Abi Tele2-st, tariifid, küsimused

Mis on eesmärkidest tähtsam? See artikkel kirjeldab organisatsiooni eesmärkide saavutamise peamist tingimust.

Palun ärge ajage teemat segi psühholoogiaga, kuna see on rohkem seotud aksioloogiaga - filosoofia haruga. Ilma selleta on eesmärkide seadmine ebaefektiivne. Tegelikult sõltub strateegiline planeerimine protsessina otseselt organisatsiooni väärtustest. See, kui soovite, on vundament ja kõikvõimalikud maatriksid, analüüsid ja muud sarnased on lihtsalt lihtsad tööriistad.
See artiklisari käsitleb väikeettevõtete jaoks äärmiselt olulist teemat – organisatsioonide väärtusi. Mitte väike summa, mis on seaduses määratletud, vaid meie artiklis "" kirjutatud klassifikatsioon.

Väärtused on ideed, mida tuleks teha, mis on parim, mis on kõige olulisem, mille nimel tasub tööd teha, ohverdada aega, vaeva ja midagi muud. Ideid täiuslikkuse kohta erinevad valdkonnad elu.
A.I. Prigogine

Igas väikeettevõte kõike või peaaegu kõike otsustab üks inimene – juht ja/või asutaja. Kui see nii ei ole, siis pole selline ettevõtmine äri, vaid huvide klubi.
Ka siis, kui töö alguses kogunevad mitmed sõbrad-partnerid organisatsiooni asutama. Reeglina tõuseb nende hulgas varem või hiljem mõni juht esile. Ülejäänud kas lahkuvad või tõmbuvad ise tagasi, töötades teisejärgulistes rollides, nii-öelda tagaosas. Hea, kui alandlikkus ja ettevaatlikkus võidavad ja inimene jäi, aga kui ta lahkus... on muidugi halb.

Väike äriorganisatsioon ei saavuta oma eesmärke, kui need on vastuolus selle organisatsiooni juhi väärtustega. Lisaks tuleks ettevõtte eesmärkide kujundamisel juhi väärtusi silmas pidades.
PKF "Stratego"

Nende väärtuste prioriteetsus juhi ja organisatsiooni iga töötaja seas mängib olulist rolli. Esikohal võivad olla pereväärtused, teisel kohal vaimsed väärtused ja mõnel kümnendal kohal ainult selle organisatsiooni väärtused, kus inimene töötab. Vaatamata sellele korraldusele võib inimene üht asja edevalt deklareerida, kuid ärile tulemust ei tule. Tõde on raske ära tunda, isegi väärtushinnangute diagnoos ei saa alati aidata, kuid see muidugi paljastab midagi. Ma ei ütle, et organisatsiooni väärtused peaksid olema kõige tipus, üldsegi mitte. Need peaksid aga juhil olema näiteks perekondlike järel vähemalt teisel kohal. On juhtumeid, kui organisatsiooni väärtused on esikohal, siis tuuakse ohvreid isiklikus elus, kuid ilmuvad suured ettevõtted.
Keskmistes ja suurtes ettevõtetes ei ole väärtuste mittevastavuse probleem nii terav ja sellised juhid vahetatakse kiiresti välja, leides tööturul sobiva asendaja.

Nende hulgas on:
Põhiväärtused. Need on need, mis on kehtestatud alates mis tahes organisatsiooni loomisest. Neid on kaks: juhitavus ja kliendikesksus. Need on omane kõigile organisatsioonidele, mis on turul pikka aega tegutsenud.
Omakorda iseloomustavad juhitavust ka kaks muutujat - eesmärkide ja tegevuste kooskõla ning otsuste teostatavus.

Juhtivad väärtused. Need, mida organisatsioon oma arengu käigus omandab. Näiteks ettevõtlikkus, stabiilsus, kvaliteet jne. ...

Siinkohal tuleb märkida, et usume, et paljud juhi omandatud väärtused lisatakse tema juhitava organisatsiooni juhtivatele väärtustele ja mõnikord ka põhiväärtustele.

Organisatsiooni väärtussüsteem või ettevõtte ideoloogia.

Ideoloogia koosneb organisatsiooni põhi- ja juhtivatest väärtustest, mis omakorda loovad omavahel seotud ja mittevasturääkivate organisatsiooni tööpõhimõtete süsteemi.
Ettevõtte ideoloogia oma strateegia jaoks on juhtnööriks, millest saab ehitamisel „klammerduda“ ja millele strateegia elluviimisel ei saa astuda, nimelt ülesannete täitmine vastavalt etteantud eesmärkidele.
Kogu selle märkuse tulemusena võib järeldada, et üks esimesi tegevusi koos visiooni määratlemisega strateegia väljatöötamisel väikese kaubanduslik organisatsioon on määrata kindlaks selle asutajate väärtused ja inimene, kes seda juhib.

Kirjandus:

— A.I. Prigogine “Eesmärgid ja väärtused. Uued meetodid tulevikuga töötamiseks"
— A.I. Prigogine “Organisatsioonide arendamise meetodid”
- Michael Porter "Konkurentsieelis"

Meie, peame oma tooteid Venemaa inimeste elukvaliteedi muutmise vahendiks, aitame ellu viia ideid ja unistusi, mis on seotud ehituse, renoveerimise või äritegevusega selles vallas, muutes kaupade ostmise protsessi professionaalse nõustamise nautimiseks ja lihtne, kiire saatmine. Arenedes koos oma töötajate ja partneritega, anname teile võimaluse oma saavutuste üle uhkust tunda!

Põhiväärtused ja põhimõtted.

Meie kultuuri keskmes on meie ettevõtte väärtused, mis võimaldavad meil töötada ühe meeskonnana ja seista oma tõekspidamiste eest alati ja igal pool. Meie ettevõtte väärtused põhinevad meie kogemustel ja on meie edasiliikumise aluseks. Igaühe meist on väljakutse juhinduda oma igapäevatöös ettevõtte väärtustest.

1. Huvitav töö. Kliendikesksus.

Täidame oma ülesandeid siira kirega, püüdes tuua oma töösse midagi uut, mis muudab selle huvitavamaks ja produktiivsemaks. Me võime alati loota, et saame tööle huvitav sisu järgides ettevõtte suhtes kehtivaid vastutuse, aususe ja aususe tingimusi.

Püüdleme juhtimise poole ja vaatame kaugele ette. Teeme kõik oma toodete ja partnerite arendamiseks ja konkurentsivõime tagamiseks, keskendudes pikaajalistele vastastikku kasulikele suhetele, sest just nemad valivad meid. Täidame oma kohustusi ja püüame tegutseda ühistest huvidest lähtuvalt.

1. Tootlikkus. Eesmärkide saavutamised.

Seame agressiivsed eesmärgid ja sunnime end neid täitma.

Kõigi töötajate pingutused peavad olema suunatud tulemuste saavutamisele. Selle saavutamiseks peame kõik mõistma Ettevõtte strateegiat ja eesmärke. Pole olemas ebaolulisi ametikohti, igaüks töötab oma konkreetsete ja eraeluliste eesmärkide saavutamiseks, kuid sellest tööst sõltub kõigi teiste edu. Kõik, mida teeme, on keskendunud tulemustele ja eesmärkide saavutamisele minimaalsed kulud ja sisse tähtajad, mille jaoks leiame uusi võimalusi probleemide lahendamiseks, olemasolevate ressursside optimaalseks jaotamiseks ja interaktsioonisüsteemide täiustamiseks.

1. Õnnelik pereelu. Tervis.

Oleme kindlad, et terve ja tugev perekond on jätkusuutlike eluväärtuste ja harmoonilise isiksuse kujunemise aluseks. Järgides abielu moraalseid aluseid, tugevdades vastutustundlikke ja lugupidavaid suhteid lähedastega, saavutab igaüks meist edu rohkelt võimalusi edasiseks arenguks ja enesetäiendamiseks. Tervis on inimese üks olulisemaid ressursse, mis võimaldab tal olla oma tegevuses efektiivne. Hoolime enda ja oma lähedaste tervise eest, tugevdame seda, propageerime tervislikku eluviisi. Mõistame, et halvad harjumused ja sõltuvused põhjustavad tervisele korvamatut kahju ega tervita neid teiste puhul.

1. Eneseareng. Pidev õppimine.

Oleme uhked oma töötajate üle – professionaalide üle, kes tahavad ja kasvavad koos Ettevõttega, kes korjavad üles ja aitavad ellu viia kõik uued ideed. Hindame initsiatiivi, töötaja staatust, autoriteeti ja austust, mille määravad juhiomadused inimene, mitte positsioon. Püüdleme positiivsete muutuste poole kõigis töö- ja eluvaldkondades, lähtudes enesetäiendamise soovist. Inimesed näevad Ettevõtet kohana, kus nad tahavad oma karjääri ehitada, nende jaoks on see elu küsimus, mitte koht, kus nad tulevad rääkima. Püüdleme tõsiselt selle poole, et anda oma töötajatele kuuluvustunne millegi olulise juurde, sest ettevõttes, mis kasvab sama kiiresti kui meie oma, on kõik võimalused selle saavutamiseks. Oleks lihtsalt rumal lasta nende inimeste entusiasmil läbi põleda, kes usuvad, et nad ehitavad suurepärast ettevõtet. Õpime, kinnistame teadmisi ja õpetame teisi. Iga protsessi ja tegevust saab paremini läbi viia, kui vaid üksteiselt õpime, need teadmised Ettevõttes talletame ja kõigile kättesaadavaks teeme. Pideva õppimise kultuur on õppimine organisatsiooni edenemiseks ja õppimine indiviidi edasiminekuks.

1. Vastutus. Enesedistsipliin. Ausus ja ausus.

Oleme kindlad, et praegune töö ja edasine areng Ettevõte on võimalik ainult tingimusel, et igaüks meist mõistab oma mõju olulisust tema elus ja tööl toimuvatele protsessidele, et tema tegevusest ja tegevusest sõltuvad tema kolleegide ja ettevõtte kui terviku tegevuse tulemused. oma kohustuste täitmine. Kui võtame tööle inimesi huvi ja enesedistsipliiniga, ei vaja me liigset juhtimishierarhiat. Kui meil on distsiplineeritud tegevus, ei vaja me liigset kontrolli. Räägime avameelselt ja ausalt asjade tegelikust seisust ja motiividest, mis meid juhivad, oleme truud oma kohustustele, ideedele ja tõekspidamistele, mis kajastub meie tegudes ja käitumises.

1. Tugev tahe. Rõõmsus ja optimism.

Oleme kindlad ja sihikindlad oma soovis oma eesmärke saavutada, tänu millele leiame kergesti jõudu ületada kõik takistused, aga ka kolleegide ja koostööpartnerite tuge eesmärkide saavutamisel. Me tajume kõiki raskusi kui võimalust õppida midagi uut. Hindame iga hetke oma elus ja suhtume meid ümbritsevasse maailma positiivselt.

1. Hea juhtimine. Meeskonnatöö.

Ülioluline on töötajate suhtumine kolleegidesse. Töötajatel peab olema põhjust usaldada oma juhtide motiive ja ausust. Juhtkond vastutab produktiivse keskkonna loomise eest, kus töötaja ja ettevõtte väärtused õitsevad. Kuna ükski eesmärk pole ühelegi inimesele jõukohane, siis tervitame ja julgustame töötajate suhtlemist juhtidega, abi erinevate ideede elluviimisel ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks. Meeskonnavaim aitab meil täita klientide ootusi. Toetame üksteist ning naudime koos võite ja autasusid.

Eetilised standardid ja reeglid:

1. Ettevõttesiseste suhete normid.

1. Me aktsepteerime kõike vajalikke meetmeid tagada ohutus, tervis ja töökaitse kui Ettevõtte tegevuse põhiaspektid.
2. Loome tingimused, mis soodustavad töötajate professionaalset ja isiklikku kasvu ja arengut ning nende heaolu tugevdamist.
3. Me ei tee kvaliteedi osas järeleandmisi. Töötame väsimatult oma teenuse ja tootevaliku ning oluliste uuenduste täiustamise nimel.
4. Kohtleme ettevõtte toodetud või müüdud tooteid lugupidavalt, diskrimineerimata kolmandaid isikuid. Austame ettevõtte sümboleid.
5. Väldime huvide konflikte – olukordi, kus töötaja isiklik huvi läheb vastuollu Ettevõtte huvidega, mõjutab või võib mõjutada tema ametiülesannete täitmist Teavitame sellistest juhtumitest juhtkonda, et neid ennetada või lahendada.
6. Oleme kolleegidega suheldes avatud, taktitundelised, viisakad ja äärmiselt ausad, näidates nii üles austust nende positsiooni ja seisukohtade vastu
7. Toetume kolleegide tegevuse hindamisel ainult faktidele ja objektiivsetele kriteeriumidele ning samas tajume konstruktiivne kriitika oma tegevused ja tulemused, stiimuliks edasiseks enesetäiendamiseks.
8. Mõistame ettevõttes eksisteerivat alluvust ja vajadust alluda tippjuhtide otsustele ja täita ülesandeid töötajatelt, kes vastutavad äriprotsesside eest, milles osaleme.
9. Püüame luua oma süsteemi ametialane tegevus, kõigi tööprotsesside kirjeldamine, standardite seadmine.
10. Loome tingimused kõigi tööprotsesside ja motivatsioonisüsteemide läbipaistvuseks, töö struktureerimiseks ning selgete tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse näitajate kehtestamiseks.
11. Järgime rangelt kõiki kehtestatud norme, režiime ja tähtaegu, muutes seeläbi tööprotsessid stabiilseks. Püüame säilitada nende rakendamisel laitmatut korda.
12. Tagame töötulemuste kohta esitatavate andmete usaldusväärsuse
13. Me mõistame, et igaüks meist on oluline element süsteemi ja me peame selle saavutamiseks tegema kõik endast oleneva tõhus tööüldiselt.

1. Standardid suhtlemisel partnerite, klientide ja konkurentidega.

1. Täidame partnerite ja klientide ees võetud kohustusi õigeaegselt ja kvaliteetselt ning osutame meeleldi nõustamis- ja korraldusabi.
2. Püüame areneda koos oma partneritega.
3. Kohtleme oma konkurente austusega, sest nemad on meie pidevat arengut üks võtmetegureid oluline kriteerium meie õnnestumiste ja vigade hindamisel. Peame kinni ausa konkurentsi põhimõtetest.
4. Eriarvamuste ja vaidluste korral eelistame läbirääkimisi ja kompromissi leidmist.

1. Ettevõtte tegevusega seotud teabega töötamise standardid.

1. Oleme ettevaatlikud avalikustamisele mittekuuluva omandiõigusega kaitstud teabe säilitamisel, et vältida selle levitamist väljaspool ettevõtet, samuti ei kasuta me omandiõigusega kaitstud teavet isiklikel eesmärkidel ja kolmandate isikute huvides.
2. Püüame ettevõtte tegevust igakülgselt kajastada meedias, Internetis ja muul viisil, et parandada ja kaitsta Ettevõtte ja töötajate mainet.

1. Ettevõtte ressursside kasutamisel.

1. Suhtume varasse hoolega ja immateriaalne põhivara Ettevõte teeb kõik endast oleneva, et neid säilitada ja ratsionaalsemalt kasutada.
2. Kasutame Ettevõtte ressursse (kontoritehnika, side, tarkvara ja võrguressursse) ainult professionaalsetel eesmärkidel.
3. Mõistame, et kõik seadmed, millega töötame, on ettevõtte omand.

1. Seoses ettevõtte kultuuriga (töötajate välimus ja kõne).

1. Toetame puhast välimus ja aktsepteeritud riietuskood.
2. Jälgime tähelepanelikult pädevaid suulisi ja kirjalikult, väldime needusi, vulgarismi, slängi.
3. Peame kinni viisakast vestlusmaneerist, ei luba häält tõsta ega solvavat tooni ning välistame tuttavlikkuse teistega suhtlemisel.

Põhiväärtuste säilitamise meetmed ja mehhanismid

1. Edendame aktiivset ja positiivset ellusuhtumist erinevate firmaürituste korraldamisega. Hoolime oma töötajate tervise eest, reageerime aktiivselt ideedele erinevate spordiürituste ja võistluste läbiviimiseks. Aitame rentimise teel massispordi korraldamisel spordikompleksid. Näiteks jalgpallimeeskond "Center SM"
2. Püüame tugevdada oma töötajate perekondlikke vaateid, korraldame lastevõistlusi, jagame kingitusi. Me julgustame sellist algatust.
3. Muudame oma töö huvitavamaks, andes töötajatele võimaluse selles osaleda erinevaid projekte, praktikakohad.
4. Täiustame ja arendame oma töötajaid, korraldades neile erinevaid koolitusprogramme.
5. Toetame töötajate efektiivsust ettevõtluses ja keskendume tulemuste saavutamisele. erinevaid süsteeme materiaalne ja mittemateriaalne motivatsioon
   

Reeglite ja määruste järgimine

1. Iga töötaja võtab vabatahtlikult vastutuse ettevõtte reeglite järgimise eest, näitab avalikult nendest kinnipidamist ja kaasab sellesse oma eeskujuga oma kolleege.
2. Struktuuriüksuste juhid on oma alluvatele määruste täitmise eeskujuks, kontrollivad oma töötajate käitumist määruste täitmisel ja teevad tööd nende mõistmise edendamiseks.
3. Ettevõte on pühendunud oma väärtuste ja normide edastamisele ja tugevdamisele kõigi töötajatega. ligipääsetavad viisid, samuti pakkuma nende mõistmisel kogu võimalikku tuge.

Kui organisatsiooni ühised tõekspidamised ja väärtused aitavad kohaneda, eesmärke saavutada, ühineda ja oma kasulikkust inimestele ja teistele organisatsioonidele tõestada, siis aitab see kultuur organisatsiooni edule kaasa.

T. Peters ja R. Waterman uurisid Ameerika edukamaid ettevõtteid ning tegid kokkuvõtte nende organisatsioonikultuuri tõekspidamistest ja väärtustest:

usk tegudesse – otsuseid tehakse ka infopuuduse tingimustes/

side tarbijaga - klientide rahulolu on ettevõtete organisatsioonikultuuri keskmes; põhiteave pärineb tarbijalt;

autonoomia ja ettevõtlikkus – innovatsiooni toetavad ja bürokraatia vastu võitlevad organisatsioonid “jaotatakse” väiksemateks juhitavateks osadeks, mis (ja ka üksikud töötajad) tagatakse teatav iseseisvus, mis on vajalik loovuse ja riski avaldumiseks;

tootlikkus sõltub inimesest - see väärtus kuulutab inimest kui organisatsiooni kõige olulisemat vara.;

tea, mida juhid – see norm tähendab, et organisatsioone ei juhita sellepärast suletud uksed kontorites, kuid juhtide külastuste kaudu nende hallatavatesse objektidesse ja otsekontaktide kaudu alluvatega nende töökohtades;

ära tee seda, mida sa ei tea;

lihtne struktuur ja vähesed tasemed - edukamalt tegutseb organisatsioon, kus on vähe juhtimistasandeid ja suhteliselt väike juhtkonna töötajaskond (eriti ülemises ešelonis);

Paindlikkuse ja jäikuse kombinatsioon organisatsioonis – kõrge organiseeritus saavutatakse tänu sellele, et kõik töötajad mõistavad, mis on organisatsiooni väärtused ja usuvad neisse

9.3.4 Organisatsioonikultuuri kujunemise tunnused

Kultuuri kujunemist seostatakse organisatsiooni väliskeskkonnaga: ettevõtluskeskkonna seisuga üldiselt ja tööstuses, rahvuskultuuri näidistega. Teatud kultuuri omaksvõtmist organisatsioonis võivad määrata valdkonna eripärad, tehnoloogiliste ja muude muutuste kiirus, turu iseärasused jne.

Kultuurijuhtimine ei ole uue käitumise pealesurumine, vaid prioriteetide – väärtuste ja tähenduste – eesmärgipärane kujundamine. Kui inimrühmadel või üksikisikutel on erinevad võrdluspunktid, reageerivad nad juhtide samale väitele erinevalt. Erinevate arvamuste kooskõlastamine, kultuuriliste erinevuste tõttu paratamatult tekkivate konfliktide ja raskuste lahendamine nõuab märkimisväärset aja- ja pingutust. Oluline tegur on ka kultuuri omapära. Kui kultuur pole ainulaadne, siis on sellel väga selge jäljend perekonnas, riigis, elukutses, ühiskonnas kujunenud tähendustest ja väärtustest ning nende väärtustega kooskõlas olev juhtide tegevus nõuab vähem pingutust. Kui see on unikaalne, s.t. põhineb väärtustel, mis ei ühti ühiskonnas aktsepteeritutega, siis tekivad paratamatult lahkarvamused ja vastavalt vajadus neist üle saada.

Organisatsioonikultuuri kujunemisel mängivad olulist rolli järgmised punktid.

♦ Organisatsioonikultuur, olles stabiliseeriv tegur organisatsiooni tegevuses ja selle juhtimisprotsessis, on pidevate muutuste mõju all.

Organisatsioonikultuuri väärtuste muutmine kajastub töötajate isiklikus kultuuris.

Organisatsioonikultuuri ei saa lahutada materiaalsest maailmast kui iseseisvast süsteemist. Ühiskondlik praktika on uskumuste ja väärtuste kasvatamise alus.

♦ Organisatsioonikultuuri jaoks pole väärtuslikud mitte ainult olulised radikaalsed muutused, vaid ka igapäevased järkjärgulised muutused.

Kui kultuuri mõjutavad muutused ei vasta kõigi töötajate mõistmisele, siis võib juhtuda Negatiivsed tagajärjed: olemasoleva töökliima hävitamine, konfliktide tekkimine, oma kohustuse ja vastutuse ülevaatamine organisatsiooni ja elukutse ees, sealhulgas kvaliteedi küsimuses.

Juhtide võimel muutusi sihipäraselt mõjutada on piirid. Esiteks, kultuur ise on tõsine vastukaal juhtide mõjule inimeste mõtte- ja enesetundele. Teiseks on enamiku juhtide mõjusfäär piiratud inimeste ringiga. Kolmandaks kogevad sageli juhid, kes püüavad teadlikult alateadlikul tasandil kultuurilisi juhtnööre ajakohastada, gravitatsioonitõmmet vanade juhiste poole, mis kajastub ka nende organisatsioonipraktikas.

Innovatsioonide pikaajaline elujõulisus eeldab vastavaid kultuurilisi muutusi. Kui uued tavad kinnistuvad ja saavad toetust inimeste väärtushinnangute ja ideede tasandil, tõestavad need oma võimet eksisteerida ja pikemas perspektiivis areneda.

♦ Ühiskonna ja looduse vastasmõju hõlmab inimeste majandustegevuse ulatuse kasvuga tekkivate raskuste ületamist.

Organisatsioonikultuuri tähtsus on suur. See määrab töötajate, gruppide, organisatsioonide käitumise ja nende tegevuse tulemused, kujundab organisatsiooni kuvandi nii töötajate, tarnijate, tarbijate kui ka ühiskonna kui terviku silmis ning tagab stabiilsuse, mida iga organisatsioon iga päev vajab.

Individuaalne eetika ja otsuste tegemine. Üks neist olulised viisid juhtide mõju organisatsioonidele – nende väärtuste toomine tööprotsessi ja organisatsiooni rollidesse. Organisatsiooni väärtuste või juhtkonna jagatud väärtuste tähendus  

Juhtimiskoolituse asjakohasust selgitavad objektiivsed märgid kaasaegne tootmine tootmissituatsioonide pidev muutumine, komplikatsioon tootmisprobleemid, suurenenud personalikulud, laienenud koostöö, suurenenud rahavoogude kiirus, suurenenud konkurents turul. Iga juht peab pidevalt selgitama oma isiklikke ja organisatsioonilisi väärtusi, juhtima ennast efektiivselt ning toetama enda arengut.  

Muutusülesannete keerukus, mitmekülgsus ja dünaamilisus nõuavad, et kõik ettevõtte töötajad tegutseksid hästi ühendatud meeskonnana, kus juhile on määratud juhi, treeneri ja osaleja roll. Coachi roll tähendab, et juht peab kulutama üha rohkem aega sellise meeskonna ülesehitamiseks ja arendamiseks, mis on võimeline iseseisvalt vastu võtma ja ellu viima otsuseid väga erinevate probleemide osas. Meeskond nõuab tõelise ühtekuuluvuse loomist, millel puudub sisemine vastandus ja sisemised konfliktid, kus kõigil liikmetel on õigus võtta riske, teha vigu (aga mitte korrata samu vigu) ja kõik on suunatud organisatsiooni väärtuste tõstmisele.  

Organisatsiooni väärtused määratlevad, mida antud organisatsioonis oluliseks peetakse. Need on organisatsioonikultuuri näitajad ja võtmekategooria, mis määrab edu, tööga rahulolu ja ametialase prestiiži. Iga juhi jaoks lõpeb katse juhtida organisatsiooni ilma väärtussüsteemi ja alluvate väärtusorientatsiooni tundmiseta ebaõnnestumisega.  

Missioon (eesmärk) määratleb meeskonna olemasolu põhjused ja seab piirid, mida tehakse ja mida mitte. Meeskonnamissioon toetab tavaliselt organisatsiooni visiooni, mis väljendab organisatsiooni väärtusi ja suunda.  

Selle meetodi oluline osa on seotud tehnoloogiaga. See kehtib näiteks nn õigeaegsete tarnete kohta. Meetodi teine ​​osa on kultuuriline, s.o. Enamik töötajaid peab kõiges ühendama kvaliteedi organisatsioonilise väärtuse ja olema võimelised tegema selle saavutamiseks vajalikke muudatusi. Seetõttu on selle meetodi kesksel kohal pideva või pideva täiustamise kontseptsioon. Meetodi põhikomponendid  

Autorid usuvad, et missiooni olemus antakse edasi ainult siis, kui organisatsiooni väärtuste ja üksikute töötajate väärtuste vahel on kongruents. Nad rõhutavad nende väärtuste tähtsust. Mudel ütleb, et organisatsiooni väärtused peavad ühilduma töötajate väärtustega. Väärtused peavad sisalduma käitumisstandardites ja seetõttu eeldab mudel ka seda, et strateegia ja väärtused tugevdaksid üksteist. Täisaruande kokkuvõtte kohta on lühike kommentaar, nii et piisab, kui piirduda ainult selle kommentaari uurimisega.  

I. Ansoff paneb erilist rõhku juhtimise teaduslikule lähenemisele ja organisatsiooni juhtimisvõimetele, mis tema arvates hõlmavad järgmisi eesmärkide ja eesmärkide kategooriaid, organisatsiooni väärtusi ja norme, juhtimisoskusi, süsteemisiseseid suhteid, motivatsiooni, kontroll, tehnoloogia, planeerimine, volituste delegeerimine, uusimate tehniliste seadmete kasutamine  

Organisatsiooni väärtused ja normid.  

Väärtuste aluseks ei ole emotsionaalne, vaid teadlik suhtumine ülaltoodud punktidesse mitte ainult üksikisiku, vaid ka kollektiivi poolt. Seetõttu omandavad väärtused sageli üksiku subjekti suhtes iseseisva olemasolu ja toimivad organisatsiooniliste väärtustena. Nende jaoks, kes neid jagavad, on need standardid, kriteeriumid, millega võrreldakse ja hinnatakse nii enda kui ka teiste otsuseid ja tegevusi. Väärtused hõlmavad uhkust oma organisatsiooni üle, hoolimist üldtulemused eesmärgipärasus, kollektivism, soov professionaalseks kasvuks, uuendusmeelsus.  

Personaliteenistuste tööl on kaks suunda: taktikaline ja strateegiline. Esimese raames toimub jooksev personalitöö: seisukorra analüüs ja personalivajaduste planeerimine, personaligraafikute väljatöötamine, värbamise läbiviimine, personali hindamine ja valik, testimine, personali koheste liikumiste ja vallandamiste planeerimine, jooksev. raamatupidamine ja kontroll, väljaõpe, ümber- ja täiendõpe, edutamise reservi moodustamine, organisatsiooni väärtuste edendamine ja töötajate koolitamine nende vaimus.  

Kuid organisatsioon vajab enamat kui lihtsalt klienti. Olles rahuldanud selle kliendi vajadused, vajab organisatsioon taas kliente. Iga tootmisorganisatsioon eeldab stabiilsust, jätkusuutlikku toimimist ja teatud garantiisid selle vajaduse kohta tulevikus. Seetõttu on stabiilne klient, pikaajaline stabiilne suhe selle kliendiga ka oluline organisatsiooniline väärtus,  

Tootmisorganisatsiooni jaoks on hädavajalik ka teada, milliste kuludega saavutatakse oma tegevuse tulemus, milline on juhtimise majanduslik efektiivsus, kas konkreetse toote tootmine on kahjumlik või toodab kasumit. Maksimaalne majanduslik efektiivsus, kasumi teenimine on kaubatootmise tingimustes oluline organisatsiooniline väärtus.  

Tootmisorganisatsioonide toimimine on seotud kahe komponendi, tootmisvahendite ja tööjõu koosmõjuga. Tööjõu kvaliteet ja selle taastootmine on seotud ettevõtte töötajate mitmekülgsete vajaduste rahuldamisega. See rahulolu toimub tootmisorganisatsioonide sotsiaalpoliitika raames. Kvantitatiivne ja kvalitatiivne. Ettevõtete sotsiaalpoliitika tase kuulub kahtlemata oluliste organisatsiooniliste väärtuste hulka.  

Porteri skeemil põhineva analüüsitehnika kohta saate lisateavet juhendist. Selles artiklis on toodud näide töörõivaste tootmisega tegelevast ettevõttest. Strateegiliselt on probleem selles, et ettevõte satub oma turu intensiivse segmenteerumise olukorda ning erinevad segmendid on nõudluse, konkurentsitingimuste ja muu poolest niivõrd erinevad. võtmeomadused, mis seavad ettevõtte ärilistele võimalustele – oskustele ja ressurssidele, tootmise, arendus- ja müügikorraldusele, organisatsiooni struktuurile ja juhtimissüsteemile ning isegi organisatsiooni põhiväärtustele – hoopis teistsugused nõudmised. Näide on huvitav selle poolest, et annab võimaluse arutleda sisuliselt strateegilise juhtimise põhiaspektide üle, aga ka seetõttu, et see arutelu on korraldatud (sh konkurentsianalüüsi osas) mitmesaja konkreetselt intervjueeritud professionaalse juhi arvamuste üldistamise vormis. selles küsimuses.)  

Muidugi võime rääkida oma mahajäämusest tõhusa juhtimise teoorias ja eriti praktikas, kuid minu arvates oleks see suures plaanis lihtsalt vale. Oli ju nõukogude organisatsioonide juhtimine aastakümneid kohandatud teatud keskkonna – haldus-käsusüsteemi – nõuetele. Ja selle süsteemiga kohanemine, mitte ainult organisatsioonilise, õigusliku, majandusliku mehhanismiga, vaid ka selle poliitika, ideoloogia ja väärtussüsteemiga, toimus väga aktiivselt ja omal moel ei olnud sugugi ebaõnnestunud. Plaani täitmine, sageli iga hinna eest, tarbijate vajaduste rahuldamise asemel, ettevõtete suuruse kasv, toodangu mahu suurendamine, arvestamata selle kvaliteedi ja ressursside säästliku kasutamise parandamist, stabiilsus dünaamika asemel, ühendamine mitmekesisuse asemel, alluvus algatuse ja vabaduse asemel – need ja teised majandussüsteemi nõuded soodustasid teatud juhtimisvorme, mis võimaldasid kohaneda konkreetsete tingimustega. Kõrval kaasaegsed klassifikatsioonid varem olid levinud bürokraatlikud ja mehaanilised süsteemid organisatsioonide juhtimiseks.  

Iga organisatsioon kehtestab teadlikult või alateadlikult oma väärtussüsteemi. Lihasse võttes moodustab see süsteem organisatsiooni organisatsioonikultuuri või moraalse iseloomu. Nagu suuremal ühiskonnal, on ka organisatsioonil oma moraal, kombed ja tabud. Lõppkokkuvõttes  

Erinevad eeldused ja väärtused on organisatsiooni arengu kontseptsiooni aluseks. Need on seotud inimestega kui üksikisikutega, inimestega kui juhtide ja rühmade liikmetega, inimestega kui organisatsiooni liikmetega.  

Ettevõte pööras tähelepanu ka organisatsiooniliste muutuste sümboolikale. Kotka kujutisega ikoon leiutati kui eristav märk nendele töötajatele kõigil organisatsioonitasanditel üle maailma, kes on ettevõtte põhiväärtuste kandjad.  

Juhtimispraktikas on palju majanduslikke, organisatsioonilisi, sotsiaalseid ja psühholoogilisi, lühiajalisi, pikaajalisi, operatiivseid lahendusi erinevatele juhtimisfunktsioonidele jne. Lahenduse kvaliteet peegeldab selle omaduste vastavust tegelikele vajadustele edukas lahendus Probleemid. Lahenduse kvaliteeti mõjutavad selle väljatöötamise metoodika, rakenduspraktika, info maht ja väärtus, tagasiside saamise efektiivsus ning personali professionaalsus.  

Ansoff I. Uus I. Ansoff teeb ettepaneku kasutada ettevõtte olukorra ja ettevõtte vasakpoolsete võimete hindamiseks strateegia järgmisi tunnuseid. Peterburi Organisatsiooni väärtused ja normid. Peterburi. 1997 o v  

A. Organisatsiooni väärtused 1. Eesmärgid ja eesmärgid 2. Normid 3. Üksikisikute ja rühmade normid 4. Preemiad ja karistused B. Juhid 5. Oskused 6. Dispositsioonid 7. Teadmised 8. Suhtumine riskidesse 9. Juhtimise sügavus B. Struktuur 10. Vastutus - võim 11. Töö defineerimine 12. Mitteformaalne kukkumine 13. Info sisu 14. Eneseuuendamise võime D. Juhtimisprotsess 15. Probleemide äratundmine 16. Probleemide analüüs 17. Otsuste tegemine 18. Suhtlemine 19 Motivatsioon 20. Tellimuste täitmise kontrollimine E. Tehnoloogia juhtimine 21. Eriotsuste tegemine 22. Süsteemid ja protseduurid 23. Keskkonna uurimine ja prognoosimine 24. Planeerimine 25. Delegeerimine 26. Osalemine 27. Kontroll 28. Teaduslik lähenemine juhtimisele 29. Arvutite kasutamine Praegune profiil I I K  

Selles kontseptsioonis näib organisatsioon loomuliku tervikuna, funktsionaalse homöostaatilise süsteemina. Mudel loomulik süsteem– on institutsionaalse-poliitiline allstruktuur, omavahel seotud ja üksteisest sõltuvate osade kogum. Organisatsioonistruktuurid on avatud süsteemid. Nad kasutavad aktiivselt tagasisidemehhanisme, mis annab võimaluse iseregulatsiooniks, tasakaalu- ja stabiilsusseisundist kõrvalekallete korrigeerimiseks ning võimaluse saavutada sama lõppseisund sõltumata algtingimustest. Organisatsioon areneb vastavalt oma "loodusseadustele", mitte üksikisikute plaanidele, selle struktuure hoitakse spontaanselt ja homöostaatiliselt. “Positiivne integratsioon” on organisatsiooni eksisteerimise vajalik tingimus, see eeldab sotsiaalsüsteemi komponentide vastastikust tuge ja abi. Negatiivsed keskkonnategurid võivad tasakaalu rikkuda ja põhjustada kaitsemehhanismid, mille loomises osalevad organisatsioonilised väärtused ja spontaanselt kujunenud normatiiv-sanktsioneeritud organisatsiooni struktuurid. Integratsiooni all mõistetakse selle komponentide struktuuri – protsesse, mille kaudu tekivad suhted sotsiaalse süsteemi osade vahel (teatud rolle mängivad inimesed, meeskonnad ja komponendid). regulatiivsed standardid) on paigutatud nii, et oleks tagatud nende harmooniline toimimine. Integratsioonil võib olla negatiivne külg, kui sotsiaalse tegevuse võimalus väheneb. Süsteemi integreerimine on häiritud vastastikuse sekkumise ja vastasseisu tõttu. Sotsiaalpsühholoogilise ruumi tihedus loob võitluse õhkkonna oma koha ja staatuse pärast või viib struktuuri diferentseerumiseni konfliktide kaudu.  

Distsipliin, vastutus, stabiilsus - kõik need väärtused on justkui tootmisorganisatsiooni säilitavad omadused. Kuid organisatsioonidel on vajadus juurutada uuendusi, muuta oma struktuuri, tehnoloogiaid, suhteid ja funktsioone. Mitmekülgset innovatsiooni tunnustatakse laialdaselt ka olulise organisatsioonilise väärtusena. See tähendab, et innovatsioon, algatusvõime ja loomingulised kalduvused võivad teatud mõttes toimida organisatsioonisisese väärtustena. Samas näitavad empiirilised sotsioloogilised uuringud, et juhi staatuses ametnikud hindavad verbaalselt kõrgelt innovatsiooni ja initsiatiivi, kuid oma alluvates eelistavad selliseid omadusi nagu isiklik pühendumus, konformism, kuulekus jne. Järelikult tuleks neid omadusi arvestada. kui organisatsioonisisesed väärtused.  

MÄÄRAMUS. Plaanid ja organisatsioonilised struktuurid on vaid pildid sellest, kuidas juhtkond soovib tulevikku näha. Paljud erinevad asjaolud võivad takistada teie plaanide elluviimist. Muutused seadustes, sotsiaalsetes väärtustes, tehnoloogias, konkurentsitingimustes ja muudes keskkonnamuutujates võivad kujundamise ajal üsna realistlikud plaanid aja jooksul muuta millekski täiesti kättesaamatuks. Kujutage vaid ette, millist mõju on Ameerika autokorporatsioonidele viimase 10 aasta jooksul avaldanud uute keskkonna- ja ohutusstandardite kehtestamine, Jaapani ja Euroopa autofirmade suurenenud konkurents ning energiakriis koos eelmiste aastakümnete muudatustega. Selliste muudatuste ettevalmistamiseks ja nendele asjakohaseks reageerimiseks vajavad organisatsioonid tõhusat mehhanismi, et hinnata nende muudatuste mõju neile.  

ORGANISATSIOONI KULTUUR - organisatsiooni tegevuse kõige olulisemate sätete kogum, mis on määratud tema missiooni ja arengustrateegiaga ning mis väljendub sotsiaalses tervikus. organisatsiooni normid ja väärtused, mida jagab enamik töötajaid. Üks vaade mõistele "C.o." pole veel välja tulnud. Selle probleemi uurimist viisid läbi kodumaised ja välismaised spetsialistid - O.S. Vikhansky, V.I. Koshkin, T. Peters ja teised K.o. on aktsepteeritud juhtimissüsteem, konfliktide lahendamise stiilid, praegune suhtlussüsteem, indiviidi positsioon organisatsioonis, aktsepteeritud sümbolid (loosungid, organisatsiooni tabud, rituaalid). K.o. välised komponendid. - organisatsiooni enda hoone ja selle disain, asukoht, seadmed, mööbel, mugavused, vastuvõturuumid, töötajate kaubamärgirõivaste olemasolu. Samuti on mitut tüüpi K.o. ettevõtlik, bürokraatlik, osalusvõimeline.  

Organisatsioonifilosoofia- See aluspõhimõtted selle olemasolu ja toimimine, ideede süsteem, vaated organisatsioonile ja kohale selles üksikud elemendid, esiteks inimene. See hõlmab paljusid olulised küsimused millega juhtkond peab tegelema, et säilitada organisatsiooni normaalne sisemine ja välimine seisund. Organisatsiooni filosoofia on pikaajalise edu saavutamiseks kriitilise tähtsusega, kuna see määrab kõigi muude situatsioonimuutujate olemuse ja oleku.

Mõiste "organisatsioonifilosoofia" on otseselt seotud mõistega " organisatsiooni väärtused“, mis viitab organisatsiooni põhitegevuse tähendusele ja sisule.

Organisatsioonifilosoofia ja organisatsiooni väärtused on ühe mündi kaks külge. Filosoofia on nagu organisatsiooni vaatamine ülalt alla. Tavaliselt moodustatakse see tippjuhtkonna tasandil ja juhitakse kõikide organisatsiooni liikmete tähelepanu. Organisatsiooni filosoofia tajumine või mittetajumine iga selle liikme poolt, suhte loomine, organisatsiooni filosoofia ja isikliku elufilosoofia harmooniline olemasolu on organisatsiooni tõhusa toimimise vältimatu tingimus. .

Erinevalt filosoofiast hakkavad organisatsiooni väärtused toimima tasemel konkreetne isik ja on isiklike väärtuste osaline tuletis. Siin on küsimus: kas organisatsiooni väärtused on üksikisiku tuletis või lahutamatu väärtus? See tekib interaktsiooni, üksikisikutevaheliste suhete ning teiste inimeste moraali ja väärtuste tajumise tulemusena. Selle tulemusena ühendatakse ja ühtlustatakse erinevad väärtused nn jagatud väärtused, mis kogu organisatsiooni tasandil esinevad organisatsioonilistena.

Organisatsiooni filosoofia ja organisatsioonilised väärtused nende kujunemise protsessis suhtlevad aktiivselt üksteisega, on omavahel seotud, üksteisest sõltuvad, läbi põimunud ja moodustavad selle tulemusena ühtse lahutamatu kontseptsiooni. Organisatsiooni filosoofia ja väärtuste väljatöötamise protsessi saab illustreerida joonisel fig. 2.

Riis. 1 Organisatsiooni filosoofia ja väärtuste kujunemine

Nagu jooniselt näha, toimub see protsess neljas etapis. Esimeses etapis toimub filosoofia ja väärtuste autonoomne kujunemine, teises - väärtuste ja filosoofia koostoime, kolmandas - nende omavaheline seostamine ja kohandamine, neljandas - ühtse filosoofia ja väärtuste loomine. organisatsioonist.

Organisatsiooni filosoofia ja väärtuste kõige olulisem komponent on selle kuvand ja kultuur.

Organisatsiooni atmosfäär ja kliima moodustavad selle kultuur. Kultuur peegeldab organisatsioonis valitsevaid tavasid, kombeid ja ootusi. Juhtkond kasutab seda kultuuri teatud tüüpi töötajate meelitamiseks ja teatud tüüpi käitumise soodustamiseks. Pilt, nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool, viitab muljele, mille see loob töötajate, klientide ja avalik arvamusüldiselt. Selline mulje näiteks stimuleerib kliente ostma kaupu pigem kindlast kui teisest ettevõttest, meelitab tudengeid teatud instituutidesse ja ülikoolidesse jne.

Filosoofia ja väärtused on omased mitte ainult organisatsioonile tervikuna, vaid ka selle üksikutele funktsionaalsetele valdkondadele. IN turundustegevused, näiteks määravad nad organisatsiooni müügipoliitika, finantssektoris - vastastikuste arvelduste poliitika; personalijuhtimises mõjutavad filosoofia ja väärtused otsustavat sotsiaalpsühholoogilist kliimat meeskonnas, personali motiveerimise meetodeid jne.

Organisatsiooni filosoofia ja väärtuste kujunemisel üksikutes funktsionaalsetes valdkondades on oma eripärad, mis on otseselt seotud funktsionaalsete üksuste tegevuse spetsiifikaga. Seega on turundustegevuse filosoofia mõjutatud rahvuse mentaliteedist, universaalsest moraalist ja väärtushinnangutest potentsiaalsed kliendid ja partnerid. Finantsfilosoofia määrab suuresti ka vastaspoolte ettevõtete filosoofia ja väärtused.

Tootmisfilosoofia, mis on väliskeskkonnaga kõige vähem seotud, tuleneb suuresti sellest üldine filosoofia organisatsioon, kuid mõnel juhul võivad seda mõjutada konkurendid ja teatud muud organisatsioonid (näiteks pangad ja krediidiasutused).

Organisatsiooni filosoofia ja väärtused on omamoodi selle iseloom, temperament. Need on põhjus, miks organisatsioon toimib ühte ja mitte teistmoodi, liigub ühes ja mitte teises suunas. Filosoofiast ja väärtustest lähtuvalt töötatakse välja organisatsiooni missioon ja peamised eesmärgid.