest nüüd on ta rohkem kui kunagi varem kogutud ja organiseeritud ning tema mõistus on täiesti terav. Või võib selle värvi valida inimene, kes on väsinud enda hoolimatusest ja organiseerimatusest, et ta tahab kokku saada ja oma eesmärke saavutada. Teisest küljest ei aktsepteeri vaimse tööga tegelevad inimesed seda värvi, kuna nad ei vaja täiendavaid stimulante.

See värv sobib sellistele inimestele ideaalselt. See suudab vaigistada, vaigistada vaimset valu, vähendada hirmu ja ärevust. Inimene, kes selle värvi valib, on rahulik ja naeratav, pole konfliktidele kalduv ning teda ümbritsevad ei püüa teda kuidagi solvata. Kuid see värv ei ole populaarne nende inimeste jaoks, kes on elutähtsa tegevuse staadiumis, aga ka neile, kes on juba liiga rahulikud ja lõdvestunud.

Nende inimeste jaoks on aeg valida punane. See on vaimse jõu värv, seetõttu soovib inimene selle valides näidata, et soovib ellu tuua midagi uut, või, vastupidi, kardab talle avanevaid väljavaateid. Mõned psühholoogid usuvad, et see värv on võiduvärv, nii et selle varju omanik on valmis mägesid purustama ja on väga sihikindel.

Kuid selle värvi pikaajaline omamine suurendab aktiivsust ja mõnel juhul isegi agressiooni. Ka ümbritsevad inimesed hakkavad pidevalt punast kandvast inimesest märgatavalt väsima. Kui aga tõesti tahad särtsu ja energiat saada, soovitavad psühholoogid teistele mitte tähelepanu pöörata ja oma vajadusi rahuldada.

Peetakse ka üheks aktiivseks lilleks. Selle valivad inimesed, kes on valmis minevikuga hüvasti jätma, alustades kõike nullist. See värv võib tõsta enesehinnangut, anda teile vajaliku tooni ja muuta teie eesmärgid saavutatavaks. Kui aga inimene kannab pidevalt valget värvi, võivad teised teda segi ajada nartsissistliku loomuga. Mõnikord tasub lisada mõned soojad toonid, et seda tunnet ei tekiks. Need inimesed, kes on otsustavates küsimustes või isiklikus elus läbi kukkunud, väldivad seda värvi.

See on harmoonia värv, nii et inimesed valivad selle siis, kui nad on iseendaga kooskõlas ja tunnevad täielikku rahulikkust ja stabiilsust. Lisaks juhib inimest rohelist valides soov rahuneda, leida lootust või leida harmoonia iseendaga. Arvatakse, et selle värvi pikaajaline omamine võib vähendada elutähtsat aktiivsust ning sellest täielikult loobumine võib viidata sellele, et inimene pole millegagi rahul ja on ka emotsionaalselt ebastabiilne.

See on nähtamatu mehe värv. Inimesed, kes eelistavad seda värvi, ei taha massist eristuda, hoiavad oma arvamust endale ning emotsioonide näitamine avalikult on nende jaoks vastuvõetamatu. Inimesed, kes kuritarvitavad halli värvi, on altid enesepiirangutele ja depressioonile. Need, kes tahavad end kuidagi väljendada ega taha oma emotsioone ja tundeid varjata, keelduvad hallist värvist.

Pruun

Selle värvi armastajad püüdlevad elus tasakaalu poole, soovivad mugavust ja turvalisust. Pruuni värvi pikaajaline ülekaal võib aga viia teistes pettumuse ja oma loominguliste kalduvuste allasurumiseni. See võib seletada pruuni vastumeelsust aktiivse elu poole püüdlejate seas.

Me võime rääkida veel paljudest värvidest, nagu must, roosa, lilla jne. Kuid paljud tähelepanuta jäetud värvid on segu nendest, mida oleme kaalunud. Näiteks türkiissinine värv on sinise ja rohelise segu, mis tähendab, et seda saab tõlgendada nende värvide kirjeldusi kombineerides. Värvivalikusse tuleks suhtuda üsna tõsiselt, sest selle abil saad tõsta tuju, sättida end õigesse tuju või, vastupidi, tõmbuda endasse ja langeda masendusse.

Inimene peab kogu elu tegema valikuid. Millisesse ülikooli minna, millise autoga sõita või mida õhtusöögiks osta. Valimisvõime on vaba tahte ilming ja võime ehitada oma elu selliseks, nagu me tahame. Kuid valik on alati täis raskusi. Kasvõi juba sellepärast, et pead ühest teise kasuks loobuma.

Turundajad ja müügiinimesed on aastakümneid püüdnud mõista otsuste tegemise psühholoogiat. Ja neil õnnestus teha teatud järeldused. Tänapäeval võivad need arengud aidata Interneti-ettevõtjatel suurendada konversiooni ja muuta potentsiaalsed kliendid tõelisteks ostjateks.

Mis on valik?

Alustame põhitõdedest. Ameerika ettevõte Merriam-Webster, teatmeteoste ja sõnaraamatute kirjastaja, defineerib otsuste tegemist kui võimalust valida kahe või enama ametikoha vahel.

William Glasseri nn valikuteooria põhineb sellel, et inimene teeb valikuid oma viie põhivajaduse rahuldamiseks: turvalisus, armastus, eneseteostus, vabadus ja meelelahutus.

Columbia Business University professor Sheena Iyengar, kes uurib valikupsühholoogiat, pakub välja kolmanda definitsiooni: „Valik on inimese eelistus. On inimesi, kes märkavad pealtnäha identsete asjade vahel väiksemaidki erinevusi. Nähtuse olemus seisneb just selles, et valida kahe pealtnäha identse toote hulgast üks.

Eelistuste kohta

On veel üks termin – inimese eelistused. Merriam-Websteri teooria kohaselt: "See on kalduvus, mis on seotud temperamendi või väljavaatega, mõnikord alateadlik otsus."

Eelistused on meie teadvuses. Need kujunevad kogu elu jooksul ja sageli ei oska inimene isegi seletada, miks talle mingi asi meeldib.

Näiteks eelistaks keegi pigem koera kui kassi. mille tõttu? Põhjus on selles, et koerad on sõbralikumad, atraktiivsemad ja lahkemad. Enamik inimesi suudab sellele küsimusele vastata. Teisest küljest ei leia paljud selgitust, miks nad eelistavad punast sinisele. Neile meeldib – see on kõik. See on erinevus teadlike ja alateadlike eelistuste vahel.

Assotsiatsioonid ja nende mõju käitumisele

Psühholoogias määratletakse assotsiatsiooni kui "sageli alateadlikku reaktsiooni vastuseks stiimulile". Viidi läbi eksperiment, mille tulemused määrasid assotsiatsioonide mõju inimese käitumisele.

Uuringus osales kaks inimrühma. Ühel paluti lugeda fraasi "kollane banaan", teisel "kollane taevas". Esimesel juhul kõhklusi ei tekkinud, kuid teisel kõhkles enamik inimesi enne “taeva” hääldamist ja oli üllatunud just sellisest sõnadevahelisest seosest. See eksperiment näitab, et assotsiatsioonid tekivad kõige sagedamini alateadlikul tasandil.

Ühendused ja valik

Assotsiatsioonidel on suur mõju inimese valikutele. Ja seda tõestab veel üks Frederic Brocheti 2001. aastal läbi viidud eksperiment. Teadlane palus vastajatel hinnata kahest erinevast pudelist pärit veini. Ta mainis, et üks antud eksemplaridest oli kallim kui teine. Tegelikult valati sama jook kahte pudelisse. Enamik inimesi, kes olid mõlemat tüüpi proovinud, ütlesid, et kallis oli maitsvam ja "huvitavam", samas kui odav oli paljuski halvem, ja eelistas esimest.

Eksperimendi tulemused näitavad seoste ja valiku vahelist seost. Kallis tähendab kvaliteetset, parimat. Ja seetõttu on see konkreetne toode populaarsem. Selliste alateadlike assotsiatsioonide probleem seisneb selles, et need välistavad arusaama toote tegelikust kvaliteedist.

Eelistused ja valik

Nagu eespool mainitud, võivad eelistused olla teadlikud või teadvustamata. Teine psühholoogias viitab käitumuslikele kalduvustele, mis mõjutavad inimese valikut. Loetleme neli tegurit, mis määravad teadvustamata otsuste tegemise.

1. Valik sõltub esmamuljest

Tihti teeb inimene valiku toote kohta saadud esmase info põhjal. Näiteks kui maksate šampooni eest 10 dollarit ja näete seda müügil hinnaga 8 dollarit, on selge, milline valik tundub teile tulusam. Samas, kui ostsite varem sama šampooni 12 dollari eest ja nägite selle hinnaks 10 dollarit, siis maksate selle summa hea meelega.

2. Valik oleneb kontekstist

Otsuste tegemist mõjutab ka kontekst, milles olukorda esitatakse. Järgmine uuring näitab seda. Neljal õnnetuse tunnistajal paluti öelda, kui kiiresti autod kokkupõrke ajal sõitsid. Igaühe puhul kirjeldati olukorda ühtemoodi, muudeti vaid juhtumi tunnuseid: "puudutatud", "tabamus", "põrkas" ja "avarii". Tunnistajad andsid kiirusteks vastavalt 31, 34, 38 ja 41 miili tunnis.

3. Valik oleneb keskkonnast

Paljud inimesed nimetavad seda "karjamentaliteediks" – kui uus inimene grupis valib sama, mis enamik teisi kogukonna liikmeid. Ta teeb seda, sest kardab silma paista ja saada hukkamõistu.

4. Valik sõltub "kaotuse hirmust"

“Kaotusehirm” on psühholoogias tuntud teooria ja see kehtib ka selle kohta, kuidas inimene valikuid teeb. Kui ta kardab millestki ilma jääda või millestki ilma jääda, siis ta tõenäoliselt valib selle – lihtsalt sellepärast, et hiljem seda enam ei ole.

Miks on alati raske valida?

„Kolm kuud tagasi pakkisin asjad kokku ja kolisin teise linna, sest sõlmisin lepingu, et töötada ettevõttega, mille olemasolust sain alles hiljuti teada” või „Eile ostsin kahte sorti juustu, mida ma pole kunagi proovinud.”

Ilmselgelt on juustu valikul eksimine palju valutum kui halva töö valimine. Lisaks võite juustu lihtsalt mitte süüa või poodi tagastada, see tähendab oma otsust muuta. Ja veel, inimene, kes selle kirjutas, ütles, et teise linna kolimise valimine oli tema jaoks palju lihtsam kui juustu valimine.

Keskmiselt on supermarketis rohkem kui 30 000 erinevat toodet. Isegi katseid tegemata võime öelda, et valikut on raske teha, kui silme ees on nii palju tooteid.

Sheena Iyengar viis Palo Alto kaupluses läbi katse, kus esitleti 348 sorti moosi. Ta võttis 6 sorti poest välja ja nägi, et möödujad pöörasid esitletud toodetele vähe tähelepanu. Kui stendile lisandusid ka teiste sortidega purgid, tahtis moose proovida rohkem, kuid ostjatel läks valiku tegemisega kaua aega.

See on paradoks: kui pakute vähem, ei pööra nad tähelepanu, kui pakute rohkem, piinavad tarbijad oma valikuid. Peame otsima "kuldset keskteed".

Valik võtab energiat

«Püüan pisiasjades valikuvõimalust vähendada. Ma ei taha mõelda, mida lõunaks tellida või mida selga panna. Sest seal on liiga palju muid küsimusi, mille osas tuleb otsuseid langetada,“ nagu ütles kunagi USA president Barack Obama.

Ja ta pole ainuke, kes seda loogikat järgib. Sotsiaalvõrgustiku Facebook looja Mark Zuckerberg ja Apple'i "isa" Steve Jobs kandsid peaaegu sama asja iga päev. Ja mitte sellepärast, et nad moest aru ei saaks. Valik nõuab pinget ja provotseerib väsimust.

Kuidas muuta otsustusprotsess lihtsamaks?

On mõned otsused, mis ei saa kunagi olema lihtsad. Kuid turundajate ja müügiinimeste õnneks pole see nende jaoks nii. Ostuprotsessi nauditavamaks ja lihtsamaks muutmiseks on olemas konkreetsed ja väga reaalsed viisid. Need meetodid on võetud meile juba tuntud Sheena Iyengari raamatust “Kuidas valikuid lihtsamaks teha”.

1. Vähendage oma sortimenti

Külluse probleemiga silmitsi seistes valivad inimesed vähem tõenäoliselt midagi. Sellest kirjutasime eespool. Trikk seisneb selles, et leida tasakaal liiga suure valiku ja piisava koguse toote vahel. See on raske, aga kui ettevõte sellega hakkama saab, on edu garanteeritud. Kui tootja Proctor & Gamble vähendas Head & Shouldersi sarja 26 tootelt 15-le, kasvas müük 10%.

2. Täpsemalt

"Selleks, et inimesed saaksid kiiresti valiku teha, peavad nad selgelt mõistma konkreetse toote ostmise võimalikke eeliseid," ütleb Sheena Iyengar.

3. Klassifitseerige tooted

Mõelge supermarketile, kus on laos üle 30 000 toote. Kujutage nüüd ette, et piim on riiulil šampoonide kõrval ja seep liha kõrvale. See on kaos. Sellepärast töötavad nutikad kaubamüüjad ja kui me läheme supermarketisse, ei tunne me end sellises külluses eksinud.

4. Alusta lihtsast

Kui teile pakutaks võimalust ise oma autot varustada, siis millest alustaksite? Saksa autotootja on andnud klientidele võimaluse luua oma automudel. Selgus, et kui algselt anti vähem positsioone valida, tehti otsuseid aeglaselt. Pärast autole 56 erineva värvitooni valimist muutusid tarbijad aktiivsemaks.

Valik võib olla keeruline, kuid inimaju on tõesti paljuks võimeline, sest teadaolevalt kuluks 1 sekundi mõtteprotsessi simuleerimiseks 82 944 protsessorit.

Alustades lihtsast ja muutes valikut järk-järgult keerulisemaks, on otsustamine lihtsam kui mitme alternatiivi korraga esitamine.

Postitatud 02.01.2018

Paljud juhinduvad elukutse valikul vanemad:)))) Sinu vanaisa on arst, isa on arst, mis tähendab, et sinust peaks saama arst. Nii nad kannatavad. Võib-olla võiks keskmine arst olla virtuoosne pianist või kuldsete käte meister. Keegi ei valvanud mind. Valisin selle ise, mille üle olen väga rahul.

inimene valib elukutse tähendusrikkalt, kui ta on tegelikult sündinud mingi andega, on palju näiteid kuulsatest näitlejatest, kirjanikest jne, kui saatus juhatas nad pärast kõige uskumatumaid kõrvalehüppeid saatuse teele, teised valivad kas praktilistel põhjustel, pigem vanematel või ilma igasuguste kaalutlusteta. Kozma Prutkov leidis vastuse igale meie küsimusele – paljud inimesed on nagu vorstid: see, mida neile topitud, on see, mida nad endaga kaasas kannavad.

Inimene valib kindla elukutse: 1. sunnitud 2. mitte kusagil mujal 3 mind ei huvita 4. Pirstižnõi 6. Nad maksavad hästi JA SEE ON MINU KUTSE, mida juhtub väga harva!

Õnnelikud on need, kes teevad elus seda, mida armastavad, sest nemad saavad selle eest ka palka!! ! ja sagedamini saavad ema ja isa tööle kolledžisse, siis on see inimene sunnitud kõvasti tööd tegema ja vabal ajal oma hobiga tegelema. Aga! vahel juhtub nii, et keegi (varem või hiljem) saab sellest aru ja õpib ümber või vahetab töökohta...ja mõned inimesed töötavad terve elu ega mõtle sellele...sadaaaaaaaaa

Vastuse kirjutamiseks logige sisse

Täna kohtume TBS Consultingu motivatsioonisüsteemi juurutamise suuna juhi Irina Vorobjevaga. Palusime Irinal lähemalt rääkida motivatsioonisüsteemist, mida ta juurutab – mida motivatsioonisüsteem ettevõttele annab, millised omadused sellel on ning kuidas vältida uue süsteemi rakendamisega kaasnevaid riske.

Miks me vajame motivatsioonisüsteemi? Milliseid probleeme see lahendab? Mis, ja mis kõige tähtsam, kuidas see motiveerib?

Igaüks vajab alati motivatsioonisüsteemi. Reeglina on see alati olemas, aga kuidas see on? Kui tõhus see teie ettevõtte jaoks on? Kas motivatsioonisüsteem võtab arvesse jooksvaid ülesandeid, äriarenduse eesmärke või vastupidi - võib-olla võrdsustab see kõrgete töötulemustega töötajate saavutusi ja mitte nii palju, selle tingimused on kasulikud juhuslikele inimestele, mitte professionaalidele. Tehke selline analüüs ja kui leiate ülaltoodule kinnitust, võtke kiiresti meetmeid - looge UUS motivatsioonisüsteem.

Motivatsioonisüsteemi põhieesmärk on luua kooskõla ettevõtte tulemustulemuste ja personali töötasu vahel, võttes arvesse igaühe panust koondtulemusse. Tegevuste tulemused on planeeritud, seega on kõik motiveeritud tulemusi ellu viima.

Motivatsioonisüsteemi on vaja neile, kes tahavad maksta tulemustulemuste, mitte töölkäimise eest.

Kas saaksite esitada motivatsioonisüsteemi rakendamise tulemused? Millise mõju see andis ettevõtetele, kus seda rakendati? Kas saate tuua konkreetseid näiteid?

Rakendamisel on alati mitu mõju. Kõige ilmsem ja kiireim mõju on palgafondi (palgafondi) optimeerimine, mis sisaldab mõningast vähendamist (5-10%) ja mõningast palgafondi ümberjaotamist. Samal ajal teenivad parimad töötajad veelgi rohkem, halvimad veelgi vähem, see tähendab, et me välistame “võrdsustamise”, kõik “teenivad” tasu, mitte ei “saa” palka. Töötasu sõltub täielikult ettevõtte tulemustest. Asi ei ole selles, et ettevõttel oleks aruandeperioodil kehvasti läinud ja see ei mõjutanud kuidagi töötajate töötasusid. Ja muidugi ka vastupidi.

Järgmine oluline mõju ettevõttele on see, et iga töötaja hakkab koos oma funktsionaalsete kohustuste täitmisega olema "tundlik" näitajate suhtes, mis mõjutavad otseselt tema töötasu. See võimaldab meil tagada kvantitatiivsete näitajate (tulu, tulu, kulud, aeg, tootlikkus, defektide protsent jne) ja kvalitatiivsete (vastavus eeskirjadele, juhistele, kontrollnimekirjadele jne) täitmise. on korraldatud läbipaistev kontrollisüsteem indikaatorite rakendamise üle. Muidu motivatsioonisüsteem ei tööta.

Toon selliseid näiteid:

• Oluliseks efektiks meie tervikliku motivatsioonisüsteemi kasutuselevõtust tootmisettevõttes oli valmistoodete defektide vähenemine, mis tagati igas töötlemisetapis defektide vähendamise motivatsiooninäitajate kaasamisega. Iga sektsioon vastutas mitte ainult defektide eest oma kohapeal, vaid ka sissepääsu juures saadud pooltoodete kvaliteedikontrolli eest. Lisaks hakati kõiki tellimusi õigeaegselt täitma;
• logistikaettevõttes võtsid nad kontrolli alla laotöötajate tootlikkuse, mis tagas kohe selle kasvu (töödeldavate kaupade arv ja maht ajaühikus) ning selgitati välja osavamad ja professionaalsemad töötajad. Jah, ma usun, et mitte ainult müüja või rahastaja, vaid ka laopidaja peaks olema professionaal. Sellise professionaali “portree” on välja kujunenud, nüüd teame, kelle poole vaadata. Mõistame, keda määrata brigaadi vanem, kes saab juhendada.

Motivatsiooni juurutamine projektiettevõttes mõjub hästi. Projektinäitajate omistamine töötajatele võimaldas õigeaegselt ja planeeritud eelarve piires lõpetada omavahel seotud projektide komplekti. Tõsi, maksimaalse efekti saavutamiseks on soovitatav kasutada projektijuhtimise tööriistu ettevõttes endas, vastasel juhul tekivad raskused näitajate enda planeerimisega.

Kõigi juurutuste kvalitatiivne mõju on suurenenud vastutus ettevõtte tulemuslikkuse eest vastutuse selge jaotuse ja tulemuste õiglase hindamise kaudu.

Kui inimest karistatakse rublaga, kas ta ei kaota kindlustunnet tuleviku suhtes? Kas siin rünnatakse ohutuse vajadust – üht Maslow püramiidi madalama taseme vajadustest? Kuidas mõjutab see töötajate emotsionaalset heaolu ja suhtumist töösse ning sellest tulenevalt ka töö tulemusi? Kas see ei too kaasa teenuse kvaliteedi langust sellele eriti tundlikes tööstusharudes – teenindussektoris?

Miks kohe karistada? Nii et ma olen rohkem mures nende pärast, kes töötavad kolme inimese heaks, kuid saavad palka nagu kõik teised sellel ametikohal. Pole ülesannet karistada, on ülesanne selgelt mõista töötaja võimeid, pädevusi, tulemusi, millele võib loota, aga ka soovi töötada meeskonnas ühise tulemuse nimel. Me tahame maksta iga komponendi, mitte positsiooni eest. Motivatsioonisüsteemi juurutades paneme kokku professionaalse meeskonna, kes on valmis ärieesmärke jagama. Peaasi on tulemus. Selles kontekstis olen alati mures nende konkreetsete töötajate emotsionaalse komponendi pärast. Kogemused näitavad, et nad hakkavad veelgi paremini töötama ja ettevõtte kliima muutub tervislikuks. Need, kes ei saa üldse hakkama või on kontaktist väljas, lahkuvad ise. Te ei pea neid isegi välja viskama, mis on ka juhtide jaoks suur pluss.

Kuidas teete ettepaneku motiveerida neid, kes on aktualiseerinud sotsiaalse tunnustuse ja eneseteostuse vajadused? Kas teie pakutud motivatsioonisüsteem motiveerib selliseid inimesi või, vastupidi, demotiveerib neid? Või on õigem öelda, et rakendatud motivatsioonisüsteem sobib ainult teatud personalikategooriatele?

Usume, et on õige, kui motivatsioonisüsteem töötab kõigi töötajate kategooriate puhul, alates peadirektorist ja lõpetades kõige “lihtsamate” ametikohtadega. Antud juhul võib öelda, et jah, oleme oma põhimõtted ellu viinud, igaühe jaoks kehtivad kindlad reeglid. Kuid me ei väida, et reeglid on kõigile ühesugused. Mida kõrgem on ametikoht (või hinne), seda sobivam on kasutada “kõrgetasemelisi” näitajaid ja hinnata nende näitajate toimimist mitte iga kuu, vaid võib-olla kord kvartalis või aastas. Kui aus olla, siis paljudele inimestele ei meeldi hinnangud nende tööle. Eriti need, kes kokkuleppeid ei täida. Meie puhul toimub tunnustamine tulemuste kaudu, kui see sind ei motiveeri, siis ilmselt pole sa meiega... Ja eneseteostus ei tohiks äriliste eesmärkidega vastuolus olla, sellega tuleb arvestada.

Rääkige meile üksikasjalikumalt, milliseid tööriistu te rakendate ja miks?

Tööriistad on väga lihtsad ja intuitiivsed.

Positsiooni “väärtuse” määramiseks kasutame hindamistegurid, meie poolt välja töötatud ja konkreetse ettevõtte jaoks kohandatud. Siis see moodustub premeerimissüsteem– töötasu muutuv- ja püsiosa suhe, võttes arvesse positsiooni ja ettevõtte suhet (müük, tootmine, tarnimine, teenindus). Järgmine tööriist on ettevõtte, divisjoni või konkreetse ametikoha näitajate tabel, mis kirjeldab kõiki näitajaid ja nende arvutamise meetodeid.

Ja veel kaks tööriista on:

• Tulemuslikkuse punktikaart(CODE) positsioon, kus seejärel võrreldakse kavandatud ja tegelikke näitajaid;
• motivatsioonisüsteemi kasutamise hõlbustamiseks a mudel, mis sisaldab osakonna näitajaid ja tulemuslikkuse hindamise kaarte kõigile töötajatele.

See on tegelikult kõik. Kõik tööriistad antakse kliendile üle koos nende kasutamise juhistega.

Öelge, kuidas arvestab kavandatav motivatsioonisüsteem tööturu olukorda? Paljude erialade spetsialistide nappuse tõttu võivad sama kvalifikatsioonitasemega töötajate palgatasemed oluliselt erineda. Ja sellel pole midagi pistmist nende töökuse ja kvalifikatsiooniga. See on tingitud praegustest tööturutingimustest. Näiteks võivad SAP-i kesktaseme rakendajad teenida sama palju või rohkem kui kõrgelt kvalifitseeritud ostujuht või logistik. Kui te ei paku sellisele spetsialistile turutasemel tasu, siis ta lihtsalt lahkub teise ettevõttesse ja uut on võimatu leida.

Maksetingimused, iga ametikoha püsi- ja muutuvtasu suurus kujuneb iga piirkonna turupakkumisi arvestades. Müügijuht Volga piirkonnas “maksab” mõnevõrra vähem kui pealinnas, kuigi mõlemad müüvad sama toodet. Kuid töötasu kujundamise põhimõtted on samad. Töötame turul ega saa eirata selle reegleid.

Kuidas teha nii, et ühelt poolt ei oleks liiga palju näitajaid, mille jaoks töötajad on motiveeritud (sel juhul jääb iga konkreetse näitaja tähendus häguseks), teisest küljest, et töötajad tähtsustaks kõiki aspekte mitte ainult need, mis on märgitud näitajate loendis?

Seda tehakse nii: kehtestatakse ettevõtte jaoks kõige olulisemad ja olulisemad näitajad, mis on töötaja motivatsiooniskeemis peamised ja mõjutavad oluliselt tema töötasu. Ametikoha ja tootmisdistsipliini funktsionaalsete kohustuste täitmise arvestamiseks kasutatakse selliseid näitajaid nagu “Määruste täitmine”, “Juhi hinnang” jne. Testitud, töötab.

Kuidas kontrollida, et väljatöötatud näitajad ei läheks üksteisele vastu? Kuidas vältida olukorda, kus töötajate töö hakkab meenutama kuulsat muinasjuttu luigest, vähist ja haugist? Kas tulemuspõhine ergutussüsteem ei halvendaks olukorda, kui see on olemas?

Indikaatorid töötatakse välja "ülevalt", alustades ettevõtte tulemusnäitajatest ja jaotatakse osakondade ja üksikute ametikohtade näitajateks. Kvantitatiivsete näitajate osas ei suuda ma meenutada juhtumeid, mis kinnitavad teie hirme. Kuid hindame kvaliteedinäitajaid nii ametikohtade ja osakondadevaheliste vastuolude kui ka vastavuse osas ettevõtte väärtustele. Siis on meil alati rühmanäitajad, sinu plaani täitmisest ei piisa, peame tegema kõik selleks, et üksus tervikuna plaani täidaks, see motiveerib meid vastastikku abistama ja toetama, seega mainitud faabula ei puuduta meid .

Pole saladus, et ettevõtte erinevate osakondade vahel on alati vastuolusid, näiteks finants- ja majandusploki ning müügi vahel - soov minimeerida laoseisu ja tõsta klienditeeninduse taset, vähendada saadaolevaid arveid ja suurendada müüki. Selliseid vastuolusid võib välja tuua päris palju. Kuidas need lahendatakse?

Selliseid probleeme käsitletakse kontseptuaalsel tasandil. Juurutusprotsessi alguses otsustame koos ettevõtte juhtkonnaga, mis on praegu äri jaoks olulisem, kas kliendibaasi suurendamine või laoseisude minimeerimine. Nõus, et prioriteedid on erinevatel arengutasemetel erinevad. Näiteks kui kasvatame oma kliendibaasi, siis varude vähendamise näitajat motivatsioonis ei arvestata, see asendatakse klienditeeninduse kvaliteedi tagamiseks laoplaanide täitmise näitajatega. Kuid meil on eriline suhtumine debitoorsetesse võlgnevustesse - ettevõte peab hoidma etteantud “nõuete” taset ja püüdma seda alati vähendada. Mis puutub pärisrahasse, siis oleme ranged.

Vihje 1: miks inimesed otsustavad saada psühholoogiks

Samal ajal ei tohiks müüki identifitseerida saadetisega. Müük tähendab raha tarnimist ja kättesaamist vastavalt lepingutele ning püsiklienti jne. Teeme ettepaneku lugeda heaks tulemuseks mitte ainult ühe, vaid ka mitme näitaja täitmine.

Kas te ei arva, et see süsteem on liiga keeruline ja sellest tulenevalt ebaefektiivne? Ja kui see tegelikult toimib, siis kas selle toimimise kulud ei ületa selle rakendamise mõju? Lõppude lõpuks on tõenäoliselt vaja selle süsteemi hooldamiseks meelitada täiendavaid töötajaid, aga ka igakuiselt erineva tasemega juhte indikaatorite hindamiseks.

Lubage mul alustada lõpust, mida tähendab "juhtide tähelepanu hajutamine"? Juhte on vaja selleks, et tagada nende osakonna tulemuslikkus. Nad peavad selgelt aru saama, kuidas seda saavutada, selleks peab juht kavandatud tulemused osalejate vahel jagama. Kui juht ei tea, kuidas tulemust saavutada või kes on selle tulemusega seotud, soovitame sellise juhi asendada kellegagi, kes ei pea selliseid teadmisi enda (ja ettevõtte) jaoks ebavajalikuks.

Ma ise usun, et kui süsteem on keeruline, siis on selles midagi valesti. Seetõttu võin garanteerida, et meie poolt välja töötatud (või arendamisele tuleva) motivatsioonisüsteemi on lihtne kasutada ja selle toetamine ei võta rohkem aega, kui süsteemita juht nõuab ja isegi vähem. Saadud tulemuste hindamiseks, ebaõnnestumiste põhjuste mõistmiseks, õigete järelduste tegemiseks ja edasiste tegevuste planeerimiseks on ju juhil tööriistad olemas. Nii et süsteemiga on seda palju lihtsam teha, haldur kasutab meie mudelit, milles kõik on planeeritud ja kõik arvutused tehakse automaatselt, kõik on nähtav, selge, mugav ja lihtne.

Mis on rakendusprotsess? Kuidas vähendada personali rahulolematuse ja sellega seotud probleemide riski ettevõtte jaoks? Kuidas mitte kaotada kogenud ja kvalifitseeritud töötajaid, kes pole uue süsteemi rakendamisega nõus ning nende kaotus on ettevõtte jaoks tundlik?

Ma ei valeta, töötajatel on "hirmud", kuid me teame, kuidas sellega toime tulla. Esiteks loome kliendist projektigrupi, kuhu kuuluvad juhid, tunnustatud juhid, teeme nendega koostööd, selgitame, mis muutub, kui tulus on hästi töötada jne. Nemad omakorda edastavad selle töötajatele, rasked juhtumid, Ise korraldame töötajatega koosolekuid ja selgitusi ning pakume tuge. Teiseks teostame alati proovioperatsiooni. Töötasusid arvestame uue süsteemi järgi, et kõik saaksid reaalajas aru, kuidas kõik toimib ja mida temalt nõutakse, sel kuul aga maksame vanade reeglite järgi. Pärast seda pole probleeme.

Kinnitan kõigile, et kvalifitseeritud töötajad ei jäta teid maha, nad avastavad endas lisavõimalusi. Lisaks tõmbame näitajaid läbi töötades ja nende väärtusi seades neid töötajaid alati ligi, nad tunnevad end kaasatuna ja vajalikuna.

Rakendusprotsess on väga lihtne:

• Koos juhtkonnaga töötame välja oma tulevase motivatsioonisüsteemi kontseptsiooni. Kontseptsioon arvestab äritegevuse nõudeid ja ettevõtte arengueesmärke;
• Järgmiseks määrame vastavalt organisatsiooni struktuurile ühiselt iga ametikoha “väärtuse” ettevõtte jaoks. Kaasame hindamiseks juhte ja mainekaid töötajaid;
• Järgmise sammuna töötame iseseisvalt välja tasustamissüsteemi ja näitajate süsteemi, iga ametikoha tulemuslikkuse hindamise kaardid ning kooskõlastame arendused kliendiga;
• Kui kõik on kokku lepitud, teeme mudelid, võtame kuu proovioperatsiooniks, viime läbi koolituse, planeerime näitajad, kuu lõpus võrdleme plaani faktiga, arvutame tasu;
• See on kõik, projekt on valmis. Seejärel tegutseb klient iseseisvalt vastavalt juhistele.

Kas kavandatav soodustuste süsteem sobib kõigile ettevõtetele või on ka erandeid? Näiteks, kas seda saab rakendada kõigis tööstusharudes, millise äritegevuse mastaabiga ettevõtete jaoks on vaja automatiseeritust? Või on mingeid muid aspekte, mis selle süsteemi kasutamist piiravad?

Põhimõttelisi piiranguid me ei näe, kuna arendasime ja juurutasime süsteemi erinevatele ettevõtetele (tootmis-, levi-, teenindus-, disainifirmad jne), erineva suurusega ettevõtetes.

Milline on konsultantide roll motivatsioonisüsteemi väljatöötamisel ja rakendamisel, kuna saate seda projekti ise ellu viia? Milliseid tulemusi klient saab?

Kui ettevõttel on grupp spetsialiste, kellel on vajalikud teadmised ja teostuskogemused, siis saate projekti ise ellu viia. Miks grupp, jah, sest iga otsus arenduses on nii oluline, mõjutab otseselt töötasustamist, seega peavad kõik otsused olema tasakaalustatud, kontrollitud, konsolideeritud.
Kuid reeglina sellist gruppi ettevõttes ei ole, see on üks asi ja teiseks peate mõistma, et konsultandi arvamus on alati sõltumatu ja teie töötaja võib käituda ettevaatlikult või tahtmatult proovida "meeldida" juhid, kellest ta ise sõltub. Selle juhtumi otsused tekitavad küsimusi.

Siia sobib väga hästi vanasõna, mis ütleb, et saapad peab tegema kingsepp, pirukaid küpsetama pirukas. Omaette motivatsioonisüsteemi juurutades võib ettevõte oma operatiivtegevusest ilma jääda. Selliseid näiteid on. Ja kulude seisukohast on kasulik rakendada konsultantide abil motivatsioonisüsteemi rakendamiseks mõeldud projekte, mis tasuvad end ära väga kiiresti - kahe või kolme kuuga, seega pole lihtsalt optimaalne oma meeskonda selleks perioodiks "käivitada".

Ja kõige tähtsam on see, milliseid tulemusi Klient saab. Hindamatu, tõesti.

Ma ei korda, mida (millised dokumendid ja materjalid) me füüsiliselt Kliendile üle anname, seda kõike vastavalt lepingu esemele ja tingimustele. Kuid see on vaid osa tulemustest.

Peamised ja olulisemad tulemused on järgmised muudatused:

• Ettevõte on võtnud kontrolli kõigi tema jaoks oluliste näitajate rakendamise üle;
• Planeeritakse kõik näitajad, määratakse vastutus nende mõõtmise eest;
• Kõik ettevõtte osakonnajuhatajad ja töötajad on informeeritud ettevõtte eesmärkidest ja eesmärkidest, mõistavad, kuidas need eesmärgid ja eesmärgid on seotud nende isikliku tegevusega ning milliseid tulemusi neilt oodatakse;
• Ettevõte saab täiendavaid juhtimistööriistu ja kasutab neid efektiivselt;
• Iga ametikoha juhid on välja selgitatud;
• Saate planeerida töötajate arengut.

Lõpuks muutub ettevõte parimatele kandidaatidele atraktiivsemaks tööandjaks. Need oma väärtust tundvad spetsialistid võtavad “kaldal” vastu kehtestatud reeglid ja plaanid, saavad aru, millest nende tasu sõltub ning et seda tasu saab tõsta vaid läbi veelgi paremate tulemuste.

Täpselt see, mida vajate.

Loe lähemalt, kuidas personali motiveerimise projekt ellu viiakse

Isegi kui sa tegelikkust pisut ilustad, et end tööandjale soodsamas valguses esitleda, on see ikkagi vale, olgu see nii tühine kui tahes. Kas siin võib olla kuldne kesktee?

Kui küsida tööandjatelt, kas nad peavad CV-s või intervjuul valetamist aktsepteeritavaks viisiks mulje jätmiseks, siis loomulikult vastavad nad kõik eitavalt. Arvatakse, et valed kahjustavad kandidaate rohkem kui ebasoodsad tõed. Kuidas aga vastab teooria tegelikult praktikale ja kas valged valed võivad tõesti eksisteerida? Kui vaatate asja veidi teise nurga alt, siis õigesti esitatud teave, mis rõhutab teie tugevusi, on täiendavaks tõendiks, et olete tööst huvitatud.

Tõde on kahjulik

Mõelgem kahele küsimusele, mille puhul võib vastustes valetamist pidada õigustatuks, kui tõde ei tööta teie kasuks.

"Miks sa eelmisest töökohast lahkusite?". Kui tegelikult on põhjuseks kohutav juht, personali vähendamine, madal palk või kehvad suhted kolleegidega, siis on vastuvõetavam teistsugune vastus. On ju absoluutselt keelatud oma endisest ülemusest või kolleegidest halvasti rääkida. Sest potentsiaalne tööandja projitseerib need suhted oma ettevõttesse ja võib arvata, et probleem oli sinus, isegi kui see nii ei ole. Kõrgema palga poole püüdlemine on loogiline ja õige, kuid värbaja võib pidada sind materialistiks, kellest alati ei jätku. Kuigi ma ise poleks nõus selle palga eest, mille sa saad, siin töötama. Aga need on mängureeglid. Koondamiste vähendamine on üsna levinud põhjus ning ettevõtted saavad sageli lahti oma kõige vähemtähtsatest ja tootlikumatest töötajatest, kellest ka teid peetakse. Ja isegi kui teid koondati ilma põhjuseta, on seda väga raske tõestada.

Et mitte sattuda ilmselgelt kaotusseisu, põhjendavad mõned soovijad vallandamist isiklike asjaoludega või sooviga omandatud kogemusi ja oskusi, mis vajavad nimetamist, rakendada uuel tasemel huvitavamas ettevõttes. Reeglina osutub see sageli tõeks, kuigi mitte peamiseks põhjuseks.

"Miks sa nii kaua tööd otsid?". Kõrge konkurents tööturul võib heal spetsialistil sobiva ametikoha leidmise tõesti kaua aega võtta ja see pole sugugi sinu ebakompetentsuse küsimus.

Kuid intervjueerijal võib selles küsimuses olla täiesti erinev arvamus. Kui osalesite sel perioodil täiendavatel kursustel või koolitustel või töötasite osalise tööajaga vabakutselisena ilma ametliku registreeringuta, siis tasub seda kõigepealt mainida. See mitte ainult ei vasta nii keerulisele küsimusele, vaid lisab teile ka mõned lisapunktid.

Miks inimene valib selle või teise elukutse?

Ka isiklikud asjaolud on küllaltki hea põhjus pikaleveninud tööotsinguteks.

Keelatud

Work.ua ei soovita omistada olematuid mainekaid töid ja ametikohti – teid leitakse kergesti. Rääkige tõtt professionaalsete omaduste ja oskuste kohta. Kui teadmistest napib, siis on parem seda tunnistada, kuid avaldada võimalikult kiiresti valmisolek ja suur soov õppida.

Mõnikord võidakse tõde valesti tajuda ja valesti tõlgendada. Sellisel juhul ei kaota te mitte ainult võimalust tööd saada, vaid tööandja ise võib heast töötajast ilma jääda. See piir on väga õhuke ja loomulikult ei saa miski õigustada valet, isegi kui see on kasulik ja kasulik mõlemale poolele. Pidage meeles, et isegi väike vale CV-s või intervjuu ajal võib end aja jooksul paljastada ja kahjustada teie mainet.

Seotud artikkel: Millest on parem intervjuu ajal vaikida?

Kommentaari jätmiseks peate olema sisse logitud.

1 Mis motiveerib inimesi kõige tõhusamalt töötama? Motivatsioon

2 Mis inimestele töö juures meeldib? Motivatsioon

3 Miks inimene valib selle või teise elukutse? Motivatsioon

4 Mis võib motiveerida inimest loobuma? Motivatsioon

5 Milline meeskond on kõige resultatiivsem? Milline meeskond on inimestele kõige mugavam? Meeskonna eelistused

6 Millised iseloomuomadused on inimestega edukaks suhtlemiseks kõige olulisemad? Keskkonnaeelistused, eduka suhtlemise mudel

7 Miks inimesed püüavad karjääri teha? Karjääri kasvu motivatsioon

8 Millistel juhtudel on valetamine õigustatud? Pettuse lubamine

9 Miks teie arvates inimesed oma pangalaene tagasi maksavad? Materiaalsete huvidega vastuolus oleva ausa teo motiivid

10 Miks inimesed varastavad mõnes ettevõttes samal sissetulekutasemel, teistes aga mitte? Ausa tegutsemise/käitumise motiivid

Ja miks peaks töötaja kohe vallandada? Väärtused seoses organisatsiooniga

12 Kirjeldage kõige tüüpilisemat konflikti meeskonnas. Mis on selle põhjused? “Valusad” punktid kandidaadi konflikti või kogemuse seisukohalt

13 Mis põhjustab kõige sagedamini konflikte klientidega? Kitsaskohad klientidega töötamisel

14 Milline klient on ettevõtte jaoks kõige problemaatilisem? Kitsaskohad klientidega töötamisel

15 Töötaja on ettevõttes läbinud katseaja, ta on juhtkonnaga igati rahul, kuid samas esitab lahkumisavalduse. Kas oskate arvata, millega see võib olla seotud?

Kuidas ja miks inimene konkreetse elukutse valib?

Motivatsioon + inimese jaoks vastuvõetamatud hetked tööl

16 Juhataja on puhkusel või pikal komandeeringus ning tema äraolekul töötavad inimesed nagu tavaliselt. Mis te arvate, millega see võib olla seotud? Motivatsioon + lojaalsus tööle ja ettevõttele

17 Milliseid inimesi on rohkem nõus headele ametikohtadele palkama? Edu mudel

18 Miks mõned inimesed elus õnnestuvad ja teised ebaõnnestuvad? Edu mudel

19 Milline peaks olema hea töötaja? Edumudel (kui kandidaat samastub tavatöötajaga) või ootused alluvatelt (kui kandidaat samastub juhiga)

20 Milline peaks olema ideaalne juht? Idee juhist, kes on kandidaadi jaoks optimaalne

motivatsioonid: need on paljudele teada ja neid võib leida kõige tõsisematest juhtimist käsitlevatest raamatutest. Kuid järgneva õigeks ja ühtseks mõistmiseks keskendume mõnele punktile.

Jutt käib inimese isiklikest motiividest (vajadustest ja väärtustest), mitte organisatsioonis eksisteerivast motivatsioonisüsteemist.

Arvestame kogu motivaatorite valikuga ega keskendu ainult materiaalsetele stiimulitele.

faktor saab kasutada erinevate inimeste vajaduste rahuldamiseks olenevalt esitusviisist.

Motiivid, vajadused ja väärtused on individuaalsed, need ei saa olla absoluutselt identsed ühelegi sotsiaalsele rühmale või organisatsiooni kõikidele töötajatele, mistõttu on oluline, et me suudaksime tuvastada ja kasutada tuleviku või kõigi töötajate individuaalseid motiive (vajadusi); tegelik töötaja.

Paljud juhid kipuvad omistama oma motivatsiooni oma töötajatele (see on jällegi tingitud inimese kalduvusest projektsioonile), mis toob kaasa suure hulga juhtimisvigu.

Seda olukorda saab vältida, hinnates vestlusel eelkõige tulevast töötajat ja tema motivatsiooni õigesti.

Motiivid võivad muutuda inimese elu ja karjääri jooksul nii väliste objektiivsete tegurite mõjul kui ka seoses isiksuse kujunemise ja muutumisega. See tähendab, et motivatsioonidiagnostikat tuleb perioodiliselt uuesti läbi viia.

Motivaatorid (edaspidi kasutame seda mõistet praeguses tähenduses, kuigi mitmed motivatsiooniuurijad, näiteks Herzberg jagavad motivatsiooni ja hügieenifaktori mõisteid) on tegurid, mis tõstavad inimese töö efektiivsust ja/või tema rahulolu. , mis vastavad tema sisemistele vajadustele/motiividele, mis on hetkel osaliselt või täielikult rahuldamata ja nõuavad rahuldamist.

Enamikku inimesi iseloomustab motivatsioon, mis põhineb mitmel motivaatoril, mis on üksteisega teatud viisil seotud. Motivatsioonikaarti analüüsides peame arvestama mitte ühe teguriga, vaid nende järjestuse ja prioriteediga koondkokkuvõttes.

Tabelis 2 “Motivatsioonikaardi analüüs” on toodud motivatsiooni puudutavate projektiivsete küsimuste sageli esinevad vastuste rühmad ja nende vastuste eraldi tõlgendamine.

Kandidaadi motivatsioonikaardi analüüs võimaldab meil mitte ainult otsustada, kas see kandidaat meile sobib, vaid ka juba töö käigus teda õigesti mõjutada.

tabel 2

Avaldamise kuupäev: 2015-07-22; Loetud: 249 | Lehe autoriõiguste rikkumine

studopedia.org – Studopedia.Org – 2014-2018 (0,001 s)…

Motivatsioon

Motivatsioon on üks olulisemaid ja väga raskesti muudetavaid tegureid, millega tuleks arvestada inimese palkamisel ja sellele järgneval situatsioonilise juhtimissüsteemi ülesehitamisel. Siin me teooriaid üksikasjalikult ei käsitle

motivatsioonid: need on paljudele teada ja neid võib leida kõige tõsisematest juhtimist käsitlevatest raamatutest. Kuid järgneva õigeks ja ühtseks mõistmiseks peatume mõnel punktil:

Jutt käib inimese isiklikest motiividest (vajadustest ja väärtustest), mitte organisatsioonis eksisteerivast motivatsioonisüsteemist.

Arvestame kogu motivaatorite valikuga ega keskendu ainult materiaalsetele stiimulitele.

On väga oluline mõista, et päriselus sama faktor saab kasutada erinevate inimeste vajaduste rahuldamiseks, olenevalt esitusviisist.

Motiivid, vajadused ja väärtused on individuaalsed, need ei saa olla absoluutselt identsed ühegi sotsiaalse grupi või kõigi organisatsiooni töötajate jaoks, mistõttu on meie jaoks oluline, et suudaksime tuvastada ja kasutada tuleviku või tuleviku individuaalseid motiive (vajadusi). tegelik töötaja.

Paljud juhid kipuvad omistama oma motivatsiooni oma töötajatele (see on jällegi tingitud inimese kalduvusest projektsioonile), mis toob kaasa suure hulga juhtimisvigu. Seda olukorda saab vältida, hinnates vestlusel eelkõige tulevast töötajat ja tema motivatsiooni õigesti.

Motiivid võivad muutuda inimese elu ja karjääri jooksul nii väliste objektiivsete tegurite mõjul kui ka seoses isiksuse kujunemise ja muutumisega. See tähendab, et motivatsioonidiagnostikat tuleb perioodiliselt uuesti läbi viia.

Motivaatorid (kasutame seda mõistet edaspidi praeguses tähenduses, kuigi mitmed motivatsiooniuurijad, näiteks Herzberg jagavad motivatsiooni ja hügieenifaktori mõisteid) on need tegurid, mis tõstavad inimese töö efektiivsust ja/või tema rahulolu. tööga tänu sellele, et need vastavad tema sisemistele vajadustele/motiividele, mis on hetkel osaliselt või täielikult rahuldamata ja nõuavad rahuldamist.

Enamikku inimesi iseloomustab motivatsioon, mis põhineb mitmel motivaatoril, mis on üksteisega teatud viisil seotud. Motivatsioonikaarti analüüsides peame arvestama mitte ühe teguriga, vaid nende järjestuse ja prioriteediga koondkokkuvõttes.

Tabelis 2 “Motivatsioonikaardi analüüs” on toodud motivatsiooni puudutavate projektiivsete küsimuste sageli esinevad vastuste rühmad ja nende vastuste eraldi tõlgendamine.

Kandidaadi motivatsioonikaardi analüüs võimaldab meil mitte ainult otsustada, kas see kandidaat meile sobib, vaid ka juba töö käigus teda õigesti mõjutada.

tabel 2

Eelmine45678910111213141516171819Järgmine

NÄE ROHKEM:

Avaliku halduse süsteemi tõhustamiseks algatasid president ja valitsus alates 2016. aastast ülemineku traditsiooniliselt korralduste ja käsitsi reguleerimise töölt kaasaegsemale ja paindlikumale projektijuhtimisele. Selles protsessis mängib olulist rolli Venemaa valitsuse projekteerimisbüroo (föderaalne projektibüroo). See töötab jooksvalt ning on mõeldud olulisemate sotsiaal- ja majandusprogrammide ja projektide väljavalimiseks, nende elluviimise jälgimiseks ning teistele riigiasutustele uute algatuste juurutamisel tuge pakkuma.

Valitsuse projektibüroo struktuur ja ülesanded

Vene Föderatsioonis kehtiv juhtimissüsteem on suures osas vananenud ja ebatõhus, erinevate juhtide juhised on sageli üksteisega vastuolus ning rikutakse ülesannete järjepidevuse põhimõtet. Seetõttu reformitakse Venemaa presidendi initsiatiivil bürokraatliku aparaadi tegevust ja viiakse see projektirajale. See kehtib nii riigi kui ka omavalitsuse tasandil.

Projektijuhtimine sunnib ametnikke oma töös kinni pidama teatud põhimõtetest, keskenduma praktilisele lõpptulemusele ja mitte tegema arvukaid tegevusi "näitamiseks". Sellise juhtimise põhimõteteks on aja, raha ja ressursi piiratus, iga uue idee unikaalsus ja keskendumine etteantud kindlale eesmärgile.

Venemaa valitsuse 15. oktoobri 2016. aasta resolutsiooniga nr 1050 kinnitati Vene Föderatsiooni valitsuses projektitegevuste korraldamist reguleerivad eeskirjad. Selle valdkonna alaliste juhtorganite hulgas on:

• Venemaa Föderatsiooni presidendi juures tegutseva strateegilise arengu nõukogu presiidium, mis moodustab algatuste portfelli, teeb otsuseid nende alguse ja lõpu kohta ning hindab saavutatud tulemusi;
• föderaaltasandi projektibüroo;
• osakondade koordineerimisorganid ja bürood.

Valitsuse projektitegevuse osakond tegutseb föderaalse projektibüroona.

Tema volituste hulka kuuluvad:

• Nõukogu Presiidiumi tegevuse tagamine ja temaga suhtlemine prioriteetsete programmide elluviimisel (ettepanekute, passide ja nende elluviimise plaanide kooskõlastamine);
• personaliotsuste tegemine - iga kava administraatorite, juhtide, vastutavate sekretäride ja kõrgemate ametnike kandidatuuri koordineerimine, samuti ekspertrühmade, avalike nõukogude ja projektirühmade koosseisu tutvustamine;
• suhtleb programmide järelevalve osas föderaaltasandi ja Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste, kohalike omavalitsuste ja erinevate organisatsioonidega;
• hindab ja jälgib prioriteetsete algatuste kulgu ja tulemusi, koostab asjakohaseid ettepanekuid ja soovitusi;
• võtab osa osakonna tasandi koordineerimisorganite tööst;
• pakub metoodilist tuge, annab vajalikke soovitusi, koordineerib selles küsimuses automatiseeritud infosüsteemi loomist, samuti töötab välja motiveerimissüsteemi programmi tegevuste arendamisel aktiivselt osalevatele töötajatele;
• koordineerib föderaaltasandi täitevorganite poolt koostatud normatiivakte projektitegevuse arendamise ja osakondade büroojuhatajate ametisse nimetamise kohta.

Büroo töötas kiiresti välja mitmeid praktilisi soovitusi eelkõige prioriteetsete programmide ettepanekute ja passide koostamise ning nendes muudatuste tegemise võimaluse ja korra osas.

Bürokraatia vältimiseks on valitsus kehtestanud oluliste bürokraatia vältimise algatuste läbimiseks range ajakava: mitte rohkem kui 5 päeva alates ministeeriumilt ettepaneku laekumisest või 15 päeva, kui on märkusi. Eeldatakse, et tänu sellele lähenemisele on võimalik oluliselt vähendada osakondadevaheliste kooskõlastuste arvu ja vastavalt lühendada ka idee tegeliku elluviimise aega.

Uute alguste edendamiseks piirkondades on sarnased bürood juba loodud kõigis Vene Föderatsiooni moodustavates üksustes. Nende hulka kuulusid lisaks piirkondlikele (territoriaalsetele) ametnikele ja föderaalstruktuuride piirkondlikele esindajatele ka ettevõtluse ja avalikkuse esindajad. Neile pakutakse haridust ja koolitust, kaasates valitsuse esindajaid ja rahvusvaheliste konsultatsioonifirmade juhtivaid eksperte.

Föderaalamet peaks aitama kõigil valitsustasanditel korraldada tööd konkreetsete laiaulatuslike algatustega, ilma et see kahjustaks nende standardseid kohustusi.

Eeskujuks võetakse näiteks nende piirkondade kogemus, kus projektimeetod võeti kasutusele juba mitu aastat tagasi ja mis on juba läbinud oma eksimuste tee.

Lisaks on kavas välja selgitada pilootpiirkonnad, kus töötada välja kõikidele õppeainetele sobivad “koondplaanid”.

Milliseid valdkondi föderaalbüroo juhib?

Tänaseks on iga teema jaoks juba välja selgitatud mitmeid prioriteetseid valdkondi, moodustatakse vastav projektikomisjon, mille tööd juhib kuraator – vastav asepeaminister; Strateegilised valdkonnad, milles föderaalamet algatuste edenemist jälgib, on eelkõige:

• Tervishoid(algatused emade ja vastsündinute hoolduse parandamiseks, uute infotehnoloogiate juurutamiseks tervishoius, raskesti ligipääsetavate piirkondade elanike kiirabi arendamiseks, ravimite kvaliteedi parandamiseks ja nende käibe kontrollimiseks).
• Haridus(kaasaegse hariduskeskkonna arendamine koos digitehnoloogiate kasutuselevõtuga, kõrgelt kvalifitseeritud töötajate ja spetsialistide koolitamine uusi standardeid arvestades, uuendusliku komponendi suurendamine ülikoolide tegevuses, lastele taskukohase lisahariduse võimalus) .
• Elamu üürimine ja hüpoteek.
• Urbanism ja infrastruktuur(kvaliteetne elamu- ja kommunaalteenused ning elanike mugavusele keskendunud kaasaegse linnakeskkonna arendamine, ohutud teed, ühe tööstuslinnade probleemide terviklahendused).
• Ekspordipotentsiaal ja rahvusvahelised ühendused(eri riikide ettevõtete esindajate koostöösüsteem, eelkõige põllumajandussektoris ja tööstuses).
• Suurenenud üldine tootlikkus, ettevõtlusalgatuse ja väikeettevõtluse arendamine.
• Valitsusorganite järelevalve- ja kontrollitegevuse reformimine.
• Ökoloogia(looduse säilitamine ning vee-, õhu- ja maaressursside suurenenud saastamise vältimine).

Ainuüksi 2017. aasta jooksul eraldatakse nende prioriteetsete valdkondade jaoks riigikassast üle 200 miljardi rubla. Samuti pakutakse edukates ettevõtmistes osalejatele tõsiseid rahalisi stiimuleid ja karjääri kasvu, tänu millele soovib tippjuhtkond ära hoida sabotaaži kohapeal. Eeldatakse, et prioriteetsete algatuste elluviimisega seotud ametniku lisatasu ei sõltu mitte ainult tema otsesest ülemusest, vaid ka projektijuhist. Sel juhul on võimalikud kolme tüüpi lisatasud: ühekordne (uue praeguse ettepaneku puhul), kvartaalne (otseselt tehtud töö eest, võttes arvesse isiklikke tööjõukulusid ja rolli programmi elluviimisel) ja lõplik ( rakendamise tulemuste põhjal).

Veel üks uue töökorralduse eripära on selle juhi isiklik vastutus plaani elluviimise eest. See võib olla eelkõige vastava ministri asetäitja, vastava osakonna direktor või spetsialiseeritud organisatsiooni, näiteks mõne arendusinstituudi juht.

Probleemsed küsimused, mida projektibüroo peab lahendama

Uuendused seisavad alati silmitsi teatud probleemidega, mis tuleb lahendada nii operatiivselt kui ka õigusaktidesse või määrustesse viimisega. See juhtum pole erand.

Eelkõige langevad paljude ekspertide sõnul föderaalameti juhtkonna õlgadele järgmised probleemid:

• Vaidluste lahendamine konkreetsete ideede eestvedajate üle. Osa ministreid tahab kõiki protsesse isiklikult juhtida, kuid vaevalt see ajapuudusel võimalik on. Ameti esindajad peavad parimaks võimaluseks aseministri või osakonnajuhataja taset, kellel on selleks tööks pidevalt aega jaotada. Siin võib aga raskusi tekitada asjaolu, et kõrgemad ametnikud peavad programmi rakendamise raames juhile aru andma.
• Koostöö loomine valitsuse ja kohaliku ettevõtluse vahel. Ärimehed peavad vajalikuks läbi viia vähemalt lühendatud korras regulatiivse mõju hindamine, mitte piirduda vaid aruteluga projektirühmas. Bürootöötajad apelleerivad selles küsimuses kuraatori, avalikkuse ja ärinõukogu ning ekspertgruppide kvaliteetsele ja tõhusale tegevusele, kes on võimelised nägema täiendavaid riske ning algatama operatiivselt planeeringu muudatusi.
• Esinejatevaheliste konfliktide haldamine. Uute meetodite juurutamisel võib rakendusspetsialist sattuda keerulisse olukorda: ta on sunnitud üheaegselt aru andma nii oma vahetule ülemusele (minister, haldusjuht) kui ka rakendatava prioriteetse programmi juhile. See toob kaasa ametniku töökoormuse suurenemise ja konfliktide tekkimise. Lahenduseks võiks olla automaatne aruanne programmi kohta, ilma tarbetu paberimajanduseta, aga ka võimalus töötada oma vabal ajal (puhkus, nädalavahetused, õhtud ja ööd) prioriteetse ülesandega.

  Selle kompenseerimiseks on võimalus eneseteostuseks, karjääri kasvuks ja käegakatsutavad materiaalsed stiimulid.

Probleemi lahendamiseks personalikoolitusega on kavas korraldada RANEPA baasil projektijuhtide koolituskeskus. Seal saavad ministeeriumide, osakondade ja piirkondade spetsialistid omandada ainulaadsed pehmed oskused, mis on võimelised töötama horisontaalsete sidemetega ühtse meeskonnana.

Eeldatakse, et föderaal- ja piirkondlikud bürood, kes töötavad pidevas suhtluses nii omavahel kui ka äristruktuuridega, suudavad tõsta Venemaa majanduse efektiivsust, toetada ärialgatusi ja lahendada kõige pakilisemaid sotsiaalseid probleeme.

Miks kaassõltuv ja inimesed koos madal enesehinnang looge sageli ilmselgelt vähetõotavaid suhteid, eelistades probleemseid partnereid tavalistele:

1. Harjumusest. Sa ei tea üldse, mida endaga suhtes peale hakata, kui ei pea pidevalt helge tuleviku nimel võitlema. Mida saab veel teha ja miks kellegagi koos olla? Täiesti tundmatu territoorium.

2. Sa ei tea ka, mida endaga elus peale hakata, sest probleemse partneriga läheb kogu energia temaga suhetesse ja need suhted on olemise keskne osa. Ja kui suhtes pole lõputut otsingut, vabaneb palju energiat ja vaba aega ning ellu tekib tühjuse tunne.

3. Sest kõike, mida "normaalsed" inimesed saavad anda, nad tavaliselt kas annavad või ei anna kohe. Ja kui nad annavad, siis reeglina on see lihtsalt nii ja mitte tingimusel "Sina tantsi kõigepealt" ja kui nad seda ei anna, siis nad ei sea tingimusi "Aga kui sa hüppad , jookse ja tantsi, ma vaatan. See tähendab, et vallutusmeetodites pole ruumi saavutustele ja eneseväljendustele.

4. Suhtes probleemse partneriga elad tuleviku nimel:

- Just siis I Ma soojendan seda oma armastusega…

- Just siis Ma ravin ta terveks…

- Just siis Ma kingan ta, panen ta riidesse ja tõmban ta mudast välja…

... siis algab Õnnelik Elu. Ja kingituse ootus ja selle ootus on alati parem kui kingitus ise, sest kujutlusvõime on lõputu. Saate unistada täiesti uuest muinasjutumaailmast.

5. Probleemse partneriga on lihtne, sest see on tuttav. See kõik on minu, kallis, see on minu kodumaa. Tuttav õhkkond, tuttav suhete stiil. Teate, mida teha ja kuidas seda mängu üldiselt mängida.

Lisaks on mürgisuhtes omandatud oskused “tavalises” täiesti kasutuskõlbmatud. See tähendab, et suhtesse “normaalsega” tood viis kotti imelisi tööriistu... mida tal maailmas vaja pole. Kogu teie virtuoosne pädevus on täiesti paigast ära. Kuid seda, mida tegelikult nõutakse, näiteks avatust, teil pole ja peate selle nullist omandama.

6. Probleemse partneriga pole see hirmutav. Suhe ei toiminud? Noh, sellepärast on ta problemaatiline! Tema ise on lagunemises süüdi! "Tavaline" on hirmutav. Kui temaga asjad ei klapi, tähendab see juba midagi, sest kõik pole enam väljamõeldis, vaid päriselt.

7. Kuna probleemse inimesega tuleb sageli “tema kohvreid tassida” (näiteks “vastutada” tema tuju või õnnestumise eest), siis temaga ei jää aega tegeleda oma kohvrite, isiksuse ja tema probleemidega. "Ma olen alkohooliku naine" on täiesti piisav enesemääramiseks, oma missiooni ja elueesmärgi tunnetamiseks. “Normaalne” inimene kannab tavaliselt kõike oma, mis tähendab, et tema peale tulevad küsimused “Kes ma olen?”, “Mis on minu eesmärgid?”, “Mida ma elult tahan?”. See pole niivõrd igav, kuivõrd hirmutav või vähemalt tüütu ja liiga raske.

8. Probleemiga on kõik selge. Inimene mõtleb: "Ma ei ole armastust väärt. Aga kui ma selle teenin, olen selle ära teeninud. Ja siis on kõik loogiline: ma ei olnud seda väärt > investeerisin oma jõu > teenisin selle välja > mul on õigus armastada. “Normaalse” puhul pole üldse selge: miks mu partner mind armastab, kui ma pole seda väärt? Ja mida sellega teha, kuhu seda rakendada? Ei saa millestki aru. See toob ainult melanhoolia.

9. Kõige tähtsam on mis? Kuna probleemiga tegelemine on alati võidujooks silmapiiril oleva porgandi pärast, mis kunagi lähemale ei jõua, siis ei jõua seda porgandit kunagi proovida. Mõnikord see tal õnnestub ja tema maitse on vau! Kuid unistus maitsvast porgandist tekitab huvi.

Probleemse partneri kaudu püüab inimene saada kõige olulisemat: tunne, et sul on õigus armastusele ja õnnele, on õigus olla, eksisteerida looduses. Soov on väga arusaadav ja väärib arvestamist. Rakendusmeetod vedas meid ainult alt.

Tahaksin arutleda huvitaval teemal: miks inimene valib teatud inimesi. Tahan anda teile motivatsiooni enda kallal töötada ja elus rakendada paljusid tehnikaid, millest ma videos varem rääkisin. Soovin, et rakendaksite minu tehnikaid oma ellu.

Miks ja milliste kriteeriumide alusel valime inimesi enda ümber?

Motivatsioon on järgmine. Ma arvan, et me kõik teame, et inimesed on üsna seltskondlikud olendid, karjaloomad. Me ei saa üksteiseta elada. Mõnikord kardame teisi inimesi, sest nad tekitavad meile ebameeldivaid tundeid ja tekitavad elus probleeme, kuid üldiselt ei saa me ilma nendeta elada.

Näiteks kui ma palun teil mõne aja pärast ette kujutada oma ideaalset elu, noh, ideaalset üldiselt, siis on ebatõenäoline, et selles ideaalses elus olete seal üksi. Tõenäoliselt olete seal koos oma pere, lähedaste, sõprade ja töökaaslastega. Isegi kui te oma ideaalses elus ei tööta, olete seal koos oma pere ja sõpradega. Üldiselt on seal kindlasti teisi inimesi.

Üldiselt me ​​kas tahame teiste inimestega suhelda või ei taha. Me tahame, et see inimene oleks meie elus kohal, või tahame, et ta oleks võimalikult kaua eemal.

Seega on inimeste valikul põhikriteerium, tänu sellele valime oma ellu inimese, kes tunneb end hästi. See tähendab, et me ei taha end näha nende inimeste kõrval, kes tunnevad end “kurnatuna” ja halvasti. Ma ei taha nendega suhelda, ma ei taha nendega midagi pistmist. Miks? Kõige olulisem põhjus on see, et hakkan tundma samamoodi nagu teine ​​inimene.

Enamasti piisab ühest tõeliselt rõõmsast kaaslasest, et kogu seltskonnas rõõm, naljad, lõbu ja õnne tekitada. Ja ainult ühest konkreetsest sellisest hingepõhjani armetu puurist piisab, et hiljem lahkuda. Igas seltskonnas, kui on kasvõi üks õnnetu kannataja, levib see foon, inimestel on halb ja raske.

Niisiis, miks valib inimene teatud inimesi?

Me ei saa sellest sageli aru, kuid inimesed tahavad teha äri ainult inimestega, kes tunnevad end hästi. Ja me püüame end ümbritseda ainult selliste inimestega. Välja arvatud mõned perverssused. Nimetan seda nii naeruvääristamiseks, aga tegelikult võime vahel leida eeliseid sellest, kui inimesel on “igav”, kui ta teeb skandaale. Kuid mõne aja pärast hakkab see kõik teile negatiivselt mõjuma.

Kõige tähtsam on olla ise positiivne inimene. Olla inimene, kes tunneb end hästi, sest see on isekalt kasulik. Esiteks teile – see on teile kasulik, see on hea teie tervisele. Teiseks tõmbavad inimesed sinu poole, nad tahavad sinuga äri teha. Ja mis kõige tähtsam, ka teie lähedased, teie elu kõige olulisemad inimesed, tunnevad end hästi.

Loodan, et suutsin anda teile motivatsiooni enda kallal tööd teha ja end üha paremini tunda. Ja mõista ka seda, miks inimene valib teatud kriteeriumide järgi teisi inimesi.