Abi Tele2-st, tariifid, küsimused

Kaasaegne lava majandusareng enamik maailma riike tekitab organisatsioonidele selle valdkonnaga seotud probleeme personalipoliitika. Pealegi kasvab nende lahenduse asjakohasus pidevalt.

Seetõttu pööratakse erilist tähelepanu inimressurssidega töötamise tasemele ja selle ülesande nihutamisele teaduslikule tasemele.

Mõiste "personalipoliitika"

Iga ettevõte seisab silmitsi personalijuhtimise ülesandega. Selle edukas rakendamine on võimalik ainult siis, kui rakendatakse organisatsiooni õigeid personalipoliitikaid. See on strateegiline joon personaliga töötamisel. Selle peamised põhimõtted, mida personaliteenistus peab rakendama, on järgmised:

• iga töötaja arendamine maksimaalse tootlikkuse ja kõrgeima heaoluni;
• personali valimine, väljaõpe ja paigutamine töökohtadele, kus inimressurss võib tuua suurimat kasu.

Organisatsiooni personalipoliitika on sihipärane ja teadlik tegevus, mille eesmärk on luua tööjõudu, kes ühendab kõige paremini ettevõtte eesmärke ja prioriteete. Loomulikult sunnib majandusreformide pöördumatus ja konkurentsi tekkimine ärijuhte personalijuhtimise küsimustes erilist tähelepanu pöörama pikaajalistele aspektidele, pakkudes ette teaduslikult põhjendatud planeerimist.

Personalipoliitika on ettevõtte poolt teatud viisil loodud ja sõnastatud normide ja reeglite süsteem, mis viivad olemasoleva inimressursi kooskõlla ettevõtte arengusuunaga. Sel juhul sõltub planeerimine personali valikust ja nende väljaõppest, sertifitseerimisest ja vormistamisest personali tabel. Kõiki neid ülesandeid lahendatakse lähtudes ühisest arusaamast organisatsiooni eesmärkidest.

Personalipoliitika ulatus

Edukas töö töötajatega on võimalik ainult ümbritseva maailma erinevate aspektide mõju pideva analüüsiga, süstemaatilise arvestuse pidamisega, samuti ettevõtte õigeaegse kohandamisega välismõjudele. Samas personalijuhtimise strateegia ja selle ümberkujundamine juhtkonna poolt ühtne süsteem.

Personalipoliitika valdkonnas on selliseid aspekte nagu:

• personali turundus (tööhõive);
• personalikontroll;
• töötajate kvalitatiivne ja kvantitatiivne planeerimine;
• personali vähendamine;
• teave, sotsiaalpoliitika;
• ettevõtte töö edendamine majandus- ja sotsiaalsfääris;
• poliitikasuunised ja stiimulid.

Personalijuhtimise töö eesmärgid

Mis tahes organisatsiooni personalipoliitika peab vaieldamatult järgima Vene Föderatsiooni põhiseaduses sätestatud kodanike töövaldkonnaga seotud õigusi ja kohustusi. Samas võib tööseadustiku, sisekorraeeskirja ja muude kohalike dokumentide sätete rikkumise eest kohaldada teatud liiki karistust.

Personalipoliitika eesmärgid seisnevad organisatsioonis või ühingus olemasoleva tööpotentsiaali ratsionaalses kasutamises. Samal ajal tuleb lahendada probleem, et majandusüksus varustab pidevalt kvalifitseeritud töötajaid ettevõttele vajalikus koguses.

Personalipoliitika eesmärkideks on säilitada sõbralik ja tulemuslik meeskond, mille suhted on üles ehitatud sisedemokraatia põhimõtetele. Lisaks on pädev personalijuhtimine võimatu ilma teatud meetodite ja kriteeriumide väljatöötamiseta töötajate värbamiseks, koolitamiseks, valikuks ja paigutamiseks.

Personalipoliitika eesmärk, mille saavutamine võimaldab majandusüksusel oma tegevust edukalt läbi viia, on tõsta kõigi töötajate kvalifikatsiooni taset. Kõigi olemasolevate probleemide edukas lahendamine võimaldab meil saada teostatavatest tegevustest maksimaalset mitte ainult majanduslikku, vaid ka sotsiaalset mõju.

Seega võib kõik eesmärgid, mida organisatsioon personalipoliitika elluviimisel taotleb, jagada majanduslikeks ja sotsiaalseteks. Neist esimese saavutamine on ettevõtte jaoks vajalik maksimaalse kasumi saamiseks. See on võimalik personalikulude ja tööviljakuse vahelise suhte optimeerimisega.

Kõik sotsiaalsed eesmärgid personalijuhtimises on parandada töötajate materiaalset ja mittemateriaalset seisundit. See on võimalik palgatõusuga ja sotsiaalkulutused, pakkudes töötajatele rohkem õigusi, vabadusi jne.

Personalijuhtimise tööpõhimõtted

Personalipoliitika läbiviimine on oluline aspekt ettevõtte edukat toimimist. Seetõttu on oluline valida personalijuhtimise aluspõhimõte, mis on konkreetse majandusüksuse tingimustes kõige tõhusam. See võib olla:

1. Teaduslikkus. See hõlmab personalijuhtimise valdkonna uusimate arengute kasutamist, mille rakendamine toob kaasa maksimaalse sotsiaalse ja majandusliku efekti.
2. Keerukus. Seda põhimõtet kasutades katavad personaliteenindajad oma tööga kõiki töötajate kategooriaid.
3. Süstemaatilisus. See eeldab kõigi inimressursside töö komponentide omavahelist seotust ja vastastikust sõltuvust.
4. Tõhusus. Selle põhimõtte rakendamist peetakse tõhusaks, kui ettevõtte mis tahes kulud personaliküsimuste valdkonnas on tasutud.
5. Metoodiline. See seisneb konkreetse lahenduse jaoks valitud võimaluste kvalitatiivses analüüsis mitmete üksteist välistavate meetodite olemasolul.

Organisatsioon peab arvestama kõigi olemasolevate personalipoliitika põhimõtetega ja valima endale ainult ühe, fikseerides selle ametijuhendites, väljatöötatud määrustes, värbamismeetodites jne.

Personalipoliitika praeguses etapis

Turusuhete arengust tingitud muutused mõjutasid ka personalijuhtimise sfääri. Tänapäeval vajavad ettevõtted uute tingimustega kohanenud kvalifitseeritud tööjõudu. Seetõttu on personalipoliitikas toimunud teatud muudatused. Personaliteenistus ei saa täna töötada varasema haldustüübi järgi. Selle eesmärk on tagada selliste meetmete ühtsus nagu:

• töötajate motivatsiooni loomine efektiivseks ja kõrge tootlikkusega tööks;
• töötajatest sõltuvate tootmisprotsesside efektiivsuse tagamine.

Personalipoliitika eesmärkide ja olemasolevate ülesannete elluviimisega tegelevad täna ettevõtte kõikide juhtimistasandite ametnikud. Siia kuuluvad administratsioon, kõikide osakondade ja allüksuste juhid ning loomulikult personaliteenistus. Samal ajal on nad kõik kohustatud järgima mitte ainult ettevõtte eeskirju, vaid ka tööseadusandluses sisalduvaid üldsätteid.

Iga ettevõtte personalipoliitika peab järgima neid põhiseaduse artikleid, mis tagavad Vene Föderatsiooni kodanikele isikliku arengu vabaduse ja omanditagatised. Nende dokumentide kohaselt on ettevõtjal keelatud omavoliline tegevus seoses palgatud töötajaga. See kehtib ka vallandamise küsimuste kohta. Kuid tööle võtmine on ainult ettevõtete ja firmade pädevus.

Organisatsiooni personalipoliitika strateegia

Kaasaegsetes turutingimustes on ettevõtted sunnitud kasutama oma töös uusi, täiustatud tööriistu. Üks neist on personalijuhtimise strateegia, mis põhineb:

• teaduse ja tehnika arengu saavutuste kasutamine;
• kvalifitseeritud töötajate valik.

Tänapäeval on kolm kontseptsiooni, mille alusel töötatakse välja personalipoliitika strateegia. Esimene neist on mõeldud teenindusfunktsiooni täitmiseks. Samal ajal määrab selle põhisuunad ettevõtte üldine strateegia. Seda tüüpi personalipoliitika varustab organisatsiooni vajaliku personaliga ja hoiab nende tulemuslikkust.

Personalijuhtimise strateegia teine ​​kontseptsioon eeldab selle sõltumatust ja sõltumatust ettevõtte edasise arendamise plaanidest. Ettevõtte kollektiivi kaasatud töötajaid käsitletakse kui ressurssi, mis võimaldab lahendada turutingimustes tekkivaid probleeme.

Kolmas kontseptsioon sünteesis kaks eelmist. See põhineb olemasoleva ja potentsiaalse võrdlusel tööjõuressursse. Selle analüüsi tulemusena määratakse kindlaks ettevõtte tegevuse põhisuund.

Personalipoliitika klassifikatsioon

Analüüsides olemasolevaid personalijuhtimise tingimusi organisatsioonis, võib nende rühmadesse jaotamiseks välja tuua kaks põhjust. Esimene neist on seotud personalitegevuse aluseks olevate normide ja reeglite teadvustamise astmega, samuti ettevõtte juhtkonna mõju tasemega tööjõuressursside olukorrale. See alus võimaldab meil eristada järgmist tüüpi personalipoliitikat:

• passiivne;
• aktiivne;
• ennetav;
• reaktiivne.

Milliseid muid personalipoliitika liike on olemas? Ettevõtte olukorra analüüsimisel saab selle juhtkond seda kasutada erinevaid meetodeid. Selle tulemusena võib programmide ja prognooside alus olla teadlik või raskesti kirjeldatav ja algoritmiseeritav. Sel juhul tekivad sellised personalipoliitikad nagu ratsionaalne (esimesel juhul) ja seikluslik (teisel juhul). Need on aktiivse personalijuhtimise alaliigid.

Teine eristamise aluseks olev alus on põhiline keskendumine sise- või välispersonalile ning näitab ka väliskeskkonnale viitamise astet ettevõtte värbamisprotsessis. Sellest lähtuvalt on olemas sellist tüüpi personalipoliitikad nagu suletud ja avatud. Vaatleme ülaltoodud tüüpe üksikasjalikumalt.

Passiivne poliitika

See termin iseenesest tundub personalijuhtimise küsimustes väga kummaline. Siiski on olukordi, kus ettevõttes puudub personalipoliitika suund. Ettevõtte juhtkond tegeleb ainult tööjõuressurssidega töötamise negatiivsete tagajärgede kõrvaldamisega. Sellistes organisatsioonides personalivajaduste prognoosi reeglina ei tehta. Samuti ei diagnoosi nad olukorda inimressurssidega. Selliste ettevõtete juhtkond töötab pidevas hädaolukorras reageerimise režiimis aeg-ajalt esilekerkivatele probleemidele. probleemsed olukorrad. Samal ajal püüab see konflikte mis tahes vahenditega kustutada, püüdmata mõista nende põhjuseid ja võimalikke tagajärgi.

Aktiivne poliitika

Organisatsiooni juhtkonnal võivad olla mitte ainult prognoosid, vaid ka vahendid probleemsituatsioonide mõjutamiseks. Sel juhul on aktiivne personalijuhtimissüsteem. Tema olemasolust saab rääkida siis, kui personaliteenistus on võimeline läbi viima pidevat olukordade jälgimist, töötama välja kriisivastaseid personaliprogramme ning kohandama neid vastavalt hetkesisesele ja välisele olukorrale.

Ennetav poliitika

Seda tüüpi personalijuhtimise olemasolu ettevõttes saab väita ainult siis, kui juhtkonnal on olukorra arenemise kohta mõistlikud prognoosid. Kuid tasub meeles pidada, et organisatsioonil, kelle töös kasutatakse ennetavat personalipoliitikat, pole vahendeid seda kuidagi mõjutada. Nendes ettevõtetes tehakse personalidiagnostikat ja ennustatakse tuleviku olukorda tööjõuressurssidega. Organisatsioonil pole aga võimalust sihtprogramme välja töötada.

Reaktiivne poliitika

Sellest saame rääkida juhul, kui ettevõtte juhtkond suudab ohjata negatiivse olukorra sümptomeid personalijuhtimise küsimustes. Ta käsitleb kriisi arengut ja selle põhjuseid ning võtab meetmeid selle kõrvaldamiseks. Sellistel ettevõtetel on vahendid probleemide diagnoosimiseks ja piisava hädaabi osutamiseks. Vaatamata arenguprogrammide olemasolule on sellistel ettevõtetel aga raskusi keskpika perioodi prognoosimisega.

Ratsionaalne poliitika

See toimub nendes ettevõtetes, kus personaliteenistused suudavad mõistlikult prognoosida personali olukorra edasist arengut, teostada kvaliteetset diagnostikat ja mõjutada tekkinud probleeme. Samas tehakse prognoose mitte ainult keskpikaks, vaid ka pikaks ajaks. Üks plaani elemente ratsionaalse personalijuhtimise poliitika hoidmisel on tööprogramm. Lisaks on olemas erinevaid valikuid selle rakendamine.

Seikleja poliitika

Mõne ettevõtte puhul puudub juhtkonnal mõistlik ja kvaliteetne prognoos olukorra arengu kohta. Kõrgemad ametnikud püüavad aga tekkivaid probleeme kuidagi mõjutada. Sellistel juhtudel puuduvad personaliteenistusel prognoosimisvahendid, kuid kindlasti on ettevõtte arendusprogrammis tööjõuressursi juhtimise plaane. Kõik koostatud dokumendid põhinevad emotsionaalsel olukorra tajumisel ja neil puudub põhjendatud põhjendus.

Selline personalijuhtimissüsteem ei suuda katsumustele vastu pidada, kui suureneb koostatud dokumentide arvesse võtmata tegurite mõju. Näiteks kui ilmub uus toode või turul toimub oluline muutus.

Avatud poliitika

Selle rakendamisel on organisatsioon läbipaistev inimestele, kes soovivad selles vabadele ametikohtadele asuda. Tööd saate mitte ainult kõige madalamal, vaid ka juhtival positsioonil. Sellise organisatsiooni personalipoliitika põhimõtted võimaldavad tal võtta oma töötajate hulka kõik nõutava kvalifikatsiooniga spetsialistid. See ei võta arvesse potentsiaalse töötaja varasemat töökogemust selles või sarnases organisatsioonis.

Seda tüüpi personalipoliitika kujundamine on soovitav vastloodud organisatsioonide jaoks, mis on pühendunud agressiivsele võitlusele, mille eesmärk on kiire kasv ja kiire turule sisenemine. Lõppude lõpuks vajavad nad grandioossete plaanide elluviimist suur hulk tööjõuressursse.

Suletud poliitika

Seda tüüpi personalijuhtimine on tüüpiline neile ettevõtetele, kes soovivad säilitada teatud ettevõtte õhkkonda või tegutsevad tööjõupuuduse tingimustes. Kinnise personalipoliitika korral määrab organisatsioon selle asemele ainult oma töötajad ning madalama astme töötajad paigutatakse tippjuhtide ametikohtadele.

Riigi personalipoliitika

Tõhusa ja tulemusliku riigiteenistujate meeskonna loomiseks tehakse erilist tööd. Juhtorganite ja ametiasutuste riiklik personalipoliitika toimub teadusliku lähenemise ja tehnoloogilisuse alusel, millega kaasneb ametnike kvalitatiivse koosseisu ning professionaalsuse ja vastutustunde analüüs. See esindab juhtide ja personaliametnike tegevust, mis on suunatud personali otsimisele ja valikule, nende stimuleerimisele ja motiveerimisele määratud ülesannete täitmiseks.

Riigi personalipoliitika eesmärk on:

• töötada välja avaliku teenistuse arengu strateegilised suunad, arvestades üksikisiku huve ning ühiskonna ja riigi kui terviku arenguväljavaateid;
• varustada juht- ja valitsusorganeid professionaalsete ja usaldusväärsete spetsialistidega;
• luua personali tegevuseks vajalikud materiaalsed ja sotsiaalsed tingimused, samuti teostada kontrolli elluviimise üle töökohustused;
• säilitada moraalne ja psühholoogiline kliima, mis hõlbustaks riigiteenistujate meeskonnal oma ametikohustuste kõrgel tasemel täitmist;
• luua ja tagada riigitöötajate täiend- ja koolitussüsteemi õigel tasemel toimimine;
• luua tingimused, mis võimaldavad töötajatel loovat kasvu;
• töötada välja noortele suunatud erialase juhendamise süsteem, et taastoota eliit avalikus teenistuses.

Kõigi nende, aga ka paljude muude Venemaa valitsuse probleemide lahendamise eest vastutab personalipoliitika osakond. Ta on osa Vene Föderatsiooni presidendi aparaadist. Sarnased teenused on saadaval erinevates valitsusasutustes.

Kuidas parandada personalipoliitikat?

Iga ettevõte püüab oma tööd tõhustada. Selle saavutamiseks tuleb personalijuhtimist pidevalt täiustada. Milliseid tegevusi selle probleemi lahendamiseks tehakse? Esiteks on need seotud personalivaliku järjepidevuse tugevdamisega. See töö hõlmab kogu tegevuste spektrit – alates palkamisest kuni töötaja vallandamiseni. Lisaks tähendab personalipoliitika täiustamine vabadest töökohtadest ja kandidaatidest teavitamise, nende arutamise ja ametikohtadele määramise korra täiustamist. Kõik need punktid eraldi tunduvad tähtsusetud. Nende valdkondade tervik on aga oluline kriteerium, mis võimaldab organisatsioonis personalipoliitikat täiustada.

Enamikus ettevõtetes tegelevad personalijuhtimise eest vastutavad talitused vaid töötajate arvu planeerimisega. See on aga vale lähenemine. Ettevõtte efektiivsemaks toimimiseks on vaja analüüsi erinevaid tegureid tööturul. See võimaldab täiendada personali kõrgelt kvalifitseeritud töötajatega ja teha töötajate õige paigutuse.

1. Personalipoliitika mõiste

Personalijuhtimise eesmärkide ja eesmärkide elluviimine toimub läbi personalipoliitika.

Personalipoliitika – põhisuund personaliga töötamisel, värbamine aluspõhimõtted, mida rakendab ettevõtte personaliteenistus. Sellega seoses on personalipoliitika strateegiline käitumisjoon personaliga töötamisel. Personalipoliitika on sihipärane tegevus tööjõu loomiseks, mis parimal võimalikul viisil aitaks kaasa ettevõtte ja selle töötajate eesmärkide ja prioriteetide ühtlustamisele.

Ettevõtte personalipoliitika põhiobjektiks on personal (personal). Ettevõtte personal on selle töötajate põhiline (regulaarne) koosseis. Personal on peamine ja otsustav tootmistegur, ühiskonna esimene tootlik jõud. Nad loovad ja panevad käima tootmisvahendid ning täiustavad neid pidevalt. Töötajate kvalifikatsioonist lähtudes nende kutseõpe, ärilised omadused Tootmise efektiivsus sõltub suuresti.

Personalipoliitika sihtülesannet saab lahendada erineval viisil ja alternatiivsete võimaluste valik on üsna lai:

· töötajaid vallandada või tööle jätta; Kui salvestate, siis milline viis on parem:

a) üleviimine lühematele töövormidele;

b) kasutamine ebatavalistel töödel, muudes rajatistes;

c) saata pikaajalisele ümberõppele jne.

· koolitada töötajaid ise või otsida neid, kellel on juba vajalik ettevalmistus olemas;

· värvata väljastpoolt töötajaid või koolitada ümber töötajaid, kes kuuluvad ettevõttest vabastamisele;

· värvata lisatööjõudu või leppida olemasoleva arvuga, arvestades selle ratsionaalsemat kasutamist jne.

Valides personalipoliitika Arvesse võetakse ettevõtte välis- ja sisekeskkonnale omaseid tegureid, näiteks:

· tootmisnõuded, ettevõtte arengustrateegia;

· ettevõtte finantssuutlikkust, selle poolt määratud vastuvõetavat personalijuhtimise kulude taset;

· olemasoleva personali kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ning nende muutumise suund tulevikus jne;

· olukord tööturul (tööjõu pakkumise kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ettevõtte ametialade lõikes, pakkumise tingimused);

· nõudlus konkurentide tööjõu järele, praegune palgatase;

· ametiühingute mõju, jäikus töötajate huvide kaitsmisel;

· tööseadusandluse nõuded, aktsepteeritud palgatud töötajatega töötamise kultuur jne.

Kaasaegsetes tingimustes kehtivad personalipoliitika üldnõuded on järgmised:

1. Personalipoliitika peaks olema tihedalt seotud ettevõtte arengustrateegiaga. Sellega seoses esindab see personali selle strateegia rakendamiseks.

2. Personalipoliitika peaks olema piisavalt paindlik. See tähendab, et see peab olema ühelt poolt stabiilne, kuna stabiilsus on seotud teatud ootustega töötajale, teisalt aga dünaamiline, s.t. kohandada vastavalt muutustele ettevõtte taktikas, tootmises ja majandusolukorras. Stabiilsed peaksid olema selle need aspektid, mis on suunatud personali huvide arvestamisele ja on sellega seotud organisatsioonikultuur ettevõtetele.

3. Alates moodustamisest kvalifitseeritud tööjõud on ettevõtte jaoks seotud teatud kuludega, personalipoliitika peab olema majanduslikult põhjendatud, s.t. lähtudes tema tegelikest rahalistest võimalustest.

4. Personalipoliitika peaks pakkuma töötajatele individuaalset lähenemist.

Seega on personalipoliitika eesmärk luua personaliga töötamise süsteem, mis oleks keskendunud mitte ainult majandusliku, vaid ka sotsiaalse efekti saavutamisele, järgides kehtivaid õigusakte.

Personalipoliitika elluviimisel on võimalikud alternatiivid. See võib olla kiire, otsustav (mõnes mõttes algul võib-olla mitte väga inimlik töötajate suhtes), tuginedes formaalsele lähenemisele, tootmishuvide prioriteedile või vastupidi, võttes arvesse, kuidas selle rakendamine mõjutab. töökollektiivi, milliseid sotsiaalseid kulusid see tema jaoks kaasa tuua võib.

Personalipoliitika sisu ei piirdu ainult palkamisega, vaid puudutab ettevõtte põhipositsioone koolituse, personali arendamise ning töötaja ja organisatsiooni vahelise suhtluse tagamise osas. Kui personalipoliitika on seotud pikaajaliseks kavandatud sihtülesannete valikuga, siis praegune personalitöö on keskendunud personaliprobleemide kiirele lahendamisele. Loomulikult peab nende vahel olema seos, mis tavaliselt ilmneb strateegia ja eesmärgi saavutamise taktika vahel.

Personalipoliitika on oma olemuselt nii üldine, kui see puudutab ettevõtte personali tervikuna, kui ka privaatne, valikuline, kui see on keskendunud konkreetsete probleemide lahendamisele (üksikute struktuuriüksuste, töötajate funktsionaalsete või kutserühmade, personalikategooriate piires) .

Personalipoliitika vormid:

· Nõuded tööjõule töölevõtmise etapis (haridus, sugu, vanus, tööstaaž, eriväljaõppe tase jne);

· Suhtumine tööjõusse investeerimisse, sihipärasesse mõjusse hõivatud tööjõu teatud aspektide arengule;

· Suhtumine meeskonna (kogu või teatud osa) stabiliseerimisse;

· Suhtumine ettevõttes uute töötajate koolitamise olemusesse, selle sügavusse ja laiusesse, samuti personali ümberõppesse;

· Suhtumine ettevõttesisesesse personali liikumisesse jne.

Personalipoliitika omadused:

1. Link strateegiale

2. Keskendu pikaajalisele planeerimisele.

3. Personali rolli olulisus.

4. Mitmed omavahel seotud funktsioonid ja protseduurid personaliga töötamiseks.

Personalipoliitika peaks looma mitte ainult soodsad töötingimused, vaid pakkuma ka karjäärivõimalusi ja vajalikul määral kindlustunnet tuleviku suhtes. Seetõttu on ettevõtte personalipoliitika põhiülesanne tagada kõigi töötajate kategooriate huvide ja sotsiaalsed rühmad töökollektiivi.

Ettevõtte personalijuhtimisel on strateegilised ja operatiivsed aspektid. Personalijuhtimise korraldus on välja töötatud ettevõtte arendamise kontseptsiooni alusel, mis koosneb kolmest osast:

· tootmine;

· finants- ja majandus;

· sotsiaalne (personalipoliitika).

Personalipoliitika määratleb eesmärgid, mis on seotud ettevõtte suhtumisega väliskeskkonda (tööturg, suhted valitsusasutused), samuti eesmärgid, mis on seotud ettevõtte suhtumisega oma personali. Personalipoliitikat teostavad strateegilised ja operatiivjuhtimissüsteemid. Personalistrateegia eesmärgid hõlmavad järgmist:

· ettevõtte prestiiži tõstmine;

· ettevõttesisese atmosfääri uurimine;

· tööjõupotentsiaali arendamise väljavaadete analüüs;

· töölt lahkumise põhjuste üldistamine ja ennetamine.

Personalistrateegia igapäevane rakendamine ja samal ajal juhtkonna abistamine ettevõtte juhtimisülesannete täitmisel on personalijuhtimise tegevusvaldkond.

Ettevõtte personalipoliitika - see on terviklik Personalistrateegia, kombineerides erinevaid personalitöö vorme, selle rakendamise stiili organisatsioonis ja tööjõu kasutamise plaane.

Personalipoliitika peaks suurendama ettevõtte võimekust, vastama lähitulevikus muutuvatele tehnoloogia ja turu nõuetele.

Personalipoliitika on organisatsiooni kõigi juhtimistegevuste ja tootmispoliitika lahutamatu osa. Selle eesmärk on luua ühtne, vastutustundlik, kõrgelt arenenud ja väga tootlik tööjõud.

Hariduses, nagu ka konkreetses tööstuses rahvamajandus, personalil on oluline roll. "Personal otsustab kõik," aga ka personaliks võib saada peamine põhjus ebaõnnestumisi. Ülikooli õppejõudude juhtimisel on neli peamist probleemi. Need on vanus, kvalifikatsioon ja ametikohtade struktuur ning töötasu. Kõik need probleemid nõuavad administratsioonipoolset kontrolli ning lahenduse, pikaajalise ja jooksva juhtimise põhimõtete väljatöötamist.

Haridusprotsessi tulemuslikkus, ülikooli prestiiž ja väljavaated sõltuvad ülikooli õppejõudude seisundist. Personali vanuseline koosseis määrab teadmiste järjepidevuse teadus- ja pedagoogilises koolis ning aktiivsuse uute teadmiste valdkondade omandamiseks. Silmas tuleb pidada, et õpetajate vanus ei tohiks ega saagi olla personalipoliitika eesmärk. Veelgi enam, ülikooli töötaja õpetamis- ja teadustöö kogemus ilmneb pärast 10-15 aastat töötamist ning silmapaistvamate professorite ja dotsentide hoidmine on kõrge teadusliku ja pedagoogilise prestiiži võti. Kuid iga osakond, teaduskond ja ülikool tervikuna peab kavandama personali sisemise taastootmise protsessi ja võtma endale vajalikke meetmeid kasvatada ja meelitada ligi kõige kvalifitseeritumaid spetsialiste.

Reeglina töötavad personalipoliitika aluspõhimõtted välja õppenõukogu ja ülikooli juhtkond, kuid tegelikkuses teostab personalivalikut iga osakond iseseisvalt.

2. Personalipoliitika hindamise kriteeriumid

Täieliku analüüsi jaokspersonalipoliitika iga ettevõtte jaoks on vaja kindlaks määrata hindamiskriteeriumid.

1. Personali kvantitatiivne ja kvalitatiivne koosseis;

2. Personali voolavuse tase;

3. Poliitika paindlikkus;

4. Töötaja/tootmise huvide arvestamise määr jne.

Analüüsi hõlbustamiseks jagatakse organisatsiooni kvantitatiivne koosseis tavaliselt kolme kategooriasse: juhtkond, juhtkond ja teenistus, mehed ja naised, pensionärid ja alla 18-aastased, töötavad ja puhkusel olevad isikud (näiteks lapsehoolduseks, ilma töötasu jne), samuti töötavatele keskkontor või oksad jne. Organisatsiooni kvalitatiivne koosseis jaguneb omakorda tavaliselt kõrg-, keskeri-, kesk- jne haridusega töötajateks ning hõlmab ka töökogemust, töötajate täiendkoolitust ja muid tegureid.

Personali voolavuse tase on ettevõtte personalipoliitika üks indikatiivsemaid kriteeriume.

Loomulikult võib personali voolavust vaadelda nii positiivse kui ka negatiivse nähtusena. Esiteks avarduvad töötaja võimalused ja suureneb kohanemisvõime. Teiseks on ettevõtte meeskond "värskendunud" uute inimeste ja sellest tulenevalt ka uute ideede juurdevoolust.

Personalipoliitika paindlikkust hinnatakse selle tunnuste järgi: stabiilsus või dünaamilisus. Personalipoliitikat tuleb muutuvate tingimuste ja olude mõjul dünaamiliselt ümber kujundada.

Töötaja huvide arvestamise määra võrreldakse tootmishuvide arvestamise määraga. Uuritakse individuaalse lähenemise olemasolu või puudumist ettevõtte töötajatele.

3. Personalipoliitika täiustamine

Et parandada personalipoliitika Tavaliselt viiakse läbi järgmised tegevused.

Tugevdatakse süsteemsust personalivalikul ja see töö hõlmab kogu spektrit: alates töölevõtmisest kuni töötaja lahkumiseni. Täiendatakse ülesseadmise korda: info vabade ametikohtade, kandidaatide, soovitajate vastutuse, kandidaatide esitamise õiguse regulatsioon, arutelu, ametisse nimetamise ja tutvumise kord. Kui me võtame kõik need punktid eraldi, ei tundu need eriti olulised. Kuid koos võimaldavad need tõsta kõik värbamistööd uuele tasemele.

Organisatsiooni stabiilse toimimise ja selle arengu planeerimise eesmärgil on ettevõtte personalipoliitika pikaajaline planeerimine väga oluline.

Enamikus ettevõtetes on personaliosakonnad või personalijuhtimise teenused rohkem harjunud ettevõtete töötajate arvu planeerima. Nende peamine ülesanne on tagada, et ettevõttes või organisatsioonis oleks nii palju töötajaid, kui tal peaks olema vastavalt personaligraafikule.

Soovitav on analüüsida tegureid väliskeskkond veendumaks, et sellistele töötajatele, kes organisatsioonis veel ei ole, pakutaks teatud kutsealasid.

Tööjõuressursside nõudluse ja pakkumise prognoosimise tulemusena saab iga organisatsioon teada saada vajalike inimeste arvu, nende kvalifikatsioonitaseme ja personali paigutuse.

Selle tulemusena saab välja töötada koordineeritud personalipoliitika, mis hõlmab nii personali värbamise, koolituse, täiendamise ja tasustamise süsteeme kui ka juhtkonna ja töötajate vaheliste suhete poliitikat. Selle strateegilise plaani saab jagada konkreetseteks tööjõuprogrammideks.

Tööjõu planeerimise kontseptsioon on lihtne. Kuid selle rakendamine on keeruline. Ettevõtte strateegia ei arene alati sujuvalt, kuna seadmed ei ole alati õigel ajal saadaval või ei täida ette nähtud ülesandeid. Mõnikord on mõnes tootmisvaldkonnas ja piirkonnas oodatust suurem töötajate voolavus. Plaanitud värbamist ei teostata. Samm-sammult väljaõpe arvutatakse vigadega, potentsiaalsed flaierid diskrediteeritakse. Selle tulemusena jäävad plaanid ellu viimata. Plaani olemasolu annab aga vähemalt perspektiivitunde ning selle elluviimise süsteemne jälgimine ja jälgimine võib aidata korrigeerida kõrvalekaldeid strateegilisest suunast.

Tööjõuplaan koostatakse selleks, et teha arvutusi organisatsiooni jaoks vajaliku töötajate arvu ja kutsestruktuuri kohta, mida teatud perioodil vajatakse. Samuti tuleks teha otsuseid potentsiaalse värbamise allikate kohta ning luua ja hoida kontakte tagamaks, et organisatsiooni vajadused ja töö võimalikud rahalised või moraalsed tasud on tulevasele tööjõule teada. Kuna ettevõtted palkavad igasuguseid inimesi professionaalne tase ja nõuavad väga erinevaid erialasid, peab värbamisvõrgustik olema piisavalt lai ja mitmekesine. Nooremtöötajate värbamiseks hea allikas on kohalikud koolid ja paljud ettevõtted hoiavad nendega kasulikke kontakte, et osaleda koolinoorte koolituslepingutes. Enamik suurettevõtteid osaleb ka iga-aastastel kohtumistel kõrgkoolide lõpetajatega. õppeasutused anda neile teavet karjäärivõimaluste kohta. Juhtivatele ametikohtadele kvalifitseeritud töötajate värbamise allikad on erinevad, sealhulgas tööhõivekeskused, spetsialistide värbamisagentuurid ja konsultandid ning juhtide otsingukonsultandid. Väga oluline on luua reserv kõrgelt kvalifitseeritud personali värbamiseks, et meelitada vabadele töökohtadele kõrgetasemelisi spetsialiste. Kui see juhtub, muutuvad vead värbamisel vähem oluliseks.

Personalireserv on tavaliselt sisemine ja väline. Tööjõuvälist reservi hoitakse tavaliselt väliste allikate tasemel (näiteks õppeasutuste lõpetajad jne). Nende hulgast kandidaati valides uuritakse esmalt tema ärilisi, moraalseid jm omadusi, seejärel kutsutakse kandidaat vestlusele ning vastavalt tulemustele otsustatakse kandidaadi palkamine.

Sisereservi iseloomustab asjaolu, et vabadele või planeeritavatele ametikohtadele (näiteks töötaja pensionile jäämine või rasedus- ja sünnituspuhkus) vajalike kandidaatide hankimine toimub organisatsioonis endas dünaamiliselt. Isikuandmetega küsimustike ja sellele ametikohale kandideerijatega tehtud intervjuude seeria põhjal valitakse välja sobiva tasemega töötaja. Töötaja äriomadused on juba teada, sest ta juba töötab selles organisatsioonis ja välisele reserviallikale omast õppimisvajadust pole. Samuti viib ta tavaliselt läbi selleks, et töötajale kiiremini tehtava töö ulatust tutvustada esialgne etapp selle üksuse vahetu juht või selle tegevusvaldkonna juhendaja valib. See võimaldab sellel ametikohal töötaval töötajal kiiremini kohaneda oma uute kohustustega, kaotamata töö kvaliteeti.

Personalipoliitika on iga organisatsiooni tegevuse oluline element. Tuleb märkida, et kehtivad õigusaktid ei sisalda "organisatsiooni personalipoliitika" määratlust. Erinevatele uuringutele tuginedes määrame kindlaks personalipoliitika eesmärgid, eesmärgid ja põhielemendid.
Definitsioon
Personalipoliitika on töötajate huvide, käitumise ja tegevuse mõjutamise põhimõtete, meetodite, vahendite ja vormide kogum selle ettevõtte eesmärkide saavutamiseks, kus nad töötavad.
Organisatsiooni personalipoliitika on vaadete, nõuete, normide, põhimõtete ja piirangute süsteem, mis määrab personaliga töötamise põhisuunad, vormid ja meetodid.
Personalipoliitika kui personalijuhtimissüsteemi eesmärk on saavutada, säilitada, tugevdada ja arendada ettevõtte personalipotentsiaali, luua kõrgelt produktiivne meeskond ning organisatsiooni tegevuse kõrgeimad lõpptulemused. Selleks, et tagada tõhus töö organisatsiooni, on vajalik, et töötajad oleksid pädevad, tõhusad ja usaldusväärsed. Kaupade, tööde ja teenuste kvaliteedi parandamine kaasaegsetes turutingimustes on võimalik, kui organisatsioonidel on kõrgelt kvalifitseeritud töötajad. Kõrgelt kvalifitseeritud töötajad on iga ettevõtte edu võti. Ettevõtte kasumlikkus ja efektiivsus sõltub personali kvalifikatsioonist.

Organisatsiooni personalipoliitika on tihedalt seotud juhtkonna poolt järgitava tootmis- ja juhtimispoliitikaga. Seda rakendatakse personaliga töötamise süsteemi kaudu, nimelt konkreetsete töötajate juhtimise meetmete kaudu: personali planeerimine, töötajate värbamine (valik) ja paigutamine, personalireservi moodustamine, igapäevatöö korraldamine, iga töötaja töö hindamine. individuaalselt ja tervete osakondade (osakonnad, talitused) ), personali motiveerimine ja stimuleerimine, koolitus ja professionaalne areng(täiustatud koolitus).
Personalipoliitika objektid on:

• personali planeerimine;
• töökohtade säilitamine;
• koolituse korraldamine;
• stiil, juhtimismeetodid;
• stimuleerimine;
• lahendus sotsiaalsed probleemid;
• infovahetus jne.

Vastavalt artiklile 196 Töökoodeks Vene Föderatsioonis määrab tööandja ise vajaduse personali erialase koolituse ja ümberõppe järele oma vajaduste jaoks.
Pangem tähele, et erialast koolitust, ümberõpet, töötajate täiendõpet ja nende väljaõpet saab läbi viia nii organisatsioonis endas kui ka õppeasutused. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikli 196 kohaselt on tööandja kohustatud looma töötajatele vajalikud tingimused töö ja koolituse ühendamiseks. Lisaks panevad seadusandlikud ja muud regulatsioonid tööandjale kohustuse tõsta töötajate kvalifikatsiooni, kui kõrge professionaalsus on vältimatu nõue tööalase tegevuse läbiviimiseks nendel ametikohtadel (näiteks riigiteenistujate kvalifikatsiooni tõstmine).
Igas ettevõttes peab olema personalipoliitika kontseptsioon, mille töötavad välja omanikud, tippjuhtkond ja personaliosakonnad, lähtudes personalistruktuuri analüüsist, tootmise arengu prognoosidest ja tööturu seisukorrast.
Mõnikord tehakse seda tööd spetsiaalsete konsultatsioonifirmade abiga. Kuigi selliste teenuste tasud on väga kõrged, ületab tulu, nagu uuringud näitavad, kulusid oluliselt.
Personalipoliitika kontseptsiooni elemendid on järgmised:

• personaliga töötamise eesmärgid ja põhisuunad;
• personaliteenuste funktsioonid;
• tasustamise ja soodustuste põhimõtted;

• sotsiaalsete garantiide süsteem;
• ametiühingutega suhtlemise mehhanism ja järeldused kollektiivlepingud;
• Ettevõtte personalipoliitika kujundamist mõjutavad mitmed tegurid, mida saab jagada sisemisteks ja välisteks. Välised tegurid Märksõnad: riiklik tööseadusandlus, suhted tööstuse ametiühingutega, majandustingimused, tööturu arengu väljavaated. Sisemised tegurid: organisatsiooni struktuur ja eesmärgid, kasutatavad tehnoloogiad, ettevõtte territoriaalne asukoht, suhted ning moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas, valitsev organisatsiooniline struktuur.

Personalipoliitika kujundamisel on mitu lähenemisviisi:

• juhiste, tehniliste eeskirjade jms vaatenurgast. (suurtes ettevõtetes);
• tööjõu positsioonilt;
• kompromissi positsioonilt kõigi osalejate vahel.

Suurtes ettevõtetes (eriti läänes) kuulutatakse personalipoliitika ja selle olulisemad suunad tavaliselt ametlikult välja ja fikseeritakse üldistes ettevõtte dokumentides - memorandumites, juhistes jne. Väikestes ettevõtetes ei ole see reeglina spetsiaalselt välja töötatud, vaid eksisteerib omanike mitteametlike seadistuste süsteemina.
Personalipoliitika peamised funktsioonid on:

• personaliga töötamise metoodiliste põhimõtete kehtivus;
• määratlus üldised nõuded personalile ja nendele tehtavatele kulutustele;
• ametikohtade arendamine teatud inimestega töötamise valdkondades (meelitamine, ümberpaigutamine, hindamine, vallandamine, töökonfliktide lahendamine, stiimulid, sotsiaalsete partnerluste loomine, kohanemine, koolitus, arendamine jne);
• personalijuhtimise infotugi;
• personali kontroll.

Sel juhul lahendatakse järgmised konkreetsed ülesanded:

1. Üldstrateegia kindlaksmääramine, personalijuhtimise eesmärgid, ideoloogia ja personalitöö põhimõtete kujundamine. Organisatsioonis motivatsioonisüsteemi ülesehitamine. Personalitöö ideoloogiat saab kajastada moraalinorme sisaldava dokumendi kujul organisatsiooni personaliga töötamisel ja mida igapäevatöös rakendavad kõik organisatsiooni struktuuriüksuste juhid, sealhulgas organisatsiooni juht. Aja möödudes
   organisatsiooni arendamine ja muutused välised tingimused saab selgeks personalitöö ideoloogia.
2. Organisatsiooni personalivajaduste planeerimine, arvestades olemasolevat personali. Planeerimisel võetakse arvesse personalivajadust mõjutavaid tegureid (organisatsiooni arengustrateegia, toodetud toodete kogus, kasutatavad tehnoloogiad, töökoha dünaamika jne).
3. Personali värbamine, valik ja juhtimine. Selleks on vaja välja töötada personalivaliku kriteeriumid ning optimeerida personali sisemise (organisatsioonisisene liikumine) ja välise (uute töötajate vastuvõtmine) värbamise suhet. Personalijuhtimise korraldamiseks soovitame arendada ametijuhendid ning määrata igal töökohal töö sisu, töötada välja selge tasustamissüsteem, planeerida ja jälgida personali tööd.
4. Personali kvalifikatsiooni tõstmine ja ümberõpe. Selleks on soovitatav kindlaks määrata töötajate väljaõppe vormid täiendõppe ajal (personaliga töötamise eest vastutava organisatsiooni struktuuriüksuse töötajate abiga või vastavas õppeasutuses, tootmise katkestusega või ilma ja nii edasi).
5. Tööprotsessi ülesehitus ja korraldamine, sh töökohtade määratlemine, töötingimused, tööde sisu ja järjekord jne.

IN erinevad organisatsioonid olemas erinevat tüüpi personalipoliitika, kuid neid saab rühmitada kahe põhimõtte järgi.
Esimene põhimõte näitab personalipoliitika sätete rakendamise astet organisatsiooni tegevuses, mille alusel toimub personaliga töötamisel otsene juhtimismõju. Selle põhimõtte kohaselt saab eristada järgmisi personalipoliitika tüüpe: aktiivne, passiivne, ennetav, reageeriv.
Teine põhimõte näitab, et juhtkond keskendub sise- või välistele värbamisallikatele ja näitab organisatsiooni avatuse astet väliskeskkonna suhtes. Siin on kahte tüüpi personalipoliitikat: avatud ja suletud. Kirjeldame lühidalt seda tüüpi personalipoliitikat.
Passiivne personalipoliitika. Seda tüüpi poliitika puhul tekib olukord, kus organisatsiooni juhtkonnal puudub oma personaliga seoses selge tegevusprogramm ning personalitöö taandub elimineerimisele. negatiivsed tagajärjed mõju ettevõttele. Sellist organisatsiooni iseloomustab personalivajaduste prognoosi, töö ärilise hindamise vahendite puudumine
Botnikov, personali motivatsiooni diagnostikasüsteemid. Sellist personalipoliitikat järgiv juhtkond töötab hädaolukorras reageerimise režiimis tekkivatele konfliktsituatsioonidele, mida ta püüab mis tahes vahenditega kustutada, püüdmata sageli mõista nende esinemise põhjuseid ja võimalikke tagajärgi.
Reaktiivne personalipoliitika. Seda tüüpi personalipoliitika valinud organisatsiooni juhtkond püüab kontrollida tegureid, mis viitavad negatiivsete olukordade ilmnemisele suhetes personaliga. Selliste organisatsioonide personaliosakondadel on tavaliselt vahendid tuvastamiseks sarnased olukorrad ja võtta erakorralisi meetmeid. Selle poliitika puuduseks on personaliprobleemide ilmnemise prognoosimatus ettevõtte tegevuse keskpikas perspektiivis.
Ennetav personalipoliitika. Seda poliitikat rakendatakse siis, kui juhtkonnal on mõistlikud prognoosid kriisiolukordade esinemise kohta lühi- ja keskpikas perspektiivis, kuid organisatsiooni personaliteenistusel ei ole vahendeid mõjutada. negatiivne olukord. Seda tüüpi personalipoliitikat rakendavate organisatsioonide põhiprobleemiks on personali arendamiseks suunatud personaliprogrammide väljatöötamine.
Aktiivset personalipoliitikat teostava organisatsiooni juhtkond mitte ainult ei ennusta kriisiolukordade arengut, vaid omab vahendeid nende mõjutamiseks ning personalijuhtimise teenistus suudab välja töötada kriisivastaseid personaliprogramme, analüüsida olukorda ja teha vastavaid kohandusi. välis- ja sisekeskkonna parameetrite muutumisega. Aktiivse poliitika võib aga jagada ratsionaalseks ja seikluslikuks.
Ratsionaalset poliitikat ajades on organisatsiooni juhtkonnal kvaliteedisüsteemi diagnostika ja olukorra arengu mõistlik prognoos nii keskpikas kui pikas perspektiivis ning võib mõjutada hetkeolukorda. Organisatsiooni arenguprogrammid sisaldavad personalivajaduste prognoose mis tahes perioodiks. Olemas on pikaajaline personali arendamise programm koos selle elluviimise võimalustega sõltuvalt muutuvast olukorrast.
Seiklejapoliitika puhul ei ole administratsioonil vahendeid personaliga olukorra ennustamiseks ja personali diagnoosimiseks, vaid programmid sihipärane areng Kaasatud on personaliplaanid, mis on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele, kuid ei ole analüüsitud olukorra võimalike muutuste seisukohalt. Personalijuhtimise plaan põhineb nn sisemisel juhtimisel.
tya" juhtimine ehk kasutatakse pigem emotsionaalset ja halvasti põhjendatud lähenemist, mis aga sageli konkreetses olukorras õigeks osutub. Probleemid seda tüüpi poliitika elluviimisel tekivad makromajanduslike tegurite mõju tõttu, mida antud ettevõtte juhtkond ei saa mõjutada, näiteks turutingimuste laiaulatuslikud muutused või ülemaailmne majanduskriis.
Avatud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon pöördub personali värbamisel tööturul eksisteerivate väliste allikate poole. Iga töötaja võib tulla ettevõttesse tööle mis tahes tasemel, nii madalaimal kui ka kõrgeimal tasemel, kui tal on vastav kvalifikatsioon, isegi ilma selle valdkonna organisatsioonides töötamist arvesse võtmata. Seda tüüpi personalipoliitikat rakendavate organisatsioonide hulgas on palju kaasaegseid Venemaa ettevõtteid, mis tegelevad konsultatsioonitegevuse ja. Sageli võetakse tööle tudengeid, kes õpivad erinevates ülikoolides, kes nii omandavad lisaks teoreetilistele teadmistele ka praktilise töökogemuse. Avatud personalipoliitika on tüüpiline kiirele turule tungimisele ja kiirele kasvule keskendunud organisatsioonidele.
Suletud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon keskendub uute töötajate kaasamisele ainult kõige madalamalt ametlikult tasemelt ning asendamine toimub ainult organisatsiooni töötajate hulgast. Seda tüüpi personalipoliitika on tüüpiline ettevõtetele, mis on keskendunud teatud ettevõtte õhkkonna loomisele, erilise kaasamisvaimu loomisele ning võimalusel tegutsevatele ka inimressursipuuduse tingimustes. Suletud personalipoliitika elluviimisel eelistatakse motivatsiooni ja stiimulite küsimustes motiveerimist ehk vajaduste rahuldamist. sotsiaalsed suhted, stabiilsus, turvalisus. Nende organisatsioonide hulka kuuluvad suured riigiettevõtted, näiteks Moskva metroo, vene keel raudteed, Gazprom ja mitteriikliku majandussektori ettevõtted, mis pärisid riigivara ja NSV Liidu plaanimajandusele iseloomulikud personalijuhtimise traditsioonid.
Kaasaegsetes Venemaa tingimustes tuleb iga organisatsiooni personalipoliitika tüübi valimisel arvestada ettevõtte välis- ja sisekeskkonna teguritega. Nende hulka kuuluvad: organisatsiooni arendamise strateegia, organisatsiooni rahalised võimalused, mis määravad vastuvõetava personalikulude taseme, ettevõtte töötajate kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused.
personalisuhted, pakkumise ja nõudluse suhe tööturul huvipakkuva kvalifikatsiooniga tööjõu järele, tööstuse keskmine palgatase, tööseadusandluse nõuded.
Personalipoliitikat iseloomustavad järgmised tunnused.
Esiteks peab see olema paindlik, st selline, et seda saab kohandada muutuva majandusolukorraga, aga ka organisatsiooni arendustaktikaga. Samas on stabiilsus aga personalipoliitika oluline kvaliteet. Stabiilsed peaksid olema need aspektid, mis on suunatud töötajate ootuste ja huvide täitmisele, näiteks valitud palgapoliitika.
Teiseks peab personalipoliitika olema majanduslikust seisukohast tõhus, kuna organisatsiooni kvalifitseeritud tööjõupotentsiaali kujundamine on seotud märkimisväärsete rahaliste kuludega.
Kolmandaks peab personalipoliitika pakkuma individuaalset lähenemist ettevõttes töötavatele erinevatele sotsiaalsetele rühmadele, mis on eriti oluline personali motivatsiooni- ja stiimulipoliitika elluviimisel.
Sellest tulenevalt peaks valitud personalipoliitika olema suunatud personaliga töötamisel sotsiaal-majandusliku efekti saavutamisele, mis aitab kaasa kogu organisatsiooni kõrge tootlikule tegevusele.
Varem räägiti, et personalipoliitikat tehakse läbi personalitöö meetodite, kuid samas ei tasu unustada, et personalipoliitika on mõeldud pikaajaliseks ning personalitöö on suunatud aktuaalsete probleemide kiirele lahendamisele. personali ülesanded, mis peegeldab seost organisatsiooni arendamise strateegia ja taktika vahel.
See seos avaldub kõige märgatavamalt organisatsioonistrateegiate klassifikatsioonis.
Organisatsiooni arengu teatud etappidega on seotud mitut tüüpi strateegiaid. Iga organisatsioon läbib oma arengus neli etappi, mis iseloomustavad tema elutsüklit. See on organisatsiooni kujunemise (loomise), intensiivse kasvu, stabiliseerumise ja kriisi staadium. Igal etapil on töötava personali osas oma personalipoliitika. Uue ettevõtte asutamise või loomise etapis on organisatsiooni peamine eesmärk leida vajalikud ressursid selliste toodete (tööde, teenuste) tootmiseks, mis suudavad turul adekvaatselt konkureerida sarnaste asendustoodetega ja on nõudlikud. tarbijate poolt. On selge, et asutamise alguses organisatsioon alati ei paku
puuduvad vajalikud ressursid, kuna rahalised vahendid on piiratud. Inimressursi arendamise seisukohalt peab organisatsioon seadma selles etapis lahendamist vajavad ülesanded. Enamikul vastloodud organisatsioonidel pole personaliosakonda ega isegi personalijuhti. Sageli täidavad oma ülesandeid vajaliku personali valikul uue ettevõtte asutajad ise olemasoleva äriplaani raames.
Loomulikult on esimesel etapil peaaegu võimatu täita kõiki personalijuhtimise funktsioone. Seetõttu tuleks põhitähelepanu pöörata inimressursi tagamisele ja asjakohaste hoidmisele personali dokumentatsioon.
Intensiivse kasvu etapis loob organisatsioon, et rahuldada aktiivset nõudlust oma toodete järele, uusi divisjone, suurendab töötajate arvu ja muudab organisatsiooni struktuuri. Sellega seoses on personalijuhtimise teenuse peamisteks ülesanneteks uute, oma professionaalsuse ja kvalifikatsiooni poolest sobivaimate töötajate meelitamine ja valimine organisatsiooni, et vähendada personalikoolituse aja- ja rahalisi kulusid. Selleks on vaja läbi viia igakülgne sissetulevate töötajate hindamine, tutvustada moodustatud meeskonda uusi töötajaid ja rakendada pädevaid meetmeid nende kohandamiseks. Samas on vaja hinnata ja vajadusel kohandada organisatsiooni struktuuri ja juhtimispõhimõtteid ning juhtimismeeskondade moodustamise süsteemi.
Sellega seoses on eriti oluline säilitada organisatsioonis kujunenud organisatsioonikultuuri põhimõtted.
Stabiliseerimisstaadium on kõige rahulikum periood elutsükkel turu vajadustele vastav organisatsioon. Praegusel etapil on teatud hulk kliente, tootmis- ja müügitehnoloogiad on välja töötatud, kuid koos sellega on ka mitmeid lõkse. Raskused on seotud saavutatud kasumlikkuse taseme säilitamise ja igat tüüpi ressursside, sealhulgas inimressursside, st personali kulude edasise vähendamisega. Vajaduse selliste ürituste järele dikteerivad ägeda konkurentsi tingimused. Ja siin tekib vastuolu ettevõtte personali huvide ja organisatsiooni enda ees seisvate eesmärkide vahel, näiteks töötajate töö stimuleerimise valdkonnas, see määrab selles etapis ettevõtte personalipoliitika.
Personalikulude taseme vähendamiseks peab personaliosakond analüüsima ettevõtte kõigi osakondade tegevust, selgitama välja, miks kulud ei anna soovitud tulemust ning
korraldada tööprotsessi maksimaalne efektiivsus. Tööjõu organiseerimise ja ratsionaliseerimisega on võimalik suurendada selle intensiivsust ning järk-järgult, tasustamissüsteemi muutes, motiveerida töötajaid. Näiteks üleminek kõrgete palgamääradega ajapõhiselt palgasüsteemilt intresside või preemiate süsteemile ei vähenda mitte ainult rahalisi kulusid, vaid loob ka konkurentsisüsteemi. parim esitus tööjõus töötajate endi vahel, mis suurendab vastavalt töömotivatsiooni.
Samal perioodil tuleks pidevalt ja võrdse sagedusega läbi viia personali sertifitseerimine, et hinnata iga töötaja töötulemuste tõhusust, samuti töökoha sertifitseerimine. Selline üritus võimaldab täiustada tasustamissüsteemi ning jaotada tõhusamalt tööd töötajate vahel, arvestades nende võimeid ja huvisid.
Personalijuhtimisteenused peavad läbi viima tegevusi töötajate karjääri planeerimiseks, koolitus- ja ümberõppeprotsesside korraldamiseks ning juhtimiseks personalireservi moodustamiseks.
Stabiliseerimisfaasis peavad personalijuhid aga mitte ainult hoidma organisatsiooni toimimist praegusel tasemel, vaid valmistuma ka kriisistaadiumi ületamiseks ja kriisivastase poliitika elluviimiseks. Kriis organisatsiooni tegevuses on vältimatu, kui ta ei mitmekesista oma tooteid, ei otsi uusi turge või uus toode, isegi kui sellega kaasneb ettevõtte suunamuutus.
Allakäigu (kriisi) staadium. Selles etapis on oma ressursi ammendanud ettevõte sunnitud vähendama tootmismahtusid, vähendama personalikulusid ja muid ressursse. minimaalne tase, vähendada organisatsiooni struktuuri. Tihti kaasnevad kriisiolukorraga partnerite mittemaksed ja organisatsioon läheb pankrotti. Kui organisatsiooni ei likvideerita täielik vallandamine personali ja ei lõpeta oma tegevust, vaid püüab seda normaliseerida, siis muutub siin eriti oluliseks töö personaliga. Personaliteenistuse ülesannete hulka kuulub selles etapis ettevõtte personalipotentsiaali diagnoosimine, tarbetute seoste väljaselgitamine, millest saab võimalikult valutult loobuda, programmide väljatöötamine kõige väärtuslikumate töötajate viimiseks olemasolevatesse üksustesse, nende ümberõpe kõige väiksemate finantskuludega ja administratsiooni ja personali vaheliste konfliktide maksimaalne võimalik lahendamine, mis sel perioodil süvenevad.

Turumajanduses tõhus juhtimine personali ja tööjõuressursside arendamine on võimatu ilma riigi reguleeritud personalipoliitikata.
Riigi personalipoliitika tähendab õiguspäraselt personalistrateegia kujundamist, eesmärkide ja eesmärkide püstitamist, personali valiku, paigutamise ja arendamise teaduslike põhimõtete määratlemist, personaliga töötamise vormide ja meetodite täiustamist konkreetsetes ajaloolistes tingimustes.
Personalipoliitika on tihedalt seotud kõigi valdkondadega majandustegevus organisatsioonid. Ühelt poolt toimub personalipoliitika alane otsustamine kõigis funktsionaalsetes allsüsteemides: teadus-tehnilise tegevuse juhtimine, tootmisjuhtimine, majandustegevuse juhtimine, juhtimine. äritegevus, organisatsiooni personalijuhtimine. Teisalt mõjutavad personalipoliitika valdkonna otsused nendes funktsionaalsetes allsüsteemides tehtud otsuseid.
Kuna personalipoliitika põhieesmärk on varustada need organisatsiooni juhtimis- ja tootmissüsteemi funktsionaalsed alamsüsteemid vajalike töötajatega, siis on ilmne, et otsuste tegemisel personali palkamise, hindamise, tööjõu kohandamise, stimuleerimise ja motiveerimise, koolituse, sertifitseerimise küsimustes, personalipoliitika põhieesmärk töö- ja töökorraldus, personali kasutamine, edutamise planeerimine, juhtimine personalireserv, personalitöö uuenduste juhtimine, ohutus ja tervishoid, personali vabastamine, juhtimisstiili määramine mõjutavad oluliselt organisatsiooni majanduspoliitika valdkonna otsuste tegemist, näiteks teadus- ja tehnikavaldkonnas, tootmises, majanduses, välisriikides. majandustegevus ja muud.
Personalipoliitika põhieesmärgist võib tuletada personalijuhtimise eesmärgid, näiteks tagada ettevõttele teatud kvaliteedi ja koguse tööjõuressurss. tähtaeg, kindlaksmääratud perioodiks, teatud töökohtade jaoks. Samuti võib personalipoliitika aluspõhimõttena käsitleda struktuuriüksuste ja organisatsiooni kui terviku eesmärkide kooskõlastamist töötajate individuaalsete eesmärkidega. Ainult nii on võimalik saavutada kogu organisatsiooni eesmärke ja rakendada tõhusalt personalipoliitikat.
Personalipoliitika hõlmab eelkõige organisatsiooni personalijuhtimise strateegia kujundamist.
Personalistrateegia hõlmab järgmist:

• personalijuhtimise eesmärkide määramisel ehk personalijuhtimise valdkonna otsuste tegemisel peavad nad arvestama
  kuidas meil läheb majanduslikud aspektid(vastuvõetud personalijuhtimise strateegia), samuti töötajate vajadused ja huvid (väärt töötasu, rahuldavad töötingimused, võimalused töötajate võimete arendamiseks ja rakendamiseks jne);
• personalitöö ideoloogia ja põhimõtete kujunemine, s.o. personalitöö ideoloogiat peavad kajastama dokumendi vormis ja igapäevatöös rakendama kõik organisatsiooni struktuuriüksuste juhid alates organisatsiooni juhist;
• organisatsiooni tööjõuressursside kasutamise majandusliku ja sotsiaalse efektiivsuse vahelise tasakaalu tagamise tingimuste kindlaksmääramine. Majandusliku efektiivsuse tagamine personalijuhtimise valdkonnas tähendab personali kasutamist organisatsiooni äritegevuse eesmärkide saavutamiseks piiratud tööjõuressurssidega.

Personalijuhtimise strateegia sõltub personalipoliitika strateegiast.
Praegu on probleemi käsitlevas kirjanduses kolm personalipoliitika strateegia kontseptsiooni.

1. Personalistrateegia määrab organisatsiooni strateegia. Personalijuhtimine täidab teenindusfunktsiooni, milleks on organisatsioonile vajaliku personali töövõime tagamine ja säilitamine.
2. Personalijuhtimise strateegia on keskne sõltumatu funktsioon. Organisatsioonis töötavaid töötajaid käsitletakse kui iseseisvaid ressursse, mille abil on nende kvaliteedist ja võimetest olenevalt võimalik lahendada erinevaid turumajanduses tekkivaid probleeme.
3. Kolmas kontseptsioon on kahe eelmise süntees. Organisatsiooni strateegiat võrreldakse olemasoleva ja potentsiaalse inimressursiga ning määratakse vastavus personalipoliitika strateegia suundadele. Sellise võrdluse tulemusena saab muuta kas kogu organisatsiooni strateegiat või personalipoliitikat.

Definitsioon
Personalijuhtimisteenuse põhieesmärk on pakkuda organisatsioonile personali, nende efektiivset kasutamist, professionaalset ja sotsiaalset arengut ning personali, mis on võimeline
tõhusalt lahendada organisatsiooni probleeme turutingimustes.
Organisatsiooni personalijuhtimisteenus peab välja töötama ja ellu viima järgmised tegevused:

• töötab välja personalipoliitika, personalijuhtimise kontseptsiooni ja personaliteenistuse reformimise kava;
• ajakohastada personaliosakondade määrusi;
• viia läbi vajalikud ümberkorraldused organisatsiooni juhtimises, lähtudes järgmise sertifitseerimise andmetest (see peaks puudutama põhispetsialiste, funktsionaal- ja tootmisosakondade juhte ning meistreid);
• minna üle lepingulisele töölevõtmise süsteemile;
• kasutusele võtta uusi meetodeid personali värbamiseks, valikuks ja hindamiseks;
• juurutada ettevõtluse karjääri planeerimise ning personali karjääri- ja ametialase tõstmise süsteem, personali rotatsioon;
• töötada välja karjäärinõustamise ja personali kohandamise programmid;
• areneda uus süsteem stimulatsioon ja töömotivatsioon;
• töötada välja töödistsipliini juhtimise meetmed;
• luua seadusandluse infosüsteem;
• arvutistada personalijuhtimise talituse töö;
• luua organisatsiooni turvateenus, kui seda ei ole;
• välja töötada süsteem konfliktide lahendamiseks meeskonnas ja teistes.

Personalipoliitika elluviimise tegevusi nimetatakse personalitööks. See on ühtne, omavahel seotud tegevuste kogum, mida personaliteenistused teostavad ja mis sisaldab tegevusi, et saavutada personali vastavus ettevõttes lahendatavale strateegiale ja jooksvatele ülesannetele.
Personalitöö süsteemi ja meetodeid tuleb perioodiliselt uuendada seoses muutustega organisatsiooni sise- ja väliskeskkonnas, et lõppkokkuvõttes tagada vajalikud tingimused võimeka tööjõu kujunemiseks ja toimimiseks.
Personalitöö raames juhitakse personali liikumist, mille raames lahendatakse järgmisi praktilisi ülesandeid:

• äsja saabunud töötajate orienteerumine nendele ametikohtadele ja töökohtadele, nende elukutsete ja erialade valdamine, mille jaoks nad kõige paremini sobivad;
• vabade töökohtade komplekteerimine (arvestades nende eripära) vajaliku kvalifikatsiooniga personaliga;
• ametialase edutamise süsteemi loomine, mis arvestab vanust, tervislikku seisundit, füüsilist ja intellektuaalsed võimed isiksus.

Kõike eelnevat kokku võttes saame anda järgmise definitsiooni: personalipoliitika on teatud tegevuste väljatöötamine
personalijuhtimise kohta, mis on suunatud organisatsiooni põhieesmärkide lahendamisele. Hästi väljatöötatud personalipoliitika võimaldab struktureerida kogu personaliga tehtava töö ühtseks süsteemiks, mille eesmärk on tõsta tööviljakust ja organisatsiooni efektiivsust.

Lavreha Alexandra Olegovna, juhtimise osakonna magistrant,Novosibirski Riiklik Tehnikaülikool,Novosibirsk, Venemaa Föderatsioon,Personalipoliitika personalijuhtimissüsteemis ja selle planeerimine

Annotatsioon: Artiklis on välja toodud personalipoliitika põhimõisted, selle objekt ja peamised ülesanded. Analüüsitakse personalipoliitika omadusi ja selgitatakse selle rolli personalijuhtimissüsteemis.

Märksõnad: Personalipoliitika, personalipoliitika objekt, personalipoliitika ülesanded, personalipoliitika omadused.

Personalijuhtimisel ettevõttes on strateegiline ja operatiivne aspekt. Personalijuhtimissüsteem luuakse ettevõtte arendamise harta alusel, mis koosneb kolmest sättest:

· tootmine;

· finants- ja majandus;

· sotsiaalne (personalipoliitika).

Personalipoliitikate abil luuakse ettevõttele vajalikud personalijuhtimise põhifunktsioonid.

Personalipoliitika on personali mõjutamise tööriist, kesksete põhimõtete kogum, mida rakendab ettevõtte personaliosakond. Personalipoliitika eeldab personaliga töötamise tegevuste strateegilist alust. Personalipoliitika on töökollektiivi elluviimise tegevus, mis aitas kaasa ettevõtte ja meeskonna eesmärkide ja prioriteetide ühtlustamisele.

Ettevõtte personalipoliitika põhiobjektiks on personal. Ettevõtte personal on selle töötajate tuumik. Personal on tootmise peamine ja otsustav tegur. Nad taasloovad ja sunnivad tootmisvahendeid liikuma, neid pidevalt täiustades. Tootmise efektiivsus sõltub suuresti töötajate kvalifikatsioonist, nende kutseoskustest ja äriomadustest.

Personalipoliitika keskset ülesannet saab lahendada erineval viisil ning sarnaste võimaluste valik on üsna lai:

1. personali vähendamine või puhkus; Kui jätta, siis milline viis on parem:

· rakendada lühiajalisi töövorme;

· olla seotud põhitööga mitteseotud ja muudel ametikohtadel;

· saata tõsisele ümberõppele:

2. täiustada töötajaid iseseisvalt või otsida neid, kellel on juba eriväljaõpe;

3. värbama väljastpoolt töötajaid või koolitama ümber töötajaid, kes kuuluvad ettevõttest vabastamisele;

4. värbama lisapersonali või leppima antud numbriga, eeldusel et seda kasutatakse tasakaalustatumalt.

Personalipoliitika valikul lähtutakse ettevõtte välis- ja sisekeskkonnale omastest teguritest, näiteks:

· tootmisnõuded, ettevõtte arengustrateegia;

· ettevõtte finantssuutlikkus, tema poolt valitud maksimaalne personalijuhtimise kulude tase;

· olemasoleva personali kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ning nende muutumise suunad tulevikus;

· olukord tööturul;

· nõudlus konkurentide tööjõu järele, praegune palgatase;

· ametiühingute mõju, sihikindlus töötajate huvide kaitsmisel;

· tööseadusandluse nõuded, aktsepteeritud töötajatega töötamise kultuur.

Ettevõtte kasvustrateegia sõltub otseselt personalipoliitikast. Personalipoliitika kujutab endast selle strateegia rakendamiseks vajalikku personali. Personalipoliitika peab olema täiesti paindlik. See peab olema stabiilne, sest stabiilsus on seotud teatud personalinõuetega, dünaamiline, st seda tuleb täiustada vastavalt muutustele ettevõtte taktikas, tootmises ja majanduslikus olukorras. Stabiilsed osapooled peaksid olema need, mis on suunatud personali huvide arvestamisele ja on nendega seotud organisatsiooniline struktuur ettevõtted.

Personalipoliitika peab olema majanduslikult põhjendatud ehk lähtuma ettevõtte reaalsetest finantsvõimalustest.

Personalipoliitika peaks pakkuma personalile individuaalset lähenemist.

Personalipoliitika peaks olema suunatud töötajatega töötamise süsteemi väljatöötamisele, mis oleks keskendunud mitte ainult rahaliste, vaid ka sotsiaalsete hüvede saamisele, järgides kehtivaid õigusakte.

Personalipoliitika peaks suurendama ettevõtte võimekust ning reageerima tulevikus muutuvatele tehnoloogia- ja turunõuetele.

Personalipoliitika omadused:

· seos strateegiaga;

· keskenduda pikaajalisele planeerimisele;

· personali rolli tähtsus.

Personalipoliitika on olemas komponent kogu ettevõtte juhtimistegevus ja tootmispoliitika. Selle eesmärk on luua ühtne, vastutustundlik, kõrgelt arenenud ja väga tootlik tööjõud.

Personalipoliitika loob väga head töötingimused, annab võimaluse karjääriredelil edasi liikuda ja kindlustunnet tuleviku suhtes. Kampaania personalipoliitika põhiülesanne on igapäevane personalitegevus, et arvestada kõigi personalikategooriate ja tööjõu sotsiaalsete rühmade huvidega.

Personalipoliitika peamised eesmärgid on seotud ettevõtte suhtumisega väliskeskkonda ja oma personali. Personalipoliitika peab olema varustatud strateegiliste ja operatiivsete juhtimissüsteemidega. Personalistrateegia eesmärgid hõlmavad järgmist:

· ettevõtte prestiiži tõstmine;

· ettevõttesisese õhustiku analüüs;

· personalipotentsiaali arendamise väljavaadete analüüs;

· ametikohalt vallandamise põhjuste üldistamine ja ennetamine.

Personalijuhtimise tegevusvaldkonnas on personalistrateegia taasloomine, juhtide ühekordne abistamine ettevõtte juhtimisel.

Ettevõtte personalipoliitika on terviklik personalistrateegia, mis ühendab erinevad kujud personalitegevus, selle elluviimise stiil ettevõttes ja inimressursi kasutamise plaanid.

Personaliplaneerimise kontseptsioon on lihtne. Kuid seda on raske paljundada. Ettevõtte strateegia ei arene sageli hästi, kuna tehnoloogia ei ole alati õigel ajal saadaval või ei toimi ootuspäraselt. Mõnikord on mõnes tegevuse osas ja piirkondades oodatust suurem personali voolavus. Personali värbamist plaanis ei ole. Samm-sammult koolitus on kujundatud blotidega, potentsiaalsed flaierid on diskrediteeritud. Selle tulemusena jäävad plaanid ellu viimata. Perspektiivitunde sisendamiseks on vajalik vähemalt plaan, mille süstemaatiline analüüs ja elluviimise jälgimine aitab korrigeerida erinevust strateegiliste plaanide ja tegelikkuse vahel.

Kasutatud allikate loetelu

1. Vesnin V.R. Juhtimise alused. - M., 2014. - 384 lk.

2. Magura M.I., Kurbatova M.B. Kaasaegsed personalitehnoloogiad. - M., 2013. - 388 lk.

3. Egorshin A.P. Personalijuhtimine. - N. Novgorod, 2007. - 720 lk.

Sissejuhatus

Personalipoliitika on ettevõtte missioonist ja strateegiast tulenevate tööde kogum, mille eesmärk on kujundada ja tõhus kasutamine motiveeritud ja väga produktiivne personal, kes suudab adekvaatselt reageerida välis- ja sisekeskkonna mõjudele.

Iga organisatsioon töötab välja ja rakendab personalipoliitikat. Selline lähenemine on tüüpiline suurtele eraettevõtetele ja avalike teenuste süsteemidele: just nendes organisatsioonides rakendatakse kõige järjepidevamalt personalipoliitika vastavuse põhimõtet organisatsiooni arengustrateegiale.

Personalipoliitika tähtsuse suurenemise põhjused on järgmised:

ettevõtte huvide seisukohalt: suurenevad nõuded töötajate töö kvaliteedile, kahanev turg kõrgelt spetsialiseerunud tööjõule, ettevõtte personali ülalpidamiskulude pidev kasv, kasvav sotsiaalne surve personalijuhtimisele.

indiviidi huvide seisukohalt: viimastel aastakümnetel elustandardi märkimisväärne tõus, eriti arenenud riikides, ning selle tulemusena elanikkonna kutsetegevusele esitatavate nõuete taseme ja sisu tõus.

Personalipoliitika põhjendab vajadust kasutada praktikas teatud spetsiifilisi personali värbamise, paigutamise ja kasutamise meetodeid, kuid ei tegele nende sisu ja rakendamise spetsiifika üksikasjaliku analüüsiga. praktiline töö personaliga.

Praegu hakkab personalipoliitika hõlmama valdkondi, millega personalitöös varem ei arvestatud. See on töökonfliktide ja suhete valdkond administratsiooniga, uute avalik-õiguslike organisatsioonidega tootmisprobleemide lahendamisel, organisatsiooni poolt rakendatavate sotsiaalsete programmide roll turutingimustes, personali tootmismahtude mõjutamine jne. Seetõttu pööratakse praegu erilist tähelepanu organisatsiooni personalipoliitika väljatöötamisele. Personali- ja poliitilised otsused läbivad kõik organisatsiooni funktsionaalsed valdkonnad.

Personalijuhtimise eesmärkide ja eesmärkide elluviimine toimub läbi personalipoliitika. Personalipoliitika on personaliga töötamise põhisuund, aluspõhimõtete kogum, mida ettevõtte personaliteenistus rakendab. Sellega seoses on personalipoliitika strateegiline käitumisjoon personaliga töötamisel. Personalipoliitika on sihipärane tegevus sellise tööjõu loomiseks, kes aitaks kõige paremini kaasa ettevõtte ja selle töötajate eesmärkide ja prioriteetide ühendamisele.

Ettevõtte personalipoliitika põhiobjektiks on personal (personal). Ettevõtte personal on selle töötajate põhiline (regulaarne) koosseis. Personal on peamine ja otsustav tootmistegur, ühiskonna esimene tootlik jõud. Nad loovad ja panevad käima tootmisvahendid ning täiustavad neid pidevalt. Tootmise efektiivsus sõltub suuresti töötajate kvalifikatsioonist, nende erialasest ettevalmistusest ja ärilistest omadustest.

Personalipoliitika sihtülesannet saab lahendada erineval viisil ja alternatiivsete võimaluste valik on üsna lai:

töötajaid vallandada või tööle jätta (üle viia lühiajalistele töövormidele, kasutada neid ebaloomulikel töökohtadel, muudes asutustes, saata pikaajalisele ümberõppele jne);

koolitage töötajaid ise välja või otsige neid, kellel on juba vajalik väljaõpe;

värvata väljastpoolt töötajaid või koolitada ümber töötajaid, kes kuuluvad ettevõttest vallandamisele;

värvata lisatöölisi või leppida olemasoleva arvuga, seda ratsionaalsemalt kasutades jne.

Personalipoliitika valimisel võetakse arvesse ettevõtte välis- ja sisekeskkonnale omaseid tegureid, näiteks:

tootmisnõuded, ettevõtte arengustrateegia;

ettevõtte rahalised võimalused, selle poolt määratud personalijuhtimise kulude vastuvõetav tase;

olemasoleva personali kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ning nende muutumise suund tulevikus jne;

olukord tööturul (tööjõu pakkumise kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ettevõtte ametialade lõikes, pakkumise tingimused);

nõudlus konkurentide tööjõu järele, valitsev palgatase;

ametiühingute mõju, jäikus töötajate huvide kaitsmisel;

tööseadusandluse nõuded, palgatud töötajatega töötamise aktsepteeritud kultuur jne.

Kaasaegsetes tingimustes kehtivad personalipoliitika üldnõuded on järgmised:

Personalipoliitika peaks olema tihedalt seotud ettevõtte arengustrateegiaga. Sellega seoses esindab see personali selle strateegia rakendamiseks;

Personalipoliitika peaks olema piisavalt paindlik. See tähendab, et see peab olema ühelt poolt stabiilne, kuna stabiilsus on seotud teatud ootustega töötajale, teisalt aga dünaamiline, s.t. kohandada vastavalt muutustele ettevõtte taktikas, tootmises ja majandusolukorras. Stabiilsed peaksid olema need aspektid, mis on orienteeritud personali huvide arvestamisele ja on seotud ettevõtte organisatsioonikultuuriga;

kuna kvalifitseeritud tööjõu kujundamine on ettevõtte jaoks seotud teatud kuludega, peab personalipoliitika olema majanduslikult põhjendatud, s.t. lähtuda tema tegelikest rahalistest võimalustest;

Personalipoliitika peab tagama oma töötajatele individuaalse lähenemise.

Seega on personalipoliitika eesmärk luua personaliga töötamise süsteem, mis oleks keskendunud mitte ainult majandusliku, vaid ka sotsiaalse efekti saavutamisele, järgides kehtivaid õigusakte.

Personalipoliitika elluviimisel on võimalikud alternatiivid. See võib olla kiire, otsustav (mõnes mõttes töötajate suhtes võib-olla mitte eriti inimlik), tuginedes formaalsele lähenemisele, tootmishuvide prioriteedile või vastupidi, võttes arvesse, kuidas selle rakendamine mõjutab milliseid sotsiaalseid kulusid see neile kaasa tuua võib.

Personalipoliitika sisu ei piirdu ainult palkamisega, vaid puudutab ettevõtte põhipositsioone koolituse, personali arendamise ning töötaja ja organisatsiooni vahelise suhtluse tagamise osas. Kui personalipoliitika on seotud pikaajaliseks kavandatud sihtülesannete valikuga, siis praegune personalitöö on keskendunud personaliprobleemide kiirele lahendamisele. Loomulikult peab nende vahel olema seos, mis tavaliselt ilmneb strateegia ja eesmärgi saavutamise taktika vahel.

Personalipoliitika on oma olemuselt nii üldine, kui see puudutab ettevõtte personali tervikuna, kui ka privaatne, valikuline, kui see on keskendunud konkreetsete probleemide lahendamisele (üksikute struktuuriüksuste, töötajate funktsionaalsete või kutserühmade, personalikategooriate piires) .

Personalipoliitika vormid:

nõuded tööjõule töölevõtmise etapis (haridus, sugu, vanus, tööstaaž, eriväljaõppe tase jne);

suhtumine "investeeringutesse" tööjõusse, sihipärasesse mõjusse hõivatud tööjõu teatud aspektide arengule;

suhtumine meeskonna (kogu või teatud osa) stabiliseerimisse;

suhtumine ettevõttes uute töötajate koolitamise olemusse, selle sügavusse ja laiusesse, samuti personali ümberõppesse;

suhtumine ettevõttesisesesse personaliliikumisse jne.

Personalipoliitika omadused:

seos strateegiaga;

keskenduda pikaajalisele planeerimisele;

personali rolli olulisus;

rida omavahel seotud funktsioone ja protseduure personaliga töötamiseks.

Personalipoliitika peaks looma mitte ainult soodsad töötingimused, vaid pakkuma ka karjäärivõimalusi ja vajalikul määral kindlustunnet tuleviku suhtes. Seetõttu on ettevõtte personalipoliitika põhiülesanne tagada, et igapäevases personalitöös võetaks arvesse kõigi töötajate kategooriate ja tööjõu sotsiaalsete rühmade huve.

Ettevõtte personalijuhtimisel on strateegilised ja operatiivsed aspektid. Personalijuhtimise korraldus on välja töötatud ettevõtte arendamise kontseptsiooni alusel, mis koosneb kolmest osast:

tööstuslik;

finants- ja majandus;

sotsiaalne (personalipoliitika).

Personalipoliitika määrab kindlaks eesmärgid, mis on seotud ettevõtte suhtumisega väliskeskkonda (tööturg, suhted valitsusasutustega), samuti eesmärgid, mis on seotud ettevõtte suhtumisega oma personali. Personalipoliitikat teostavad strateegilised ja operatiivjuhtimissüsteemid. Personalistrateegia eesmärgid hõlmavad järgmist:

ettevõtte prestiiži tõstmine;

ettevõttesisese atmosfääri uurimine;

tööjõupotentsiaali arendamise väljavaadete analüüs;

töölt lahkumise põhjuste üldistamine ja ennetamine.

Personalistrateegia igapäevane rakendamine ja samal ajal juhtkonna abistamine ettevõtte juhtimisülesannete täitmisel on personalijuhtimise tegevusvaldkond.

Ettevõtte personalipoliitika on terviklik personalistrateegia, mis ühendab endas erinevad personalitöö vormid, selle rakendamise stiili organisatsioonis ja tööjõu kasutamise plaanid.

Personalipoliitika peaks suurendama ettevõtte võimekust, vastama lähitulevikus muutuvatele tehnoloogia ja turu nõuetele.

Personalipoliitika on organisatsiooni kõigi juhtimistegevuste ja tootmispoliitika lahutamatu osa. Selle eesmärk on luua ühtne, vastutustundlik, kõrgelt arenenud ja väga tootlik tööjõud.

Hariduses kui riigi majandusharus on personalil ülitähtis roll. "Personal otsustab kõike," kuid personal võib saada ka ebaõnnestumiste peamiseks põhjuseks. Ülikooli õppejõudude juhtimisel on neli peamist probleemi. Need on vanus, kvalifikatsioon ja ametikohtade struktuur ning töötasu. Kõik need probleemid nõuavad administratsioonipoolset kontrolli ning lahenduse, pikaajalise ja jooksva juhtimise põhimõtete väljatöötamist.

Haridusprotsessi tulemuslikkus, ülikooli prestiiž ja väljavaated sõltuvad ülikooli õppejõudude seisundist. Personali vanuseline koosseis määrab teadmiste järjepidevuse teadus- ja pedagoogilises koolis ning aktiivsuse uute teadmiste valdkondade omandamiseks. Silmas tuleb pidada, et õpetajate vanus ei tohiks ega saagi olla personalipoliitika eesmärk. Veelgi enam, ülikooli töötaja õpetamis- ja teadustöö kogemus ilmneb pärast 10-15 aastat töötamist ning silmapaistvamate professorite ja dotsentide hoidmine on kõrge teadusliku ja pedagoogilise prestiiži võti. Iga osakond, teaduskond ja ülikool tervikuna peavad aga kavandama personali sisemise taastootmise protsessi ning võtma vajalikke meetmeid kõige kvalifitseeritud spetsialistide kasvatamiseks ja ligimeelitamiseks.

Reeglina töötavad personalipoliitika aluspõhimõtted välja õppenõukogu ja ülikooli juhtkond, kuid tegelikkuses teostab personalivalikut iga osakond iseseisvalt.

Personalipoliitika tüübid

Organisatsiooni personalipoliitika tüüpide klassifitseerimisel lähtutakse juhtimisaparaadi otsesest mõjust personali olukorrale. Selle põhjal eristatakse järgmisi personalipoliitika liike: passiivne; reaktiivne; ennetav; aktiivne.

Organisatsiooni avatuse aste väliskeskkonna suhtes personali moodustamisel, põhiline orienteeritus oma või välisele personalile. Siin on kahte tüüpi personalipoliitikat: avatud; suletud.

Vaatame neid üksikasjalikumalt.

Passiivset personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsiooni juhtkonnal on personali suhtes selgelt määratletud tegevusprogramm ning personalitöö taandub parimal juhul negatiivsete tagajärgede kõrvaldamisele. Personaliteenistusel puudub personalivajaduste prognoos ja personali hindamise vahendid. Finantsplaanides kajastuvad personaliküsimused reeglina personaliinfo sertifikaatide tasemel ilma personaliprobleemide ja nende esinemise põhjuste vastava analüüsita. Personaliolukorra kohta üldiselt diagnoosi ei tehta. Juhtkond töötab hädaolukorras reageerimise režiimis tekkivatele konfliktsituatsioonidele, mida ta püüab mis tahes vahenditega kustutada, püüdmata mõista põhjuseid ja nende võimalikke tagajärgi.

Reaktiivne personalipoliitika on tüüpiline ettevõtetele, mille juhtkond jälgib personaliga töötamisel kriisiolukorra sümptomeid (tekkimist konfliktsituatsioonid, piisavalt kvalifitseeritud tööjõu puudumine organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamiseks, motivatsiooni puudumine väga tootlikuks tööks) ning võtab meetmeid esilekerkivate probleemide lahendamiseks. Ettevõtte juhtkond võtab meetmeid kriisi lokaliseerimiseks ja on keskendunud personaliprobleemide tekkimiseni viinud põhjuste mõistmisele. Selliste ettevõtete personaliteenistustel on olemas vahendid olemasoleva olukorra diagnoosimiseks ja piisava hädaabi osutamiseks. Ettevõtluse arendamise programmides tuvastatakse ja käsitletakse konkreetselt personaliprobleeme ning tuuakse välja võimalused nende lahendamiseks, kuid peamised raskused tekivad keskpika perioodi prognoosimisel.

Ennetav personalipoliitika - eeldab, et organisatsiooni juhtkonnal on mõistlikud prognoosid olukorra arengu kohta, samas napib vahendeid personaliolukorra mõjutamiseks. Selliste ettevõtete personaliteenistusel pole mitte ainult personali diagnoosimise, vaid ka personali olukorra prognoosimise vahendeid keskpikaks perioodiks. Organisatsiooni arendamise programmid sisaldavad lühi- ja keskpika perioodi personalivajaduste prognoose (kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid), sõnastavad ülesandeid personali arendamiseks. Selliste organisatsioonide peamine probleem on suunatud personaliprogrammide väljatöötamine.

Aktiivset personalipoliitikat iseloomustab organisatsiooni juhtkonna mõistlike prognooside olemasolu selle arendamiseks ning vastavate meetodite ja vahendite olemasolu personali mõjutamiseks. Personaliteenistus on võimeline välja töötama kriisivastaseid personaliprogramme, viima läbi pidevat olukorra jälgimist ning kohandama programmide elluviimist vastavalt välis- ja siseolukorra parameetritele keskpikas ja pikas perspektiivis. Tundub, et aktiivne personalipoliitika on palju tõhusam, kui mitte ainult ei kuulutata välja peamisi eesmärke ja väärtusi, vaid näidatakse ka selgelt, kuidas (milliste vahendite ja võtete abil) on võimalik saavutada personalipotentsiaali optimaalne seisund. saavutatud ja mis kasu toob iga töötaja nende uuenduste rakendamine.

Aktiivne personalipoliitika on keskendunud strateegilistele eduteguritele:

turulähedus läbi tegevusvaldkonnale orienteerumise ja klientide soovidele;

vajalik hooldus, kasutades asjakohaseid tehnilisi vahendeid;

kõrge kvaliteediga tooted;

teaduse ja tehnika arengu saavutuste ning uusimate tehnoloogiate kasutamine;

majanduslik vastutustunne ja majandusliku tasakaalu hoidmine;

kvalifitseeritud inimressursid;

kohanemisvõimelised ja paindlikud organisatsioonistruktuurid.

Mehhanismid, mida juhtkond saab olukorra analüüsimisel kasutada, viivad selleni, et prognooside ja programmide alus võib olla nii ratsionaalne (teadlik) kui ka irratsionaalne (raske algoritmiseerida ja kirjeldada). Selle kohaselt on aktiivsel personalipoliitikal kaks alaliiki: ratsionaalne ja oportunistlik.

Ratsionaalse personalipoliitikaga on ettevõtte juhtkonnal nii kvaliteetne diagnoos kui ka mõistlik prognoos olukorra arengu kohta ning vahendid selle mõjutamiseks. Ettevõtte personaliteenistusel pole mitte ainult personalidiagnostika, vaid ka personali olukorra prognoosimise vahendid keskpikaks ja pikaks ajaks.

Organisatsiooni arendamise programmid sisaldavad personalivajaduste lühi-, kesk- ja pikaajalisi prognoose (kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid). Lisaks on plaani lahutamatuks osaks personaliprogramm koos selle elluviimise võimalustega.

Seiklusliku personalipoliitikaga ei ole juhtkonnal kvaliteetset diagnoosi ega mõistlikku prognoosi olukorra arengu kohta, vaid püütakse seda mõjutada. Ettevõtte personaliteenistusel puuduvad reeglina vahendid personaliolukorra prognoosimiseks ja personali diagnoosimiseks. Ettevõtluse arendamise programmid sisaldavad aga personaliplaane, mis on sageli keskendunud ettevõtte arengu seisukohalt oluliste eesmärkide saavutamisele, kuid ei arvesta muutuva olukorraga. Personaliga töötamise plaan põhineb sel juhul üsna emotsionaalsel, vähe põhjendatud, kuid võib-olla õigel ettekujutusel personaliga töötamise eesmärkidest. Kui varem arvesse võtmata tegurite mõju suureneb, võib sellise personalipoliitika rakendamisel tekkida probleeme. See toob kaasa olukorra järsu muutuse, näiteks turu olulise muutumisega, uue toote ilmumisega, mis võib ettevõtte praegust välja tõrjuda. Personali seisukohast on vaja töötajaid ümber koolitada. Kiiret ja tõhusat ümberõpet saab aga edukalt läbi viia näiteks pigem noorema tööjõuga ettevõttes kui väga kvalifitseeritud eakamate töötajatega ettevõttes.

Avatud personalipoliitikat iseloomustab organisatsiooni läbipaistvus potentsiaalsete töötajate jaoks hierarhia mis tahes tasemel ja valmisolek palgata vastava kvalifikatsiooni olemasolul mistahes spetsialisti, arvestamata, kas ta on varem selles või sellega seotud organisatsioonides töötanud. Seda tüüpi personalipoliitika võib olla piisav uutele organisatsioonidele, kes järgivad agressiivset turu vallutamise poliitikat, keskendudes kiirele kasvule ja kiirele juurdepääsule oma tööstusharu juhtivatele kohtadele.

Suletud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon on keskendunud uute töötajate värbamisele ainult kõige madalamalt ametlikult tasemelt ning hilisem asendamine toimub ainult organisatsiooni töötajate hulgast. Juhtkonna keskmine ja tipptase on uutele väljastpoolt palgatud töötajatele läbitungimatu. Seda tüüpi personalipoliitika on tüüpiline organisatsioonidele, mis on keskendunud teatud ettevõtte õhkkonna ja organisatsioonikultuuri loomisele.

Personalipoliitika ülesehitamiseks on vaja välja töötada ettekujutus personalitegevuse elluviimise eesmärkidest, normidest ja meetoditest.

Personalitegevused on tegevused, mille eesmärk on saavutada töötajate vastavus organisatsiooni ülesannetele ja mis viiakse läbi, võttes arvesse organisatsiooni konkreetset arenguetappi.

Personalipoliitika näeb üldiselt ette järgmiste põhitegevuste elluviimise:

regulaarne töötajate teavitamine organisatsiooni strateegia ja tegevuste kohta;

kvantitatiivne ja kvalitatiivne personaliplaneerimine;

personalikulude struktureerimine ja planeerimine;

vabade ametikohtade ja personali olemasolevate ja tulevaste nõuete võrdlus;

äsja tööle võetud noorte spetsialistide tutvustamine erialale;

erialane ja personali monitooring haridusasutustes;

personali arendamine ja töötajate koolitus;

paindlikud palgastruktuurid ja lisatasude arvutamise süsteem.

Konkreetse personalipoliitika koostamisel tuginevad eksperdid nendele sätetele, kuid ei tohi unustada, et elame pidevalt muutuvas maailmas, kus kõik reeglid on mõneti abstraktsed ja neid alati praktikas ei rakendata.

Konkurentsile peab vastu ja seeläbi tõhusalt arenema vaid see organisatsioon (ettevõte), mis kujundab demokraatlikel põhimõtetel, väliskeskkonna süvaanalüüsil ning ettevõtte piiranguid ja tegevustingimusi täpselt kajastava personalipoliitika.