Personalipoliitika. Miks seda vaja on ja kuidas seda arendada? (Kommissarova T.Yu.)

Artikli postitamise kuupäev: 08.08.2014

Nagu öeldakse, personal on kõik. See ütlus kehtib ka tänapäeval, kuna kvalifitseeritud töötajad on peaaegu iga ettevõtte edu kõige olulisem komponent. Ettevõttele selliste töötajatega varustamiseks, nende taseme hoidmiseks, et ei selguks spetsialistide lahkumine konkurentide juurde, on vajalik hoolikalt läbimõeldud personalipoliitika. Mis see on, millised on selle funktsioonid, kes seda arendab, millistele punktidele peaksite tähelepanu pöörama - me ütleme teile artiklis.

Kontseptsioon personalipoliitika ja selle tüübid

Üks määrav tegur, mis tagab iga ettevõtte efektiivsuse ja konkurentsivõime, on kõrge inimressursipotentsiaal. Tuleb meeles pidada, et töö personaliga ei lõpe palkamisega – personaliga töötamise protsess peab olema üles ehitatud nii, et lühim tee jõuda soovitud tulemuseni mis tahes küsimuses ja ka personalivaldkonnas. Seda soodustab väljatöötatud ja selgelt sõnastatud personalipoliitika - reeglite ja normide, eesmärkide ja ideede kogum, mis määravad personaliga töötamise suuna ja sisu. Just personalipoliitika kaudu realiseeruvad personalijuhtimise eesmärgid ja eesmärgid, mistõttu seda peetakse personalijuhtimissüsteemi tuumaks.
Personalipoliitika kujundab ettevõtte juhtkond ja seda rakendab personaliteenistus oma töötajate tööprotsessis. Personaliga töötamise valdkonna põhimõtted, meetodid, reeglid ja määrused peavad olema teatud viisil sõnastatud, personalipoliitika fikseeritud kohalikes jm. normatiivsed õigusaktid ettevõtte sisekorraeeskirjad tööeeskirjad, kollektiivleping. Muidugi pole see alati dokumentides selgelt välja toodud, kuid olenemata väljendusastmest paberil on igal organisatsioonil oma personalipoliitika.
Personalipoliitika objektiks, nagu oleme juba aru saanud, on organisatsiooni personal. Kuid teemaks on personalijuhtimissüsteem, mis koosneb personalijuhtimisteenustest, iseseisvatest struktuuriüksustest, mis on ühendatud funktsionaalse ja metoodilise alluvuse põhimõttel.

Märkus. Personalipoliitika määratleb filosoofia ja põhimõtted, mida juhtkond inimressursside osas rakendab.

Personalipoliitikat on mitut tüüpi.
Aktiivne. Sellise poliitikaga ei saa ettevõtte juhtkond mitte ainult ennustada kriisiolukordade arengut, vaid ka eraldada vahendeid nende mõjutamiseks. Personaliteenistus on võimeline välja töötama kriisivastaseid programme, analüüsima olukorda ja tegema kohandusi vastavalt välis- ja sisetegurite muutustele.
Seda tüüpi personalipoliitikal on kaks alamtüüpi:
- ratsionaalne (kui personaliteenistusel on vahendid nii personali diagnoosimiseks kui ka personali olukorra prognoosimiseks keskpikaks ja pikaks perioodiks. Organisatsiooni arenguprogrammid sisaldavad personalivajaduse lühi-, kesk- ja pikaajalisi prognoose (kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid) Lisaks on plaani lahutamatuks osaks personaliprogramm koos selle elluviimise võimalustega);
- oportunistlik (kui juhtkonnal puudub prognoos olukorra arengu kohta, kuid ta püüab seda mõjutada. Ettevõtte personaliteenistusel puuduvad reeglina vahendid personaliolukorra prognoosimiseks ja personali diagnoosimiseks, samas kui personaliga töötamise plaan põhineb üsna emotsionaalsel, halvasti põhjendatud, kuid võib-olla õigel ettekujutusel selle tegevuse eesmärkidest).
Passiivne. Seda tüüpi poliitikaga ei ole organisatsiooni juhtkonnal töötajate jaoks tegevusprogrammi ja personalitöö taandub negatiivsete tagajärgede kõrvaldamisele. välismõjud. Selliseid organisatsioone iseloomustab personalivajaduste prognoosi, töötajate äritegevuse hindamise vahendite ja personali motivatsiooni diagnoosimise süsteemi puudumine.
Ennetav. Seda tehakse juhtudel, kui juhtkonnal on põhjust eeldada kriisiolukordade võimalikkust, on olemas mõned prognoosid, kuid organisatsiooni personaliteenistusel puuduvad vahendid negatiivse olukorra mõjutamiseks.
Reaktiivne. Seda tüüpi personalipoliitika valinud organisatsiooni juhtkond püüab kontrollida näitajaid, mis näitavad negatiivseid olukordi suhetes personaliga (konfliktid, piisavalt kvalifitseeritud tööjõu puudumine määratud ülesannete lahendamiseks, motivatsiooni puudumine väga tootlikuks tööks). Selliste ettevõtete personaliosakondadel on tavaliselt vahendid selliste olukordade tuvastamiseks ja erakorraliste meetmete võtmiseks.

Märkus. Personalipoliitikat teostatakse kõigil juhtimistasanditel: tippjuhtkond, otsejuhid, personalijuhtimise teenistus.

Sõltuvalt orientatsioonist enda või välisele personalile, avatuse astmest väliskeskkonna suhtes eristatakse avatud personalipoliitikat (organisatsioon pöördub välistest allikatest, ehk saad asuda tööle organisatsioonis nii madalamalt ametikohalt kui ka kõrgema juhtkonna tasemelt; see juhtub kõige sagedamini uutes ettevõtetes, mis soovivad kiiresti vallutada turgu, jõuda tööstuses esirinnas) ja suletud (viiakse, kui ettevõte on keskendunud uute töötajate kaasamisele madalamalt tasemelt ja vabad ametikohad täidetakse ainult töötajate hulgast st see on tegelikult kasutatud oma inimressurssi).

Personalipoliitika väljatöötamine

Mõnel pikaajaliselt tegutsenud ettevõttel, eriti kui nad teevad tihedat koostööd välispartneritega, on dokumenteeritud arusaam personalipoliitikast, personaliprotsessidest ja nende rakendamiseks vajalikest tegevustest. Mõne jaoks on idee, kuidas personaliga töötada, mõistmise tasemel olemas, kuid seda pole ettevõtte dokumentides kirjas. Igal juhul algab personalijuhtimise poliitika kujundamine juhtimisvaldkonna potentsiaalsete võimaluste väljaselgitamisest ja nende personaliga töövaldkondade väljaselgitamisest, mida ettevõtte strateegia edukaks elluviimiseks tuleb tugevdada.
Personalipoliitika kujundamist mõjutavad välised ja sisemised tegurid. Organisatsioon ei saa muuta väliseid keskkonnategureid, vaid peab sellega arvestama, et õigesti määrata personalivajadus ja selle vajaduse katmise optimaalsed allikad. Nende hulka kuuluvad:
- olukord tööturul (demograafilised tegurid, hariduspoliitika, suhtlus ametiühingutega);
- majandusarengu suundumused;
- teaduse ja tehnika areng (mõjud töö iseloomule ja sisule, teatud spetsialistide vajadus, personali ümberõppe võimalus);
- regulatiivne keskkond (tööõigusaktid, töö- ja töökaitsealased õigusaktid, sotsiaalsed garantiid jne).
Sisekeskkonna tegurid on organisatsiooni poolt kontrollitavad. Nende hulka kuuluvad:
- organisatsiooni eesmärgid, nende ajaline perspektiiv ja läbitöötamise aste (näiteks ettevõte, mille eesmärk on kiire kättesaamine kasum ja seejärel sulgemine, nõuab hoopis teistsuguseid spetsialiste kui järkjärgulisele arengule keskendunud ettevõte);
- juhtimisstiil (rangelt tsentraliseeritud lähenemine või detsentraliseerimise põhimõte – olenevalt sellest on vaja erinevaid spetsialiste);
- organisatsiooni inimressursi potentsiaal (seotud organisatsiooni töötajate võimekuse hindamisega, nendevahelise vastutuse õige jaotusega, mis on tulemusliku ja stabiilse töö aluseks);
- töötingimused (töö tervisekahjulikkuse aste, töökohtade asukoht, vabaduse aste probleemide lahendamisel, suhtlemine teiste inimestega tööprotsessis jne.) Kui on vähemalt paar ebaatraktiivset töökohta. tingimuste korral peab personaliteenistus välja töötama programmid töötajate nende juurde meelitamiseks ja hoidmiseks);
- juhtimisstiil (see mõjutab suuresti personalipoliitika olemust).
Personalipoliitika kujundamise võib jagada mitmeks etapiks.
Esimeses etapis kujundatakse personalipoliitika eesmärgid ja eesmärgid. Vajalik on personaliga töötamise põhimõtted ja eesmärgid kooskõlastada ettevõtte põhimõtete ja eesmärkidega, töötada välja programmid ja viisid personalitöö eesmärkide saavutamiseks. Märkigem, et personalipoliitika eesmärgid ja eesmärgid määratakse kindlaks vastavalt regulatiivsetes dokumentides sätestatule ning on seotud organisatsiooni kui terviku efektiivse toimimise tagamise eesmärkide ja eesmärkidega.
Teises etapis viiakse läbi personali jälgimine. Selleks töötatakse välja personaliolukorra diagnoosimise ja prognoosimise protseduurid. Eelkõige on selles etapis vaja kindlaks teha:
- töökoha nõuetest lähtuvad kvaliteedinõuded töötajatele;
- töötajate arv ametikohtade lõikes, kvalifikatsiooni omadused jne;
- personalipoliitika põhisuunad töötajate valikul ja paigutamisel, reservi moodustamisel, personali arengu hindamisel, töötasustamisel, personalipotentsiaali kasutamisel jne.

Teadmiseks. Personalipoliitika põhieesmärk on töötajate kvalifikatsioonipotentsiaali täielik ärakasutamine. See saavutatakse igale töötajale tema võimetele ja kvalifikatsioonile vastava töö tagamisega.

Noh, viimases etapis töötatakse välja personalitegevuse plaan, personaliplaneerimise meetodid ja vahendid, valitakse personalijuhtimise vormid ja meetodid ning määratakse vastutavad täitjad.

Teadmiseks. Personalipoliitika elluviimise vahendid on: personali planeerimine; jooksev personalitöö; personalijuhtimine; tegevused professionaalseks arenguks, töötajate täiendkoolituseks, sotsiaalsete probleemide lahendamiseks; tasu ja motivatsioon. Nende vahendite kasutamise tulemusena muutub töötajate käitumine, tõuseb nende töö efektiivsus, optimeeritakse meeskonna struktuur.

Personalipoliitika juhised

Personalipoliitika suunad ühtivad konkreetse organisatsiooni personalitöö suundadega. Teisisõnu vastavad need organisatsioonis toimiva personalijuhtimissüsteemi funktsioonidele. Seega saab personalipoliitikat rakendada järgmistes valdkondades:
- uute töökohtade loomise vajaduse prognoosimine, võttes arvesse uute tehnoloogiate kasutuselevõttu;
- personali arendamise programmi väljatöötamine, et lahendada nii organisatsiooni praegusi kui ka tulevasi probleeme, lähtudes koolitussüsteemi täiustamisest ja töötajate töökoha üleviimisest;
- motivatsioonimehhanismide väljatöötamine, et tagada töötajate suurenenud huvi ja tööga rahulolu;
- kaasaegsete süsteemide loomine personali värbamiseks ja valikuks, turundustegevused seoses personaliga töötajate töötasu ja moraalsete stiimulite kontseptsiooni kujundamine;
- võrdsete võimaluste tagamine tõhus töö, selle ohutus ja tavatingimused;
- personali põhinõuete määramine ettevõtte arenguprognoosi raames, uute personalistruktuuride kujundamine ning personalijuhtimise protseduuride ja mehhanismide väljatöötamine;
- moraalse ja psühholoogilise kliima parandamine meeskonnas, lihttööliste kaasamine juhtimisse.
Pidagem meeles, et iga töötaja on oluline, sest lõppkokkuvõttes sõltuvad kogu ettevõtte lõpptulemused inimese tööst. Sellega seoses peaksid organisatsioonide personalipoliitika põhiaspektid olema moraalsed ja materiaalsed stiimulid, sotsiaalsed garantiid. Lisatasude maksmine ja töötajate kasumi jaotamises osalemise süsteem tagavad nende kõrge huvi organisatsiooni tegevuse lõpptulemuste vastu.

Personalipoliitika valiku hindamine

Väljatöötatud ja rakendatud personalipoliitikat hinnatakse teatud aja möödudes. Tehakse kindlaks, kas see on tõhus või mitte, kas on vaja midagi kohendada. Praktikas hinnatakse personalipoliitikat järgmiste näitajate alusel:
- tööviljakus;
– õigusaktide täitmine;
- tööga rahulolu tase;
- töölt puudumise ja kaebuste olemasolu/puudumine;
- personali voolavus;
- töökonfliktide olemasolu/puudumine;
- töövigastuste sagedus.
Korralikult kujundatud personalipoliitika tagab mitte ainult õigeaegse ja kvaliteetse personali komplekteerimise, vaid ka kvalifikatsioonile vastava ja eriväljaõppele vastava tööjõu ratsionaalse kasutamise ning töötajate elukvaliteedi kõrge taseme toetamise, mis paneb tööle. konkreetses organisatsioonis soovitav.

Kokkuvõtteks

Niisiis rääkisime artiklis väga lühidalt organisatsiooni personalipoliitikast. Mis on personalifunktsiooni peamine eesmärk? Organisatsiooni tagamine töötajatega, kes suudavad turutingimustes tõhusalt lahendada aktuaalseid probleeme, nende töötajate tõhus kasutamine, professionaalne ja sotsiaalne areng. Ja nõuded personalipoliitikale taanduvad järgmisele.
Esiteks peab see olema tihedalt seotud ettevõtte arengustrateegiaga ja olema piisavalt stabiilne, võimaldades seda kohandada vastavalt muutustele ettevõtte strateegias, tootmises ja majandusolukorras.
Teiseks peab personalipoliitika olema majanduslikult põhjendatud ehk lähtuma organisatsiooni reaalsetest finantsvõimalustest ning nägema ette ka individuaalse lähenemise töötajatele.
Personalipoliitika juurutamine hõlmab organisatsiooni personalijuhtimise talituse töö ümberkorraldamist. Erakorralise sertifitseerimise andmete põhjal on vaja välja töötada personalijuhtimise kontseptsioon, ajakohastada personaliteenistuse allüksuste regulatsioone ning vajadusel teha muudatusi organisatsiooni juhtimismeeskonnas; võtta kasutusele uued meetodid töötajate värbamiseks, valikuks ja hindamiseks, samuti nende ametialase edutamise süsteem. Lisaks on vaja välja töötada karjäärinõustamise ja personali kohanemisprogrammid, uued motivatsioonisüsteemid ja töömotivatsioon ja töödistsipliini juhtimine.

Personalipoliitika on iga kaasaegse ja mis tahes omandivormiga ettevõtte organisatsioonikultuuri lahutamatu osa. Artiklis toome lühidalt välja peamised punktid, mida personaliametnik või muu asjakohaste normide ja reeglite rakendamise eest vastutav isik peaks sellest teadma.

Miks me vajame personalipoliitikat?

Ettevõtte normaalne toimimine sõltub otseselt efektiivsusest ja kvaliteedist töötegevus selle raamid. Tänu seadmete teatud standardiseerituse taseme saavutamisele, põhivara suhtelisele kättesaadavusele paljudele ettevõtetele, samuti teenindussektori spetsiifilise osakaalu suurenemisele majanduses, saavutades konkurentsieelised tehniliste jm. "elutu" tähendab muutumas üha raskemaks. Seetõttu saavad ainult kvalifitseeritud, tõhusad ja korralikult motiveeritud professionaalsed töötajad aidata konkurente turul "üle mängida". Ettevõtte efektiivsus sõltub töötajate kvalifikatsioonist, nende paigutusest ja kasutamisest, mis mõjutab toodetavate toodete mahtu ja kasvutempot ning materiaal-tehniliste vahendite kasutamist. See või teine ​​personali kasutamine on otseselt seotud tööviljakuse näitajate muutustega. Selle näitaja kasv on kõige olulisem tingimus riigi tootmisjõudude areng ja peamine rahvatulu kasvuallikas.

Igasugune personalipoliitika on suunatud tööjõuressursside kasutamise kasuliku tulu suurendamisele.

Personalijuhtimise eesmärkide ja eesmärkide elluviimine toimub läbi personalipoliitika.

Personalipoliitika on peamine suund personaliga töötamisel, värbamisel aluspõhimõtted, mida rakendab ettevõtte personaliteenistus. Sellega seoses on personalipoliitika strateegiline tegevussuund personaliga töötamisel.

Personalipoliitika on sihipärane tegevus tööjõu loomiseks, mis parimal võimalikul viisil aitaks kaasa ettevõtte ja selle töötajate eesmärkide ja prioriteetide ühtlustamisele.

Ettevõtte personalipoliitika põhiobjektiks on personal (personal). Ettevõtte personal on selle töötajate põhiline (regulaarne) koosseis. Personal on peamine ja otsustav tootmistegur, ühiskonna esimene tootlik jõud. Nad loovad ja panevad käima tootmisvahendid ning täiustavad neid pidevalt. Töötajate kvalifikatsioonist, nende erialasest ettevalmistusest, ärilised omadused Tootmise efektiivsus sõltub suuresti.

Huvitav on see, et personalipoliitika sihtprobleemi lahendus on reeglina väga mitmemõõtmeline.

Nii võib näiteks personalipoliitika osana läbi viia töötajate koondamisi (või vastupidi - läbitakse kursus kõigi või võtmespetsialistide säilitamiseks ja hoidmiseks). Sel juhul peaksite kaaluma, kas vähendamised on üksikud või massilised.

Kui tekib küsimus, kas teatud tööde tegemiseks on vaja teatud kvalifikatsiooni, siis just personalipoliitika raames määratakse kindlaks, kas organisatsioon valmistab töötajaid iseseisvalt ette, saadab vastavale koolitusele või palkab uusi spetsialiste.

Veel üks kõige tähtsam ülesanne personalipoliitika on personaliarvu optimeerimise arvutamine. Tihti on ju palju säästlikum juba olemasoleva personaliga hakkama saada kui uusi töötajaid palgata.

Kuidas õigesti personalipoliitikat välja töötada

Esiteks tuleks personalipoliitika valikul arvesse võtta järgmisi ettevõtte sise- ja väliskeskkonna tegureid:

· organisatsiooni arendamise strateegia;

· finantssuutlikkus (neist sõltub maksimaalne kulude tase, mida ettevõte saab personalijuhtimiseks endale lubada);

· personali kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused;

· olukord tööturul, tekkivad tasemed palgad;

· ametiühingute olemasolu, nende lojaalsuse määr ja tegelik suutlikkus kaitsta töötajate huve mõjutada tööturgu;

· töö- ja sellega seonduv seadusandlus, mentaliteet, väljakujunenud ettevõtte traditsioonid ja äritavad.

Seega on personalipoliitika põhinõuded taandatud neljale põhipostulaadile.

1. Personalipoliitika peaks olema tihedalt seotud ettevõtte arengustrateegiaga. Sellega seoses esindab see personali selle strateegia rakendamiseks.

2. Personalipoliitika peaks olema piisavalt paindlik. See tähendab, et see peab olema ühelt poolt stabiilne, kuna stabiilsus on seotud teatud ootustega töötajale, teisalt aga dünaamiline, s.t. kohandada vastavalt muutustele ettevõtte taktikas, tootmises ja majandusolukorras. Stabiilsed peaksid olema selle need aspektid, mis on suunatud personali huvide arvestamisele ja on sellega seotud organisatsioonikultuur ettevõtetele.

3. Kuna kvalifitseeritud tööjõu kujundamine on ettevõtte jaoks seotud teatud kuludega, peab personalipoliitika olema majanduslikult põhjendatud, s.t. lähtudes tema tegelikest rahalistest võimalustest.

4. Personalipoliitika peaks pakkuma töötajatele individuaalset lähenemist.

Selgub, et personalipoliitika peaks olema suunatud personaliga töötamise süsteemi loomisele, mis oleks orienteeritud mitte ainult majandusliku, vaid ka sotsiaalse efekti saavutamisele, järgides kehtivaid õigusakte.

Personalipoliitika kaasaegne organisatsioon sellel on järgmised omadused:

2. Keskendu pikaajalisele planeerimisele.

3. Personali tähtsus.

4. Mitmed omavahel seotud funktsioonid ja personaliprotseduurid.

Personalipoliitika on organisatsiooni kõigi juhtimistegevuste ja poliitikate lahutamatu osa. Ideaalis on selle eesmärk luua tööjõud, millel on järgmised omadused:

· ühtekuuluvus;

· vastutus;

kõrgel tasemel professionaalne areng ja tootlikkus.

Seega peaks personalipoliitika looma mitte ainult soodsaid töötingimusi, vaid pakkuma ka karjäärivõimalusi ja vajalikul määral kindlustunnet tuleviku suhtes. Seetõttu on ka personalipoliitika põhiülesanne tagada, et igapäevases personalitöös arvestataks kõigi töötajate ja töötajate kategooriate huvidega. sotsiaalsed rühmad töökollektiivi.

Millised on personalipoliitikad?

Nagu eespool mainitud, on personalipoliitika rakendamisel vastuvõetav suur valik alternatiive. Näiteks võib ta olla kiire, otsustav ja mitte liiga inimlik töötajate suhtes. See personalipoliitika on mõeldud eelkõige selleks, et saavutada äritegevuses teatud tulemusi. Vastupidine on poliitika, mis seab esikohale kollektiivi huvid ning nn sotsiaalsete ja psühholoogiliste kulude vähendamise töökollektiivis. Selguse huvides kasutatakse seda sageli eriline süsteem koordinaadid, kus üks telg arvestab meeskonna huve, teine ​​aga ärihuve. Selle äärmuslikke punkte (ilminguid) nimetatakse tavaliselt "puhkekoduks" ("kõik inimestele, mitte midagi ärile") ja "autoriteediks-alluvuseks" ("kõik äri jaoks, mitte midagi inimeste jaoks"). Kuid praktikas domineerivad reeglina "segatud" võimalused.

Vastupidiselt levinud (ja ekslikule) arvamusele ei piirdu personalipoliitika sisu ainult palkamisega, vaid puudutab ettevõtte põhipositsioone koolituse, personali arendamise ning töötaja ja organisatsiooni vahelise suhtluse tagamise osas. Kui personalipoliitikat seostatakse strateegiliste eesmärkide valikuga, siis praegune personalitöö on keskendunud esilekerkivate probleemide kiirele lahendamisele. Nende tasandite vahel tuleb aga alati säilitada usaldusväärne ja tõhus suhe.

Personalipoliitika pädevus hõlmab:

· erinõuded tööjõule värbamisetapis (näiteks haridus ja kutseoskuste tase);

· suhtumine “kapitaliinvesteeringutesse” sisse tööjõud(näiteks saada lisaharidus või keeleõpetus);

· meeskonna stabiilsuse nõutav tase (vastuvõetava ja soovitava “käibe” määratlus);

· personali liikumise järjekord organisatsiooni sees (nii “horisontaalne” kui “vertikaalne”).

Üldiselt peaks personalipoliitika aitama suurendada ettevõtte võimekust ning reageerida lähitulevikus muutuvatele tehnoloogia- ja turunõuetele.

Tuleb meeles pidada, et "personal otsustab kõik." Seega võib organisatsiooni personalikoosseis saada nii peamiseks eduteguriks kui ka peamine põhjus ebaõnnestumisi. Ja see sõltub otseselt sellest, kui tõhusalt kujundatakse ja rakendatakse ettevõtte personalipoliitikat.

Strateegiline ja operatiivne personalipoliitika

Praktikas tuleks eristada strateegilist ja operatiivset personalipoliitikat.

Ettevõtte personalijuhtimisel on strateegilised ja operatiivsed aspektid. Personalijuhtimise korraldus töötatakse välja ettevõtte arengukontseptsiooni alusel. See kontseptsioon koosneb omakorda kolmest osast:

· tootmine;

· finants- ja majandus;

· sotsiaalne (personalipoliitika).

Personalipoliitika strateegiline tase (nimetatakse ka personalistrateegiaks) seab järgmised ülesanded:

· ettevõtte prestiiži tõstmine;

· tööõhkkonna uurimine;

· tööjõupotentsiaali arendamise väljavaadete analüüs;

· töölt lahkumise põhjuste üldistamine ja ennetamine.

Operatiivtasandil viitab see personalistrateegia igapäevasele rakendamisele. Lisaks peaksid personaliteenused abistama juhtkonda ettevõttele tervikuna või selle üksikutele divisjonidele seatud eesmärkide saavutamisel.

Jätka:

1. Personalipoliitika ülesanne on tõsta ettevõtte tööjõuressursside kasutamise efektiivsust.
2. Personalipoliitika on sihipärane tegevus sellise tööjõu loomiseks, kes aitaks kõige paremini kaasa ettevõtte ja töötajate eesmärkide ja prioriteetide ühendamisele.
3. Personalipoliitikas kasutatakse probleemide lahendamisel mitmemõõtmelist lähenemist.
4. Personalipoliitika peaks olema suunatud personaliga töötamise süsteemi loomisele, mis oleks keskendunud mitte ainult majandusliku, vaid ka sotsiaalse efekti saavutamisele, järgides kehtivaid õigusakte.
5. Personalipoliitika peaks aitama tõsta ettevõtte võimekust ning reageerima lähitulevikus muutuvatele tehnoloogia ja turu nõuetele.
6. On olemas operatiiv- ja strateegiline personalipoliitika.

Personalipoliitika kaudu viiakse ellu personalijuhtimise eesmärke ja eesmärke, mistõttu seda peetakse personalijuhtimissüsteemi tuumaks. Personalipoliitika kujundab organisatsiooni juhtkond ja seda rakendab personaliteenistus oma töötajate ülesandeid täitvate protsesside käigus. See kajastub järgmistes regulatiivdokumentides:

• sisemised eeskirjad
• kollektiivleping.

Mõistel "personalipoliitika" on lai ja kitsas tõlgendus:

1. reeglite ja normide süsteem (mida tuleb teatud viisil mõista ja sõnastada), juhtiv inimressurss vastavalt ettevõtte strateegiale (sellest tuleneb, et kõik personaliga tööga seotud tegevused: valik, koostamine personali tabel, sertifitseerimine, koolitus, edutamine – on eelnevalt planeeritud ja kooskõlastatud üldise arusaamaga organisatsiooni eesmärkidest ja eesmärkidest);
2. konkreetsete reeglite, soovide ja piirangute kogum inimeste ja organisatsiooni suhetes. Selles mõttes näiteks sõnad: “Meie ettevõtte personalipoliitika on palgata inimesi ainult koos kõrgharidus" - saab kasutada argumendina konkreetse personaliprobleemi lahendamisel.

Personalipoliitika tüübid

Esimene alus võib olla seotud personalitegevuse aluseks olevate reeglite ja normide teadlikkuse tasemega ning selle tasemega seostatuna juhtimisaparaadi otsese mõjuga personali olukorrale organisatsioonis. Selle põhjal saab eristada järgmist tüüpi personalipoliitikat:

• Passiivne personalipoliitika. Juhtkonnal puudub personali tegevusprogramm ning personalitöö taandub negatiivsete tagajärgede kõrvaldamisele. Sellist organisatsiooni iseloomustab personalivajaduse prognoosi, tööjõu ja personali hindamise, personali olukorra diagnoosimise jms vahendite puudumine.
• Reaktiivne personalipoliitika. Ettevõtte juhtkond jälgib personaliga töötamise negatiivse seisundi sümptomeid, kriisi tekkimise põhjuseid ja olukorda: konfliktide tekkimine, kvalifitseeritud tööjõu puudumine, töömotivatsiooni puudumine, kuid puudub terviklik programm personali arengu prognoosimiseks.
• Ennetav personalipoliitika. Juhtkonnal on personali olukorra arengu kohta mõistlikud prognoosid. Organisatsioonil pole aga vahendeid selle mõjutamiseks. Organisatsiooni arenguprogrammid sisaldavad personalivajaduse lühi- ja keskpika perioodi prognoose ning sõnastavad ülesanded personali arendamiseks. Peamine probleem on suunatud personaliprogrammide väljatöötamine.
• Aktiivne personalipoliitika. Jagatud ratsionaalseks ja seikluslikuks.

Ratsionaalse personalipoliitikaga on ettevõtte juhtkonnal nii kvalitatiivne diagnoos kui ka mõistlik prognoos olukorra arengu kohta ning vahendid selle mõjutamiseks. Ettevõtte personaliteenistusel on lisaks personali diagnoosimise vahenditele ka personali olukorra prognoosimine keskpikas ja pikas perspektiivis. Organisatsiooni arendamise programmid sisaldavad personalivajaduse lühi-, kesk- ja pikaajalisi prognoose (kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid). Lisaks on plaani lahutamatuks osaks personaliprogramm koos selle elluviimise võimalustega.

Seiklusliku personalipoliitikaga ei oma ettevõtte juhtkond kvaliteetset diagnoosi ega mõistlikku prognoosi olukorra arengu kohta, vaid püüab seda mõjutada. Ettevõtte personaliteenistusel reeglina puuduvad vahendid personaliolukorra prognoosimiseks ja personali diagnoosimiseks, kuid ettevõtte arendusprogrammides on personalitöö plaanid, mis on sageli suunatud ettevõtte arengu seisukohalt oluliste eesmärkide saavutamisele, kuid ei analüüsitud olukorra muutmise seisukohalt. Sel juhul on personalijuhtimise kava aluseks pigem emotsionaalne, vähe põhjendatud, kuid võib-olla õige ettekujutus personaliga töötamise eesmärkidest.

Teine põhjus personalipoliitika kujundamisel on põhirõhk sise- või välispersonalile, personali moodustamisel avatuse aste väliskeskkonna suhtes.

• Avatud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon on läbipaistev potentsiaalsetele töötajatele igal tasemel organisatsioon on valmis võtma tööle iga vastava kvalifikatsiooniga spetsialisti, arvestamata töökogemust teistes organisatsioonides. Selline personalipoliitika võib olla piisav uutele organisatsioonidele, kes järgivad agressiivset turuvallutuspoliitikat, keskendudes kiire kasv ja kiire juurdepääs oma tööstusharu juhtivatele kohtadele.
• Suletud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon keskendub uute töötajate värbamisele ainult kõige madalamalt ametlikult tasemelt ning asendamine toimub ainult organisatsiooni töötajate hulgast. Selline personalipoliitika on tüüpiline ettevõtetele, mis on keskendunud teatud ettevõtte õhkkonna loomisele ja erilise kaasamisvaimu loomisele.

Seos mõistete "personalipoliitika" ja "personalijuhtimine" vahel

Personalipoliitikast rääkides ei saa seda samastada personalijuhtimisega. Mõisted "personalijuhtimine" ja "poliitika" pole kaugeltki identsed. “Juhtimine” on palju laiem mõiste, mille üheks komponendiks on poliitika, antud juhul personalipoliitika.

Personalipoliitika põhisisu

• tööjõu pakkumine kõrge kvaliteediga, sh planeerimine, valik ja töölevõtmine, vabastamine (pensionile jäämine, koondamine), personali voolavuse analüüs jne;
• töötajate arendamine, karjäärinõustamine ja ümberõpe, oskuste tasemete sertifitseerimine ja hindamine, karjääri edendamise korraldamine;
• tööjõu korralduse ja stimuleerimise parandamine, ohutusnõuete tagamine, sotsiaaltoetused. Personalijuhtimise üksused osalevad aktiivselt läbirääkimistel ametiühingutega kollektiivlepingute sõlmimisel, kaebuste ja pretensioonide analüüsimisel ning jälgivad töödistsipliini.

Personalipoliitika eesmärgid

1. põhiseaduses sätestatud kodanike õiguste ja kohustuste tingimusteta täitmine töövaldkonnas; kõik organisatsioonid ja üksikkodanikud peavad järgima töö- ja ametiühinguseadusi, töökoodeksit, standardreeglid sise-eeskirjad ja muud kõrgemate asutuste poolt selles küsimuses vastu võetud dokumendid;
2. kogu personaliga tehtava töö allutamine põhimajandustegevuse katkematu ja kvaliteetse pakkumise ülesannetele vajaliku arvu nõutava kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisuga töötajatega;
3. ettevõtte, organisatsiooni, ühingu käsutuses oleva inimressursi ratsionaalne kasutamine;
4. tõhusate, sõbralike tootmismeeskondade moodustamine ja ülalpidamine, tööprotsessi korraldamise põhimõtete väljatöötamine; tööstussisese demokraatia arendamine;
5. kriteeriumide ja meetodite väljatöötamine kvalifitseeritud personali valikuks, valikuks, koolitamiseks ja paigutamiseks;
6. ülejäänud tööjõu väljaõpe ja täiendõpe;
7. personalijuhtimise teooria arendamine, sellesse kompleksi kuuluvate tegevuste sotsiaalse ja majandusliku mõju määramise põhimõtted.

Personalipoliitika kujundamise aluspõhimõtted

• teaduslikku iseloomu, kõigi selle valdkonna kaasaegsete teaduslike arengute kasutamist, mis võiksid anda maksimaalse majandusliku ja sotsiaalse mõju;
• keerukus, kui kõik personalitegevuse valdkonnad peavad olema kaetud;
• süsteemsus, s.t. võttes arvesse selle töö üksikute komponentide vastastikust sõltuvust ja omavahelist seotust;
• vajadus võtta arvesse nii konkreetse sündmuse majanduslikke kui ka sotsiaalseid mõjusid, nii positiivseid kui ka negatiivseid mõjusid lõpptulemusele;
• tõhusus: kõik selle valdkonna tegevusega seotud kulud tuleks hüvitada majandustegevuse tulemuste kaudu.

Ettevõtte personalipoliitika põhijooned

• Link strateegiale.

• Keskenduge pikaajalisele planeerimisele.

• Personali rolli tähtsus.

• Ettevõtte filosoofia töötajate suhtes.

• Mitmed omavahel seotud funktsioonid ja protseduurid personaliga töötamiseks.

Kõiki neid viit “ideaalse” personalipoliitika tunnust ei leidu tõenäoliselt üheski konkreetses ettevõttes.

Personalipoliitika etapid

1. etapp. Ratings. Eesmärk on kooskõlastada personaliga töötamise põhimõtted ja eesmärgid, organisatsiooni kui terviku põhimõtete ja eesmärkidega, selle strateegia ja arenguetapiga. Vajalik on analüüsida organisatsiooni ettevõttekultuuri, strateegiat ja arenguetappi, prognoosida võimalikke muutusi, täpsustada soovitava töötaja kuvandit, selle kujunemise viise ja personaliga töötamise eesmärke. Näiteks on soovitav kirjeldada nõudeid organisatsiooni töötajale, tema olemasolu põhimõtteid organisatsioonis, kasvuvõimalusi, nõudeid teatud võimete arendamiseks jne.
Etapp 2. Programmeerimine. Eesmärk on välja töötada programmid ja viisid personalitöö eesmärkide saavutamiseks, mis on täpsustatud olukorra hetke- ja võimalike muutuste tingimusi arvestades. Eesmärkide saavutamiseks on vaja üles ehitada protseduuride ja meetmete süsteem, omamoodi personalitehnoloogiad, mis on kirjas dokumentides, vormides ja võttes alati arvesse, kuidas praegune olek ja muutmisvõimalused. Oluline parameeter, mis selliste programmide väljatöötamist mõjutab, on idee vastuvõetavatest mõjutusvahenditest ja -meetoditest, nende vastavusse viimisest organisatsiooni väärtustega.
3. etapp. Personali jälgimine. Eesmärk on välja töötada protseduurid personali olukorra diagnoosimiseks ja prognoosimiseks. Vaja on välja selgitada inimressursi olukorra näitajad, välja töötada jooksva diagnostika programm ja mehhanism konkreetsete meetmete väljatöötamiseks personali teadmiste, oskuste ja võimete arendamiseks ja kasutamiseks. Soovitatav on hinnata personaliprogrammide tõhusust ja töötada välja meetodid nende hindamiseks. Pidevalt personali jälgivate ettevõtete jaoks on lisatud palju eraldi personaliprogramme (hindamine ja sertifitseerimine, karjääriplaneerimine, tõhusa töökliima hoidmine, planeerimine jne). ühtne süsteem sisemiselt seotud ülesanded, diagnoosimise ja mõjutamise meetodid, otsuste tegemise ja elluviimise meetodid. Sel juhul saame rääkida personalipoliitika kui ettevõtte juhtimisvahendi olemasolust.

Personalipoliitika hindamise kriteeriumid

1. Personali kvantitatiivne ja kvalitatiivne koosseis. Analüüsi hõlbustamiseks jagatakse organisatsiooni kvantitatiivne koosseis tavaliselt kolme kategooriasse: juhtkond, juhtkond ja teenistus, mehed ja naised, pensionärid ja alla 18-aastased, töötavad ja puhkusel olevad isikud (näiteks lapsehoolduseks, ilma töötasu jne), samuti nende jaoks, kes töötavad keskkontor või oksad jne. Organisatsiooni kvalitatiivne koosseis jaguneb omakorda tavaliselt kõrg-, keskeri-, kesk- jne haridusega töötajateks ning hõlmab ka töökogemust, töötajate täiendkoolitust ja muid tegureid.
2. Personali voolavuse tase on ettevõtte personalipoliitika üks indikatiivsemaid kriteeriume. Loomulikult võib personali voolavust vaadelda nii positiivse kui ka negatiivse nähtusena. Esiteks avarduvad töötaja võimalused ja suureneb kohanemisvõime. Teiseks on ettevõtte meeskond "värskendunud" uute inimeste juurdevooluga ja sellest tulenevalt ka uute ideedega.
3. Ajatava poliitika paindlikkust hinnatakse selle tunnuste järgi: stabiilsus või dünaamilisus. Personalipoliitikat tuleb muutuvate tingimuste ja olude mõjul dünaamiliselt ümber kujundada.
4. Töötaja/tootmise huvide arvestamise määr jne. Töötaja huvide arvestamise määra võrreldakse tootmishuvide arvestamise määraga. Uuritakse individuaalse lähenemise olemasolu või puudumist ettevõtte töötajatele.

Vaata ka

Kirjandus

• Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M: ÜHTSUS, 2002. -560 lk. ISBN 5-238-00290-4

Wikimedia sihtasutus.

2010. aasta.

Vaadake, mis on "Personalipoliitika" teistes sõnaraamatutes: Kust leida õige inimene, et teada saada, kas õige inimene on tegelikult õiges kohas? Wieslaw Brudzinski Kui kaks töötajat on alati omavahel nõus, on üks neist üleliigne. David Mahoney Kui kaks sama elukutset alati... ...

Aforismide koondentsüklopeedia Personalitöö üldine suund; põhimõtete, meetodite, vormide, organisatsioonilise mehhanismi kogum eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamiseks, mis on suunatud: inimressursi säilitamisele, tugevdamisele ja arendamisele; luua suure jõudlusega, ... ...

Äriterminite sõnastik Personalipoliitika - õigusalaste teadmiste, seisukohtade, põhimõtete ja järgnevate kriteeriumide, tegevusvormide ja meetodite süsteem tõhusalt ja professionaalselt tegutseva, seaduskuuleka, isamaaliselt ettevalmistatud ja sotsiaalselt kaitstud... ...

Piirisõnastik HR POLIITIKA - terviklik ja objektiivselt kindlaks määratud strateegia personaliga töötamiseks, kombineerimine erinevaid kujundeid Karjäärinõustamise ja psühholoogilise toe sõnastik

Personalipoliitika... Kriisijuhtimise terminite sõnastik

Riiklik strateegia riigi tööjõupotentsiaali kujundamiseks, arendamiseks ja ratsionaalseks kasutamiseks. Vaata ka: Sotsiaalpoliitika Personalipoliitika Finantssõnastik Finam... Finantssõnastik

riiklik personalipoliitika- seaduslik vabariiklike ja kohalike omavalitsusorganite tegevust tööjõuressursside kujundamise ja efektiivse kasutamise tervikliku süsteemi loomiseks, valitsus- ja omavalitsusorganite inimressursipotentsiaali arendamiseks, erinevate... Universaalne täiendav praktiline selgitav sõnastik, autor I. Mostitsky

• Mis tüüpi personalipoliitika on olemas.
• Millised elemendid sisalduvad personalipoliitika süsteemis.
• Kuidas hinnata personalipoliitika tõhusust oma ettevõttes.
• Kuidas tuntud ettevõtted personalipoliitikat rakendavad.

Äriterminite sõnastik – üldine joon suhtlemisel töötajatega.

Organisatsiooni personalipoliitika vormid:

• nõuded töötajatele töölevõtmisel (teadmiste tase, kogemused jne);
• "kapitaliinvesteeringute" tegemine tööjõuressurssidesse. Suhtumine süstemaatilisele mõjutamisele töötajate kvalifikatsioonitaseme tõusõiges piirkonnas;
• meetmed meeskonna (tervikuna või konkreetse struktuuriüksuse) stabiliseerimiseks;
• ettevõtte tööjõureservi väljaõppe ja spetsialistide ümberõppe spetsiifika.

Organisatsiooni personalipoliitika suunad määratakse kindlaks ettevõtte potentsiaali suurendamise võimalusi olemasolevate turu arengusuundade raames.

Personalipoliitika eesmärk- paranemine professionaalne tase ja selleks vajalike spetsialistide arvu säilitamine tõhus töö ettevõtted. See peab lahendama meeskonnas atmosfääri loomise ja potentsiaali loomise probleemid karjääri kasvu .

Milline on teie organisatsiooni personalipoliitika?

Passiivne poliitika

Seda on raske ette kujutada, kuid on juhte, kes ei ole huvitatud oma töötajate arendamisest. Enamasti on seda tüüpi personalipoliitika tüüpiline ettevõtetele, kellel pole välja töötatud personaliprogramme. Reeglina sekkub juht meeskonda vaid tõsise konflikti ohu korral. Sellistes ettevõtetes puudub arusaam, mida töötajad tahavad, ei tööta juhid välja personali hindamise kriteeriume. Juhi roll taandub konfliktide tagajärgede kiirele kõrvaldamisele.

Reaktiivne poliitika

Personalimeetmete rakendamine hõlmab pidevaid seiretegevusi poliitika puudujääkide tuvastamiseks. See on vajalik potentsiaalselt ohtlike olukordade tuvastamiseks ja nende põhjuste mõistmiseks. Kriisiprotsessid organisatsioonides on sageli tingitud tootmiseesmärkide saavutamiseks piisava inimressursi puudumisest või töötajate madalast motivatsioonist.

Selliste suundumuste ületamiseks põhineb organisatsiooni poliitika diagnostikavahenditel ja keskmise tähtajaga planeerimisel.

Ennetav poliitika

Võib öelda, et toimub adekvaatne poliitika, kus juht saab objektiivseid andmeid prognooside kohta erinevates aspektides. Kuid selle olukorra asjakohaseks mõjutamiseks on vaja personali ennetavaid meetmeid. Selle ärikäsitluse põhiprobleemide loend peaks sisaldama ülesandeid professionaalse taseme tõstmiseks ja töötajate võimaliku vajaduse analüüsimiseks teatud ajavahemike järel.

Aktiivne poliitika

Kui organisatsioonil on lisaks keskpika perioodi prognoosimisvahenditele ka võimalused personalipoliitika mõjutamiseks läbimõeldud kriisivastase programmi alusel, siis on juhil võimalus õigeaegselt teha vajalikud korrektiivid.

Sellises olukorras on alust toetada personalivastaste aktiivsete meetmete rakendamist. Efektiivsete otsuste tegemiseks saab kasutada ratsionaalseid (teadlikke) ja mitteratsionaalseid prognoosimismeetodeid (sel juhul on tulevikupildi koostamise aluseks tegurid, mida ei saa kirjeldada ja struktureerida vastavalt arusaadavad algoritmid). See kogemus võimaldab meil väita, et aktiivsel personalipoliitikal on kaks alaliiki: ratsionaalne ja oportunistlik.

Ratsionaalse poliitikaga loob juht objektiivsetele järeldustele ja mõistlikele prognoosidele tuginedes mõjutusvahendeid. Meetmete väljatöötamiseks peavad personaliosakonna käsutuses olema diagnostikavahendid olukorra ekstrapoleerimiseks keskpikas perspektiivis. Sellist mehhanismi kasutades koostatakse arenguprogrammid, prognoositakse antud ülesannete täitmiseks tulevikus vajaminevat personalireservi kvaliteeti ja kvantiteeti. Üks neist tähtsamad hetked Ratsionaalne lähenemine sisaldab läbimõeldud võimalusi planeeritud personaliprogrammide elluviimiseks.

Seikluspoliitikaga lahendatakse personaliküsimused ilma objektiivse olukorra analüüsi ja selle arengu reaalse prognoosita keskpikas perspektiivis. Selle põhjuseks on personaliosakonna puudumine vajalikud tööriistad täpse diagnoosi tegemiseks ja põhjendatud arenguprogrammide koostamiseks. Kuigi töötajatega seotud tegevusi viiakse siin läbi organisatsiooni strateegiat arvestades, ei toimu neid välise ja sisemise olukorra muutuste prognooside kohaselt. Personalipoliitika väljatöötamine toimub emotsionaalsel tasandil objektiivseid tegureid arvestamata.

Oportunistlik töö personaliga võib põhjustada organisatsioonisiseseid kriisiolukordi, mida põhjustavad muutused väliskeskkonnas. Näiteks võib konkurentsivõimelisema toote turule ilmumine vähendada ettevõtte käivet. Seda olukorda aitab parandada personali noorendamine, personali koolitamine ja töötajate täiendõpe. Sellist programmi on üsna raske rakendada organisatsioonis, kus töötavad ulatuslikud kogemused spetsialistid.

Sellist probleemi on palju lihtsam lahendada noores, ambitsioonikas meeskonnas, kuigi vähem kvalifitseeritud personaliga. See näide osutab personalipoliitika kujundamisel kõigi tegurite, sealhulgas selliste kriteeriumide nagu spetsialistide kvaliteedi arvestamise olulisusele.

• Kohtle inimesi nii, nagu soovid, et sinuga käitutaks: Tesco personalipoliitika 5 põhimõtet

Personalipoliitika elemendid

Organisatsiooni personalipoliitika ja personalitöö kujutavad endast ühtset süsteemi, mis sisaldab seitset olulist komponenti.

1. Personaliarvestus

Organisatsiooni personaliarvestuse poliitika lähtub kehtivate õigusaktide normidest ja sise-eeskirjadest. Nõutava dokumendivoo juurutamine on usaldatud personaliosakonnale. Selle üksuse reguleerimiseks töötatakse välja organisatsiooni personaliarvestuse määrus. Ettevõtte vastav talitus koostab järgmise dokumentatsiooniloendi: ettevõtte struktuur, juhtimisskeem, juhised erinevatel ametikohtadel töötajatele, osakondade normid jne Kõik need sätted peavad olema ühtsed.

2. Värbamise ja liitumise küsimused

See personalipoliitika komponent vastutab töötajate värbamise ja kohandamise eest organisatsioonis. Selle piirkonna normaalseks toimimiseks on vaja kõigi protsesside selget reguleerimist. Kõik ettevõtte struktuuriüksused peavad juhinduma värbamis- ja kohanemisstandarditest, mille personaliosakond koostab vastava dokumendi kujul. Lisaks on vaja välja töötada ka järgmised sise-eeskirjad: “Ametikoha pass”, “Nõuded tööle kandideerijale”, “Skript kandidaadiga vestluste läbiviimiseks”, “Ametikoha ettevalmistamise ja tutvustamise plaan ”.

3. Hindamis- ja sertifitseerimisprobleemid

Ümbersertifitseerimise süsteem peab olema seotud töötajate koolitamise ja kvalifikatsiooni tõstmise plaanidega. Selline sõltuvus tuleks üles ehitada, võttes arvesse motivatsiooniprogramme. Kui ergutuskomponent puudub ja personali hindamissüsteem ei ole seotud täiendõppe küsimustega, siis riskib spetsialistide taseme kinnitamise protseduur muutuda pelgalt formaalsuseks. Personali sertifitseerimise menetluse aluseks olevad standardid tuleks täpsustada töötajate tulemuslikkuse hindamise eeskirjas.

4. Personalikoolituse süsteem

See organisatsiooni personalipoliitika element sisaldab meetmeid erialase koolituse eesmärkide sõnastamiseks, selliste toimingute vajaduse kindlaksmääramiseks, samuti konkreetsete haridusprogrammide ja koolituste elluviimiseks. Koolitusüritusi on mitut tüüpi: kohanemiskursus, mentorsüsteemid, eriala täiendõpe, meeskonnatöö koolitus, kutsekultuuri tutvustavad üritused. Pideva planeeritud koolitusprotsessi korraldamise ülesanded on antud sisekoolituskeskusele (ITK). VTS-i tööd reguleerib spetsiaalne spetsialistide koolituse määrus.

5. Personali motivatsioonisüsteem

Iidne porgandi ja pulga meetod pole tänapäeval oma aktuaalsust kaotanud. Lisaks nendele kahele omavahel seotud vahendile (motiveerimine ja stimulatsioon) märgivad eksperdid ka sellise vahendi olulisust nagu huvi üles näitamine tehtava töö vastu. Inimest, kes suhtub oma ametisse kirglikult, ei ole vaja sundida olema produktiivne. Ta teeb oma tööd hea meelega. Organisatsiooni personalipoliitikas saab kasutada kõiki motivatsioonivahendeid. Sel juhul on vaja säilitada tasakaal erinevate meetodite (materiaalne ja moraalne) vahel. Rahalise stiimulina saab kasutusele võtta töötajate võtmenäitajate hindamisel põhineva preemiasüsteemi.

Te ei tohiks ignoreerida selliseid mittemateriaalseid motivaatoreid nagu sisemised võistlused. Näiteks võite organisatsioonis korraldada konkursi tiitlile “Kuu parim töötaja”. Võitjate jaoks tasub ette valmistada mitte ainult tunnistused, vaid ka teatud summa boonuseid.

Sellist töötajate motivatsioonipaketti reguleerib ettevõtte personalipoliitika raames töötajate motivatsiooni- ja soodustuste süsteemi erimäärus.

6. Ettevõtte kultuur

Tõhusat ettevõtet iseloomustavad omad ettevõtte kultuur, mis sisaldab organisatsioonisiseste töötajate suhete reguleeritud standardite kogumit. Vajaliku mikrokliima ja suhtlustaseme loomiseks on vaja selgelt mõista ettevõtte missiooni ja määratleda selle peamised eesmärgid. On näiteid, kui ühe ettevõtte eraldi struktuurides on kujunenud erinevat tüüpi ettevõttekultuurid. Selline olukord võib tuua kaasa vastuolusid erinevate osakondade töötajate omavahelistes suhetes. Soovitud ettevõttekultuuri süstemaatiline juurutamine tugevdab organisatsiooni, suurendab töötajate lojaalsust ja vähendab konfliktide arvu meeskonnas.

7. Järelevalve

Ettevõtte tõhus personalipoliitika on võimatu ilma ettevõttesisese ja väliskeskkonna olukorra pideva analüüsita. Saadud uuringuandmed võimaldavad adekvaatselt reageerida muutuvatele olukordadele ja rakendada tõhusaid meetmeid personali suhtes. Seda organisatsiooni personalipoliitika elementi reguleerib seiremäärus, mis sisaldab kasutatud meetodite täielikku kirjeldust. Olukorra uurimiseks saab kasutada selliseid tööriistu nagu palgatasemete analüüs, nõutud valdkondade spetsialistide nõudlus, töötajate küsitlemine nende suhtumise määramiseks organisatsiooni, intervjuud juhiga jne.

Skeemid, mille abil töötajad teie käest raha varastavad

Endine detektiiv paljastas tüüpilised skeemid ajakirja peadirektori toimetajate äritegevusest raha väljavõtmiseks ja rääkis varguste ärahoidmise võimalustest.

Millest peaks lähtuma personalipoliitika?

Õigusakt, mis määratleb organisatsioonide personaliküsimuste olulisemad aspektid, on tööseadustik. See kehtestab töösuhete ja palkade standardid. Põhidokumendi alusel töötatakse välja organisatsioonide personalipoliitika määrused. Sellised standardid ei saa sisaldada tingimusi, mis võimaldaksid palka langetada alla koodeksis määratud taseme.

Personalipoliitikat käsitlevad organisatsioonid moodustavad kolm peamist dokumenti.

1. Sisemäärused

Peamine ülesanne, mida käesolev dokument on mõeldud lahendama, on seadustiku nõuetele vastava töölevõtmise/vallandamise, puhkuse, lisatasude, trahvide jms režiimi kehtestamine. Sise-eeskirjas sisalduvad normid peab heaks kiitma organisatsiooni direktor ja need on töötajatele kohustuslikud. See dokument ilmub sageli lisana kollektiivleping töölised. Eeskirja üks määrav osa on tööaja punkt, mis sisaldab sätteid:

• töönädala pikkuse kohta;
• tööpäeva algusaja ja kestuse kohta;
• ületundide ja öötöö kohta;
• nädalavahetustel ja pühadel lahkuvate töötajate kohta.

Käesolevas dokumendis sisalduvate standardite kohaselt on iga spetsialist kohustatud täitma organisatsiooni ülesandeid kogu tööaja jooksul.

2. Määrused töötasustamise kohta

Eraldi dokument, mis reguleerib teatud personalipoliitika aspekte, on Palgaeeskiri. See standardite kogum koostatakse ettevõtte huve ja töötajate soove arvestades, misjärel kinnitab selle direktor.

Palgamääruste väljatöötamisel võetakse arvesse tööseadustikus sätestatud standardeid, aga ka selle valdkonna eripära, kus ettevõte tegutseb.

Reglemendis peab organisatsioon ette kirjutama eeskirjad töötasu arvutamine ja töötajate motivatsioonistandardid. Vajalik on ette näha lisaarvestus ületundide, puhkusel töölkäimise jms eest. Palga puudutavad personalipoliitika regulatsioonid tuleks koostada selliselt, et selle sätted ei tooks kaasa Eesti Vabariigis sätestatud töötasu taseme langust. tööseadusandlus.

Palgamäärad organisatsioonis kujunevad lähtuvalt personalitabelist ja spetsialisti kvalifikatsioonitasemest. Eraldi punktis töötasustamiseeskirjas peab olema ette nähtud tööjõukulu muutmise tehnoloogia sõltuvalt kaupade ja teenuste hindade kõikumisest riigi turul. Organisatsiooni direktor peab määrama selged parameetrid kõrgemate palkade jaoks olukordadeks, mis erinevad standardist.

Miinimumpalk määratakse kindlaks Vene Föderatsiooni õigusaktidega. Miinimumpalk ei tohi langeda alla toimetulekupiiri, mis on sätestatud Venemaa tööseadustiku artiklis 133. See tähendab, et tööülesannete täitmisel nõutava aja jooksul töötanud spetsialisti igakuised töötasud ei tohiks olla väiksemad kui miinimumpalk.

Töötajate motivatsioonitaseme tõstmiseks tööviljakuse tõstmise huvides kujundab organisatsioon preemiasüsteemi.

Ergutava töötasu kogumise küsimusi reguleerivad eraldi organisatsiooni palgaeeskirja normid. Mõnel juhul on asjakohane välja töötada kaks erinevat määrust – lepinguliste määrade ja rahaliste stiimulite kohta. Nii saab juht organisatsioonis eristada palgakulusid ja preemiamakseid.

Teine punkt, mida tuleks palgadokumendis esile tõsta, puudutab lisatasude äravõtmise aluse kirjeldust. Siin on vaja välja tuua ergutusmaksete summa vähendamise küsimused, samuti selliste kogunemiste täielik äravõtmine nii üksiku spetsialisti kui ka kogu organisatsiooni struktuuriüksuse jaoks. Personalipoliitika näeb ette selliste meetmete sõltuvuse tuvastamise sellest, kui suur on töötajate tegevusetuse mõju ettevõtte heaolule ja tootmisprobleemide lahendamise efektiivsusele.

3. Personalilaud

Oluline tegur personalipoliitika süsteemis on personalitabel. Selle dokumendi on koostanud ja heaks kiitnud esialgne etapp organisatsiooni loomine, isegi enne spetsialistide palkamist. Samas tuleb sageli ette juhtumeid, kus personaligraafikute väljatöötamisel võetakse formaalne lähenemine või unustatakse see sootuks. Sellel võib olla tõsiseid silumismõjusid tootmisprotsessid organisatsioonid. Hoolimata asjaolust, et tööseadustik ei sisalda kohustusliku personali reegleid, võib viidata mitmele tegurile, mis näitavad sellise dokumendi tähtsust personalipoliitika jaoks:

• Koodeksi artikkel 57 räägib vajadusest lisada tööleping teave spetsialisti ametikoha ja tema kutsekvalifikatsiooni kohta. Sel juhul näidatakse see vastavalt personalitabelis olevale teabele;
• personalipoliitikas mängib personalitabel regulatiivse sätte rolli, fikseerides tootmisprobleemide edukaks lahendamiseks vajaliku töötajate arvu ning määrates ka spetsialistide ülalpidamiskulude suuruse;
• otsesed viited sellise dokumendi vajalikkusele on toodud seadustes, mis kehtestavad fiskaalpoliitilisi norme. Personalitabel toimib kinnitava faktina nii eelarvesse kohustuslike sissemaksete hüvitiste kui ka kaupade ja teenuste maksumuse arvutamisel. Antud olukorda arvestades on inspektoritel maksurevisjoni käigus õigus nõuda personali struktuuri ja arvu reguleeriva dokumendi esitamist.

Personalitabel on vorm, mis ei sisalda töötajate konkreetseid nimesid ja muud teavet. Siin näidatakse ainult andmed ametikohtade arvu ja palga kohta nende kohta. Konkreetse spetsialisti määramine konkreetsele ametikohale toimub direktori korraldusel olemasoleva personalitabeli alusel.

Selle dokumendi saab koostada eraldi iga haru või struktuuriüksuse või kogu organisatsiooni kohta tervikuna. Ettevõtte divisjonidele on tüüpilised olukorrad, kus nende juhid töötavad ettevõtte peadirektori volikirja alusel. Sel juhul peab juhi kirjalik volitus sisaldama oskust lahendada personalipoliitika küsimusi ja koostada allettevõttes personali.

Teine punkt, mis puudutab organisatsiooni personaliga töötamist, mis on seotud personaliga, puudutab spetsialistide vallandamist. See regulatiivdokument võib olla selliste toimingute üheks põhjuseks. Vallandamisega seotud töövaidluste kohtumenetluse ajal on vaja kohtule esitada personalitabel. Kui see puudub või sisaldab ebatäpset teavet, suureneb kohtuasja kaotamise tõenäosus.

Organisatsioonis personalitabeli koostamiseks kasutatav vorm on tähistatud numbriga T-3. See kiideti heaks riikliku statistikakomitee eriresolutsiooniga. Dokument töötatakse välja ja võetakse täitmiseks vastu organisatsiooni direktori korraldusel.

Personalipoliitika meetodid

Iga organisatsiooni personalipoliitika elemendi jaoks kasutatakse eraldi meetodeid. Loetleme neist olulisemad.

1. meetod. Organisatsiooni personali koosseisu optimeerimine

Ettevõtte kvalitatiivne ja kvantitatiivne koosseis määratakse järgmise skeemi järgi.

1. Lähtudes olemasolevast töömahust ja tulevastest ülesannetest, arvutatakse välja organisatsiooni ja selle struktuuriüksuste vajalik personali arv.
2. Kehtestatakse spetsialistide nõutav kvalifikatsioonitase erinevatele ametikohtadele.
3. Töötajate komplekteerimine toimub eelmistes lõikudes kirjeldatud andmete alusel.

Organisatsiooni personalipoliitika põhimõtted vabade ametikohtade spetsialistide kohta ei tohiks sisaldada selliseid kriteeriume nagu sõprus- või perekondlikud sidemed, isiklikud sümpaatiad jne.

2. meetod. Loomine tõhus süsteem töömotivatsioon

Organisatsiooni personalipoliitika eesmärgid tõhusa motivatsioonisüsteemi ülesehitamiseks on seotud olukorra loomisega, kus iga töötaja on huvitatud ettevõtte eesmärkidele vastavatest saavutustest, aga ka kavandatud tulemuslikkuse suurendamisest.

Organisatsiooni töötajate ergutusmehhanismi kõige olulisem element on läbimõeldud rahaliste hüvede süsteem tööedu eest. See põhineb samadel ametikohtadel ja samu ülesandeid täitvatele töötajatele võrdse tasu maksmise põhimõttel.

Ettevõtte personali motivatsioonisüsteemi põhikomponendiks on töö rahalise tasustamise mehhanism. Selle peamine põhimõte on samaväärsete ametite eest võrdne tasu, mis tähendab sama keerukuse ja tähtsusega ametikohtadel (töökohtadel) töötavate ja võrreldavat tulemuslikkust näitavate spetsialistide sama taset. Materiaalne tasu koosneb kahest komponendist:

• konstantne. See on tagatud määr või palk, mis vastab ametikohale;
• muutuv. See arvutatakse spetsialisti, struktuuriüksuse või organisatsiooni kui terviku tegevuse tulemuste põhjal.

Seega võime järeldada, et personalipoliitika näeb ette organisatsiooni töötajate tasustamise ja stiimulite eeskirjade väljatöötamise, mis määrab töötasude arvutamise algoritmi.

3. meetod. Ettevõttes range organisatsioonilise korra loomine ja hoidmine

Organisatsiooni probleemide edukaks lahendamiseks on iga töötaja kohustatud rangelt järgima töödistsipliini ja täitma täpselt oma tööülesandeid. See punkt peaks olema ette nähtud personalipoliitikaga, mille eesmärk on personali range allutamine juhtimiskorraldustele ja iga spetsialisti efektiivsuse tõstmine.

Töötajate tulemuslikkus on organisatsiooni edu aluseks. Igal töötajal on õigus täpselt ja täielikult oma ametikoha raames täita vastavas personalijuhendis ette nähtud kohustusi. Samas vastutavad kõik organisatsiooni juhtimistasandi esindajad tehtud otsused, struktuuriüksuste ja üksikute spetsialistide tegevuse kontrollimise ja planeerimise tegevuste elluviimine.

Ülaltoodud standardid sisalduvad sisemistes tööeeskirjades. Lisaks neile kasutatakse erinevate ettevõtete personalipoliitikas ettevõtte käitumiskoodeksi sätteid, aga ka selliseid regulatiivseid dokumente nagu ametijuhendid ettevõtetele.

Kuna ettevõtte töö tulemuslikkuse aluseks on range organisatsiooniline kord, võib kõiki selle rikkumisi käsitleda raskete distsiplinaarsüütegudena ja see peaks kaasa tooma ranged karistused (rahalised karistused, noomitused, vallandamised).

4. meetod. Organisatsioonis koolitus- ja täiendõppe süsteemi loomine ja arendamine

Koolitussüsteem, mille eesmärk on säilitada personali nõutav tase ja tõsta spetsialistide professionaalsust, peaks saama organisatsiooni personalipoliitika lahutamatuks elemendiks. Eriline roll selles aspektis on sisekoolitusel, mis võib olla erinevad kujud: mentorlus, koolitused, täiendkoolitused jne. Töötajate motivatsiooni tõstmiseks oma pädevuste taseme arendamiseks kasutatakse moraalse ja materiaalse ergutamise meetodeid. Organisatsioon kompenseerib osana oma personalipoliitikast kulud koolitusele ja oskuste omandamiseks, mis aitavad tõsta tootlikkust ja töökvaliteeti.

5. meetod. Organisatsiooni ärilise korporatiivkultuuri kujundamine ja tugevdamine

Edukas personalipoliitika hõlmab ettevõtteüleseid tegevusi, mis aitavad kaasa ettevõttekultuuri kujunemisele. Selliste toimingute käigus arendatakse töötajate lojaalsust ettevõttele, meeskonnaomadusi ja ühiseid tootmishuvisid. See võimaldab parandada organisatsiooni mainet ja loob personalikeskkonnas positiivse psühholoogilise õhkkonna.

Ettevõtluskultuuri kujundamise meetmete väljatöötamise eest vastutavad personalispetsialistid, kes peavad suhtlema osakonnajuhatajate ja kogu ettevõtte juhtimisstruktuuriga.

Organisatsiooni personalipoliitika kujundamine: 2 arengutaset

Organisatsiooni personalipoliitikat arendatakse kahel tasandil.

1. Piirkondlik. See personaliga suhtlemise plaan on koostatud, võttes arvesse territoriaalset ja rahvuslikud eripäradõigusloome ja teadusarenduse valdkonnas. Personalitegevuse korraldamist sellel tasemel raskendab selgelt määratletud tegevusobjekti puudumine.
2. Tootmises. Siin toimub töö meeskonnaga, võttes arvesse valdkonna iseärasusi ja ettevõtte tegevuse eripära.

Personalipoliitika väljatöötamisel võetakse arvesse organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna tegureid

1. Ettevõtte materiaalne toetus, mis määrab personalijuhtimise vastuvõetava rahastamise taseme;
2. Organisatsiooni inimressursi kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed parameetrid ning vajadus tõsta meeskonna potentsiaalsete võimete taset keskpikas perspektiivis;
3. Tööturu aktiivsus erialadel, mis kuuluvad ettevõtte huvide hulka (nõutavate kutsealade esindajate ettepanekute kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed parameetrid);
4. Sarnases segmendis tegutsevate ettevõtete inimressursside nõudluse tase;
5. Ametiühingute tegevus tööstusspetsialistide huvide kaitsmise kontekstis;
6. Personalipoliitikat ja palgatöötajatega tööd puudutavad seadusandlikud normid.

Ka personaliga suhtlemise süsteem peab vastama teatud nõuetele.

1. Organisatsiooni personalipoliitika väljatöötamine peab toimuma selle strateegilisi arengusuundi arvestades. Võib öelda, et personaliotsused peaksid olema suunatud ettevõtte majandusprogrammide elluviimisele.
2. Personaliotsuste tegemisel tuleb säilitada mõistlik paindlikkus. Organisatsiooni poliitika selles küsimuses on üles ehitatud nii, et see ühendaks näiliselt vastuolulisi omadusi, nagu stabiilsus ja dünaamilisus. Töötingimuste osas tuleb tagada järjepidevus, mis peab vastama töötajate ootustele ning aktiivne pool hõlmab majandusolukorda ja tootmisvajadusi arvestades õigeaegseid kohandusi.
3. Reservspetsialistide valik ja koolitamine eeldab organisatsioonilt teatud rahastamist, seega peab personalipoliitika olema majanduslikult põhjendatud.
4. Personaliprogrammide elluviimisel ettevõttesiseselt on oluline juhinduda igale töötajale individuaalse lähenemise põhimõttest.

Ülaltoodut kokku võttes võib märkida, et organisatsiooni personalipoliitika eesmärgid tuleks kindlaks määrata vajaliku majandusliku ja sotsiaalse efekti saavutamise alusel, võttes arvesse kehtivaid seadusandlikke standardeid.

Organisatsiooni personalipoliitika väljatöötamise protsess koosneb mitmest järjestikusest etapist

1. Olukorra jälgimine organisatsiooni arengut puudutavate prognooside tegemisega. Selle strateegiliste eesmärkide kujundamine.
2. Personalitöö põhiprintsiipide sõnastamine koos olulisemate aspektide väljaselgitamisega.
3. Personalipoliitika sätete kinnitamine organisatsiooni juhtkonna poolt.
4. Töötajate teavitamine tööülesannetest ja meeskonnaga suhtlemise põhimõtete suundadest, vastuvõtmine tagasisidet.
5. Olemasolevate analüüs materiaalsed ressursid, mille saab keskenduda personalijuhtimissüsteemi eesmärkide elluviimisele. Raha jaotamise meetodite ja töötajate ergutusprotseduuride koostamine.
6. Personalipoliitika elluviimise tegevuste kavandamine: organisatsiooni struktuuri väljatöötamine ja personalitabeli koostamine, moodustamise põhikriteeriumide määramine personalireserv ettevõtted.
7. Planeeritud operatiivtegevuste läbiviimine: tingimuste loomine personalijuhtimissüsteemi edukaks rakendamiseks, töötajate valimine ja kohandamine, erialane koolitus ja koolitus kompetentside taseme tõstmiseks.
8. Saadud tulemuste analüüs: kavandatavate personalipoliitika meetmete vastavuse uurimine organisatsiooni arengu põhisuundadele, probleemkohtade väljaselgitamine ja inimressursi potentsiaali hindamine.

4 kriteeriumi personalipoliitika hindamiseks teie ettevõttes

Personalipoliitika tulemuslikkuse objektiivseks analüüsiks on vaja kasutada järgmisi hindamiskriteeriume.

1. kriteerium. Kvantitatiivne ja kvaliteetne personal

Uuringu lihtsustamiseks võib ettevõtte personali jagada mitmesse kategooriasse.

1. Järelevalve-, juhtimis- ja teeninduspersonal;
2. Mees- ja naistöötajad, pensioniiga;
3. Töötavad spetsialistid ja puhkajad (sh palgata puhkusel või lapsehoolduspuhkusel viibijad);
4. Keskkontori ja filiaalide töötajad.

Kvaliteetset personali saab jagada ka teatud kriteeriumide järgi.

1. Kõrg-/kesk-/eriharidusega spetsialistid;
2. Kogenud töötajad;
3. Töötajad, kes on läbinud täiendõppe kursused jne.

2. kriteerium. Personali voolavus

Personali voolavuse hindamine on organisatsiooni selle valdkonna poliitika kõige informatiivsem näitaja. Seda aspekti võib vaadelda nii positiivselt kui negatiivne pool. Tööjõu väljavool suurendab spetsialistide potentsiaali ja suurendab nende kohanemise taset ettevõttekultuuriga. Lisaks aitab uute töötajate tulek kaasa värskete ideede voolamisele, millel on ka positiivne mõju organisatsiooni arengule.

3. kriteerium. Poliitika paindlikkus

Paindlikkuse hindamiseks kasutatakse selliseid kriteeriume nagu dünaamilisus ja stabiilsus. Personalipoliitikat tuleks läbi viia nii, et oleks võimalik kiiresti kohaneda muutuvate välisoludega, kaotamata stabiilsust strateegilistes valdkondades.

4. kriteerium. Mil määral arvestatakse töötaja/tootmise huve jne.

Sellel kriteeriumil põhinev analüüs hõlmab töötajatele individuaalse lähenemise meetodi olemasolu. Spetsialistide prioriteetide läbimõtlemise sügavust tuleks arvestada organisatsiooni arengu huvide kontekstis.

Personalipoliitika probleemid

Personalipoliitika probleemid võib jagada nelja rühma.

1. Raskused personaliplaani koostamise protsessis.
2. Organisatsioonilised komplikatsioonid.
3. Juhtimise ja stiimulite valdkonna küsimused.
4. Kontrolli korraldamise probleemid.

Nagu näitab praktika, kui personalipoliitika elluviimise alguses kerkinud keerulisi probleeme kohe ei lahendata, siis aja jooksul need ainult süvenevad ja võivad põhjustada täiesti ootamatuid tulemusi. Vastuolud on vaja kõrvaldada nende algusest peale selliselt, et oleks tagatud personali olukorra arengu stabiliseerumine kontrollfaasiks, eriti erialase pädevuse tõstmise küsimustes.

Personalipoliitika probleemide põhjused

1. Muutuste läbiviimine organisatsiooni struktuuris ilma vastava personali ümberstruktureerimiseta.
2. Ettevõtte mitme osakonna ühendamine või omandamine teise ettevõtte poolt.
3. Kaugtööle üleminek, veebigruppide või virtuaalmeeskondade loomine.
4. Palgaarvestustehnoloogia või boonusprogrammi muutmise meetmete ettevalmistamata elluviimine.
5. Personalijuhtimine ja haldusotsuste tegemine muutuvaid sotsiaalmajanduslikke tegureid arvesse võtmata.
6. Organisatsiooni personalisüsteemi infotoe puudumine.
7. Juhtkonna madal hoolitsus ja tähelepanematu suhtumine töötajatesse (selle tendentsi silmatorkavaim vorm võib olla personali diskrimineerimise ilming).
8. Inimressursside madal teadlikkus.
9. Kehv personal.
10. Ressursside kompetentse jaotamise, vastutuse ja ülesannete seadmise mehhanismi puudumine.
11. Muudatused administratsiooni struktuuris.

Probleemide lahendamiseks ja ennetamiseks tehakse personalipoliitikas muudatusi. Personalijuhtimissüsteemi ümberkujundamine viiakse läbi järgmises järjestuses.

1. Vajaliku teabe kogumine personalipoliitiliste meetmete kavandamiseks, arvestades olemasolevaid probleemseid küsimusi.
2. Uue tegevusskeemi väljatöötamine personaliga töötamise valdkonnas või olemasoleva juhtimissüsteemi reformimine tööjõuressursse planeeritud plaani järgi rasketest hetkedest ülesaamiseks.
3. Motiveerivad ja ergutavad meetmed personalispetsialistidele, aga ka neile töötajatele, kes suudavad mõjutada positiivselt probleemsete probleemide lahendamist.
4. Range kontroll kriisivastaste meetmete rakendamise üle, samuti tagasisidetehnika kasutamine personalipoliitika täiustamiseks.

Tõhus meeskonnaga suhtlemise süsteem on usaldusväärne vahend ettevõtte kohanemisel sotsiaal-majanduslike muutustega ja võimaldab minimeerida probleemsete olukordade negatiivseid tagajärgi.

• Personaliosakond: miks seda vaja on ja kuidas seda nullist luua

Organisatsiooni personalipoliitika: näited välispraktikast

Tegutsedes ühena hädavajalikud tööriistad organisatsiooni juhtimist, personaliga suhtlemise süsteemi mõjutavad sotsiaal-majanduslikud tingimused, turuprotsessid, piirkondlikud omadused jne.

Näide 1.Ühendkuningriigi ettevõtted usuvad, et personalipoliitika professionaalne korraldus aitab tugevdada nende mainet ja annab lisa konkurentsieelised. Kompromissi saavutamiseks ettevõtete administratsiooni ja töötajate vahel töötati siin välja Investors in People (IiP). See ilmus 1991. aastal ja oli tööhõiveministeeriumi kontrolli all kuni organisatsiooni Investors in People moodustamiseni (1993), mis tegeleb frantsiiside sertifitseerimise ja rakendamisega paljudes riikides.

Investor in People kvaliteedistandardid hõlmavad järgmist:

• töötajate juhtimise kvaliteedistandardid, mis aitavad parandada äriprotsesside rakendamise taset;
• personalipoliitika integreerimise määr ettevõtte juhtimissüsteemi;
• äriprobleemide lahendamise osana toimuvate arendus- ja koolitusprotsesside kvaliteedi näitajad.

Näide 2. Enamik näiteid personalipoliitika õpikutest seoses organisatsioonidega, milles parimad tingimused spetsialistide arendamiseks, demonstreerida juhtide erakordset karismat. See seeria hõlmab selliseid ettevõtteid nagu Google, Microsoft jne. Aitäh?

Lavreha Alexandra Olegovna, juhtimise osakonna magistrant,Novosibirski Riiklik Tehnikaülikool,Novosibirsk, Venemaa Föderatsioon,Personalipoliitika personalijuhtimissüsteemis ja selle planeerimine

Annotatsioon: Artiklis tuuakse välja personalipoliitika põhimõisted, selle objekt ja peamised ülesanded. Analüüsitakse personalipoliitika omadusi ja selgitatakse selle rolli personalijuhtimissüsteemis.

Märksõnad: Personalipoliitika, personalipoliitika objekt, personalipoliitika ülesanded, personalipoliitika omadused.

Personalijuhtimisel ettevõttes on strateegiline ja operatiivne aspekt. Personalijuhtimissüsteem luuakse ettevõtte arendamise harta alusel, mis koosneb kolmest sättest:

· tootmine;

· finants- ja majandus;

· sotsiaalne (personalipoliitika).

Personalipoliitikate abil luuakse ettevõttele vajalikud personalijuhtimise põhifunktsioonid.

Personalipoliitika on personali mõjutamise tööriist, kesksete põhimõtete kogum, mida rakendab ettevõtte personaliosakond. Personalipoliitika eeldab personaliga töötamise tegevuste strateegilist alust. Personalipoliitika on töökollektiivi elluviimise tegevus, mis aitas kaasa ettevõtte ja meeskonna eesmärkide ja prioriteetide ühtlustamisele.

Ettevõtte personalipoliitika põhiobjektiks on personal. Ettevõtte personal on selle töötajate tuumik. Personal on peamine ja otsustav tootmistegur. Nad taasloovad ja sunnivad tootmisvahendeid liikuma, neid pidevalt täiustades. Tootmise efektiivsus sõltub suuresti töötajate kvalifikatsioonist, nende kutseoskustest ja äriomadustest.

Personalipoliitika keskset ülesannet saab lahendada erineval viisil ja sarnaste võimaluste valik on üsna lai:

1. personali vähendamine või puhkus; Kui jätta, siis milline viis on parem:

· rakendada lühiajalisi töövorme;

· olla seotud põhitööga mitteseotud ja muudel ametikohtadel;

· saata tõsisele ümberõppele:

2. täiustada töötajaid iseseisvalt või otsida neid, kellel on juba eriväljaõpe;

3. värvata väljastpoolt töötajaid või koolitada ümber töötajaid, kes kuuluvad ettevõttest vabastamisele;

4. värbama lisapersonali või leppima antud numbriga, eeldusel et seda kasutatakse tasakaalustatumalt.

Personalipoliitika valikul lähtutakse ettevõtte välis- ja sisekeskkonnale omastest teguritest, näiteks:

· tootmisnõuded, ettevõtte arengustrateegia;

· ettevõtte finantssuutlikkus, tema poolt valitud maksimaalne personalijuhtimise kulude tase;

· olemasoleva personali kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ning nende muutumise suunad tulevikus;

· olukord tööturul;

· nõudlus konkurentide tööjõu järele, praegune palgatase;

· ametiühingute mõju, sihikindlus töötajate huvide kaitsmisel;

· tööseadusandluse nõuded, aktsepteeritud töötajatega töötamise kultuur.

Ettevõtte kasvustrateegia sõltub otseselt personalipoliitikast. Personalipoliitika kujutab endast selle strateegia rakendamiseks vajalikku personali. Personalipoliitika peab olema täiesti paindlik. See peab olema stabiilne, sest stabiilsus on seotud teatud personalinõuetega, dünaamiline, st paranenud vastavalt muutustele ettevõtte taktikas, tootmises ja majanduslikus olukorras. Stabiilsed osapooled peaksid olema need, mis on suunatud personali huvide arvestamisele ja on nendega seotud organisatsiooniline struktuur ettevõtted.

Personalipoliitika peab olema majanduslikult põhjendatud ehk lähtuma ettevõtte reaalsetest finantsvõimalustest.

Personalipoliitika peaks pakkuma personalile individuaalset lähenemist.

Personalipoliitika peaks olema suunatud töötajatega töötamise süsteemi väljatöötamisele, mis oleks keskendunud mitte ainult rahaliste, vaid ka sotsiaalsete hüvede saamisele, järgides kehtivaid õigusakte.

Personalipoliitika peaks suurendama ettevõtte võimekust ning reageerima tulevikus muutuvatele tehnoloogia- ja turunõuetele.

Personalipoliitika omadused:

· seos strateegiaga;

· keskenduda pikaajalisele planeerimisele;

· personali rolli tähtsus.

Personalipoliitika on ettevõtte kogu juhtimistegevuse ja tootmispoliitika lahutamatu osa. Selle eesmärk on luua ühtne, vastutustundlik, kõrgelt arenenud ja väga tootlik tööjõud.

Personalipoliitika loob väga head töötingimused, annab võimaluse karjääriredelil edasi liikuda ja kindlustunnet tuleviku suhtes. Kampaania personalipoliitika põhiülesanne on igapäevane personalitegevus, et arvestada kõigi personalikategooriate ja tööjõu sotsiaalsete rühmade huve.

Personalipoliitika peamised eesmärgid on seotud ettevõtte suhtumisega väliskeskkonda ja oma personali. Personalipoliitika peab olema varustatud strateegiliste ja operatiivsete juhtimissüsteemidega. Personalistrateegia eesmärgid hõlmavad järgmist:

· ettevõtte prestiiži tõstmine;

· ettevõttesisese õhustiku analüüs;

· personalipotentsiaali arendamise väljavaadete analüüs;

· ametikohalt vallandamise põhjuste üldistamine ja ennetamine.

Personalijuhtimise tegevusvaldkonnas on personalistrateegia taasloomine, juhtide ühekordne abistamine ettevõtte juhtimisel.

Ettevõtte personalipoliitika on terviklik Personalistrateegia, personalitegevuse erinevate vormide sidumine, selle rakendamise stiil ettevõttes ja personali kasutamise plaanid.

Personaliplaneerimise kontseptsioon on lihtne. Kuid seda on raske paljundada. Ettevõtte strateegia ei arene sageli hästi, kuna tehnoloogia ei ole alati õigel ajal saadaval või ei toimi ootuspäraselt. Mõnikord on mõnes tegevuse osas ja piirkondades oodatust suurem personali voolavus. Personali värbamist plaanis ei ole. Samm-sammult koolitus on kujundatud blotidega, potentsiaalsed flaierid on diskrediteeritud. Selle tulemusena jäävad plaanid ellu viimata. Perspektiivitunde sisendamiseks on vajalik vähemalt plaan, mille süstemaatiline analüüs ja elluviimise jälgimine aitab korrigeerida erinevust strateegiliste plaanide ja tegelikkuse vahel.

Kasutatud allikate loetelu

1. Vesnin V.R. Juhtimise alused. - M., 2014. - 384 lk.

2. Magura M.I., Kurbatova M.B. Kaasaegsed personalitehnoloogiad. - M., 2013. - 388 lk.

3. Egorshin A.P. Personalijuhtimine. - N. Novgorod, 2007. - 720 lk.