Помощ за Tele2, тарифи, въпроси

1. Въведение………………………………………………………………..2

2. Професионална компетентност…………………………………...4

3. Видове професионална компетентност………………………...5

4. Управленската култура като водещ компонент на професионалната компетентност на съвременния мениджър…………………………………………………………...7

5. Компетентност на мениджъра……………………………………………9

6. Заключение…………………………………………………………14

7. Списък с литература……………………………..15

Въведение.

Днес в научната литература има изключително разнообразно тълкуване на понятията „компетентност“, „компетентност“ и „компетентентен подход“.

Някои изследователи смятат, че „основателят на компетентностния подход е Аристотел, който изучава възможностите на човешкото състояние, обозначено с гръцкото „atere“ - „сила, която се е развила и усъвършенствала до такава степен, че е станала характерна особеностличности" Зимняя И.А.Ключовите компетентности като резултатно-целева основа на компетентностно базирания подход в образованието.

Н.И. Алмазова определя компетенциите като знания и умения в определена област на човешката дейност, а компетентността е качественото използване на компетенциите. Друга дефиниция на компетентността е дадена от N.N. Нечаев: „Задълбочено познаване на своя бизнес, същността на извършваната работа, сложни връзки, явления и процеси, възможни начинии средства за постигане на планираните цели" Нечаев Н.Н., Резницкая Г.И.Формиране комуникативна компетентносткато условие за развитие на професионалното съзнание на специалиста. Най-остроумно по тази тема се изказа известният психолог Б.Д. Елконин: „Подходът, базиран на компетентности, е като призрак: всички говорят за него, но малцина са го виждали“ Елконин Б.Д.

Представители на научната и академичната общност смятат, че компетентността е предметна област, в която индивидът има познания и показва готовност да извършва дейности, а компетентността е интегрирана характеристика на чертите на личността, действаща в резултат на подготовката на завършил да извършва дейности в определени области. С други думи, компетентността е знание, а компетентността е умения (действия). За разлика от термина „квалификация“, компетенциите включват, освен чисто професионалните знания и умения, които характеризират квалификациите, качества като инициативност, сътрудничество, способност за работа в група, комуникативни умения, способност за учене, оценка, мислене логично, изберете и използвайте информация.

От гледна точка на практиците в бизнеса професионалните компетенции са способността на субекта професионална дейностизвършват работа в съответствие с изисквания за работа. Последните представляват възприетите в организацията или индустрията задачи и стандарти за тяхното изпълнение. Тази гледна точка е много в съответствие с позицията на представители на британската школа по трудова психология, които се придържат главно към функционалния подход, според който професионалните компетенции се разбират като способността да се действа в съответствие със стандартите за изпълнение на работата. Този подход се фокусира не върху личните характеристики, а върху стандартите за изпълнение и се основава на описание на задачите и очакваните резултати. На свой ред представители американско училищеПрофесионалните психолози, като правило, са привърженици на личностния подход - те дават приоритет на характеристиките на индивида, които му позволяват да постига резултати в работата. От тяхна гледна точка, основните компетенции могат да бъдат описани от стандартите на KSAO, които включват:

знания

· умения;

· способности;

· други характеристики (други).

Експертите отбелязват, че използването на такава проста формула за описание ключови компетенциие свързано с трудности при дефинирането и диагностицирането на два от неговите елементи: знанията и уменията (KS) са много по-лесни за дефиниране от способностите и другите характеристики (AO) (по-специално поради абстрактността на последните). Освен това, по различно време и сред различни автори, буквата „А“ означаваше различни понятия (например отношение), а буквата „О“ напълно отсъстваше от съкращението (използва се за обозначаване на физическо състояние, поведение и др. ).

Трябва обаче да се съсредоточите конкретно върху уменията и способностите, защото:

· те играят огромна роля за осигуряване на конкурентоспособността на компанията, ръководена от този мениджър;

· или това изобщо не се преподава в университетите (за разлика от знанието), или се въвежда в отделни университети – в т. нар. предприемачески университети. В резултат на това пазарът образователни услугие наводнен с образователни и обучителни структури, които компенсират пропуските в университетското образование.

Между другото, корпоративните университети, в допълнение към провеждането на специални програми за обучение, обвързани с професионалната специфика, също обучават така наречените меки умения (буквално преведени - „меки умения“, или, с други думи, житейски умения). Примери за това са комуникационните умения - комуникативни умения, умения за водене на преговори - умения за водене на преговори и др.

Професионална компетентност.

IN тълковни речницикомпетентността се определя като информираност и ерудиция. Професионалната компетентност се разбира като набор от професионални знания, умения, както и методи за извършване на професионални дейности. Основните компоненти на професионалната компетентност са:

Социална и правна компетентност - знания и умения в областта на взаимодействието с обществени институции и хора. както и владеене на техники за професионална комуникация и поведение;

Специална компетентност - готовност за самостоятелно изпълнение на специфични видове дейности, способност за решаване на типични професионални задачи и оценка на резултатите от работата, способност за самостоятелно придобиване на нови знания и умения по специалността;

Лична компетентност - способност за постоянно професионално израстване и повишаване на квалификацията, както и самореализация в професионалната работа;

Автокомпетентността е адекватно разбиране на собствените социално-професионални характеристики и притежаване на технологии за преодоляване на професионалната деструкция.

А. К. Маркова идентифицира друг вид компетентност - изключителна професионална компетентност, т.е. способност за действие при внезапно усложнени условия, при аварии, смущения в технологичните процеси.

В трудовата психология компетентността често се идентифицира с професионализма. Но професионализмът, като ниво на изпълнение на дейностите, се осигурява освен от компетентността и от професионална ориентация и професионално важни способности.

Изследване на функционалното развитие на професионалната компетентност показа това начални етапипрофесионалното развитие на специалист, има относителна автономност на този процес, на етапа самоизпълнениепрофесионална дейност, компетентността все повече се съчетава с професионално важни качества.

Основните нива на професионална компетентност на субекта на дейност са обучение, професионална подготовка, професионален опит и професионализъм.

Видове професионална компетентност.

Компетентността се разбира като индивидуална характеристика на степента, в която човек отговаря на изискванията на професията. Наличието на компетентност се оценява по резултата от работата на човека. Всеки служител е компетентен, доколкото работата, която извършва, отговаря на изискванията за крайния резултат от тази професионална дейност; оценяването или измерването на крайния резултат е единственият научен начин за преценка на компетентността. Компетентност конкретно лицепо-тесен от неговия професионализъм. Човек може да бъде общ професионалист в своята област, но да не е компетентен в решаването на всички професионални въпроси.

Разграничете следните видовепрофесионална компетентност:

- специална компетентност- владеене на самата професионална дейност на доста високо ниво, способност за планиране на по-нататъшното професионално развитие;

- социална компетентност- владеене на съвместни (групови, кооперативни) професионални дейности, сътрудничество, както и методите на професионална комуникация, приети в тази професия; Социална отговорностза резултатите от професионалната им работа;

- лична компетентност- владеене на методи за личностно себеизразяване и саморазвитие, средства за справяне с професионалните деформации на индивида;

- индивидуална компетентност- притежаване на техники за самореализация и развитие на индивидуалността в рамките на професията, готовност за професионално израстване, способност за индивидуално самосъхранение, неподатливост на професионално стареене, способност за рационално организиране на работата без претоварване на времето и усилия, за извършване на работа без стрес, без умора и дори с освежаващ ефект.

Посочените видове компетентност по същество означават зрелостта на човек в професионалната дейност, в професионалната комуникация, във формирането на личността на професионалиста, неговата индивидуалност. Посочените видове компетентност може да не съвпадат в едно лице. Човек може да бъде добър тесен специалист, но да не може да общува, да не може да изпълнява задачите на своето развитие. Съответно можем да твърдим, че той има висока специална компетентност и по-ниска социална и личностна компетентност.

Има някои общи видове компетентности, които са необходими на човек, независимо от професията му. Това са някои ключови професионално важни качества и видове професионално поведение, които са в основата на широк спектър от професии и не губят значението си с промените в производствената и социалната практика.

Много работодатели инвестират значителни суми пари в развитието на служителите на ръководни позиции. Но понякога обученията, семинарите, обучителните програми не носят желания резултат. Ето защо, преди да се разработят ключови, е необходимо да се извърши качествена оценка на уменията и личните качества на кандидат за ръководна позиция. Правилната оценка ще позволи да се развият точно онези качества, които са на ниско ниво, или, обратно, да се откаже избраният кандидат.

Професионални компетенции на мениджъра - какви са необходими?

Преди да изберете метод за оценка на кандидат за лидерска позиция, трябва да решите кои ключови управленски компетенции ще оценявате. Разбира се, всяка компания има комплект професионални компетенциилидерът ще бъде друг. Това ще зависи от позицията, за която наемате кандидата: пряк мениджър, топ мениджмънт или ръководител на проекти, както и обхвата на дейностите на компанията. Например за висшия мениджмънт важни умения ще бъдат стратегическите и аналитично мисленеспособност за управление на представянето и промяната. За пряк ръководител - организационни умения, способност за делегиране и поставяне на задачи, за ръководител на проекти - способност за ясно разделяне на стратегията на тактически задачи и определяне на приоритети. Между другото, колкото по-висока е лидерската позиция, толкова повече лични качества ще влияят на ефективността. Колкото по-висока е лидерската позиция, толкова по-внимателно трябва да подходите към оценката на управленските компетенции и личните качества на мениджъра.

Обученията за мениджъри по ключови показатели за ефективност на служителите се провеждат от Алексей Широкопояс, експерт по развитие на управленски компетенции. Треньор-консултант. Главен редактор .

8-926-210-84-19. [имейл защитен]

Ние определяме нивото на владеене на ключови компетенции на мениджъра

За да разберете какви ключови управленски компетенции ще трябва да развиете, трябва да определите на какво ниво ги притежава кандидатът. За да направите това, трябва да предпишете критерии за високо и ниско ниво на владеене за всяка професионална компетентност на мениджъра и след това да оцените уменията и личните качества на кандидата според тях по избрания начин. Предлагаме да разгледаме как ключовите компетенции на мениджъра могат да се проявят на примера на делегиране и устойчивост на стрес.

Делегиране.В управленските функции това е основно умение за лидер. Тези професионални компетенции на мениджъра са от съществено значение за развитието на подчинените, повишаване на тяхната ефективност и значимост за компанията.

Индикатори за високо ниво на владеене на ключовите компетенции на мениджъра: мениджърът не се страхува да даде на служителите възможност да поемат разумни рискове и да опитат различни решения, насърчава подчинените да излизат от зоната си на комфорт и да работят върху нови задачи, лесно делегира правомощията си на други, подкрепя дори ако служителят е направил грешка и др.

Индикатори за ниско ниво на владеене на професионалните компетенции на мениджъра: мениджърът се намесва в изпълнението на дадена задача или си позволява да отменя решенията на служителите, дава малко пространство за инициатива, делегира само онези задачи, които носят нисък риск, налага мнението си, и т.н.

Говори: Светлана Мелникова - Ръководител на отдел "Човешки ресурси" на INEC (Москва):

„Ефективното делегиране изисква: ясно формулиране на задачата, даване на необходимите правомощия на служителя, определяне на срокове, наблюдение на резултатите и винаги предоставяне на обратна връзка. Наличието на умения за делегиране може да се определи по време на интервюто с кандидата чрез интервюта за ключови управленски компетенции, бизнес казуси или център за оценка. Индикатори за неефективно делегиране и контрол ще бъдат: липса на разбиране от страна на служителя на задачата, задачата не е изпълнена навреме, прекомерен контрол на мениджъра върху всеки етап от задачата, необходимостта мениджърът да коригира извършената работа, липса на обратна връзкас подчинен"

Когато оценявате ключовите компетенции на мениджъра, препоръчваме да определите и неговия лидерски стил. Това ще помогне да се идентифицират личните характеристики на поведението на лидера в системата на отношенията началник-подчинен. И също така вземете предвид предишния трудов опит и сферата на дейност на компаниите, в които е работил кандидатът

Пример за казус за оценка на уменията за делегиране

Индикатори за високо ниво на владеене на ключовите компетенции на мениджър: кандидатът запазва спокойствие и проявява гъвкавост при всякакъв вид стрес, смята стреса за неизбежен в професионалната сфера и знае как да се адаптира към него, избягва влиянието на стреса върху личния си живот, постига Високо качествоработят дори под напрежение.

Индикатори за ниско ниво на владеене на професионалните компетенции на лидера: стресът обезпокоява, в условия на висок стрес човек става дезорганизиран, оказва ненужен натиск върху другите, отказва да изпълнява приоритетни задачи, всякакви промени в плановете или нарушаването им предизвикват напрежение и безпокойство.

Говори: Анна Фомичева - Доктор, доцент, експерт по управление на човешките ресурси (Москва):

„Според мен е полезно да се използва „сътрудничество“ в процеса на оценяване диагностична работа HR мениджър и самият кандидат. Този комплекс включва тестове за определяне на общата ориентация на човек, тестове за самочувствие и методи за изучаване на предишен опит. Така например, кандидатът има успешни стартиращи проекти, по време на изпълнението на които изпълнява няколко роли наведнъж (генерира идеи, формира екип, организира взаимодействие, беше „собственик на процес“ и т.н.) в условия на ограничени ресурси, срокове и постигнат успешен очакван резултат . Може да се предположи, че кандидатът в една или друга степен е бил принуден да демонстрира способност да поема отговорност, бързо да избира основното и да се концентрира върху него, да бъде устойчив на стрес. Ето защо, в процеса на оценката му, е необходимо да се съсредоточите върху идентифицирането на степента на мотивация и комфорт, да продължите да работите с повишаване нивото на собствените качества и развитието на ключовите управленски компетенции на мениджъра.

Примери за проективни въпроси за оценка на устойчивостта на стрес

Избираме метод за оценка на управленските професионални компетенции на мениджъра и неговите лични качества

Първата оценка на управленските умения и личните качества се извършва в процеса на изучаване на автобиография (за вътрешни кандидати - в процеса на изучаване на заявление за участие в конкурс за заемане на свободна позиция). Там кандидатът отразява какво може и знае. Задачата на специалиста по човешки ресурси е да идентифицира степента на владеене на посочените ключови компетенции на мениджъра. Разбира се, това не може да стане чрез четене на автобиография и дори събиране на препоръки. Следователно вторият етап от оценяването е интервю с кандидата (не забравяйте да включите проективни въпроси), на което можете да му предложите няколко практически задачи(разрешаване на казус, участие в ролева игра и др.). Третият етап на оценка се извършва по време на изпитателния период, например чрез наблюдение на работата на мениджъра (въз основа на резултатите се съставя скала за оценка на поведението), както и чрез използване на дейности за оценка, например „ 360 градуса” оценка и др.

Говори: Анна ОВЧИННИКОВА - Ръководител служба за подбор на персонал в Teleperformance Русия и Украйна:

„Идеалната ситуация е, в която компанията има възприет модел на управленски професионални компетенции на мениджъра и схема за оценката им, както и практика за изготвяне на профили на управленски длъжности, посочващи специфичните качества, необходими за успешна работа. Както ключовите компетенции на лидера, така и личните качества могат да се определят чрез стандартно биографично интервю с редица малки случаи от поредицата „Представете си, че ...“, „Какво бихте направили?“ или „Опишете реална ситуация в миналото, в която сте показали своята креативност.“ Ако компанията разполага с достатъчно време и ресурси и ръководната позиция принадлежи към висшия ешелон, има смисъл да се извърши пълна оценка на професионалните компетенции на мениджъра, която също включва задачи или ситуации, които помагат за идентифициране лични качества. Този подход значително ще намали вероятността от грешки при наемане. След като оценката и интервюто приключат, резултатите трябва да бъдат анализирани и съгласувани и след това въз основа на тях трябва да се вземе информирано решение за наемане.“

Говори: Лига празна - Ръководител на отдел "Човешки ресурси" на хипермаркет Globus (Климовск):

„За да оценим кандидатите за ръководни позиции, ние използваме метода „оценка въз основа на ключовите компетенции на мениджър“ и използваме стандартизирани профили на длъжности за това, където са структурирани всички професионални компетенции на мениджъра, както професионални, така и лични. Освен това можете да използвате структурирани интервюта, различни казуси и тестване. Най-пълната процедура за оценяване е оценяването, тъй като такова събитие включва различни тестове, които помагат да се идентифицират не само теоретичните знания, но и поведенческите показатели на определени ключови компетенции на мениджъра. По правило по време на оценяването участниците изпълняват много задачи в група, където комуникационните умения са особено очевидни. В допълнение към различните видове експертни тестове е важно да се вземат предвид препоръките на преки началници, подчинени и колеги, като се използват различни техники (например „360 градуса“). Необходимо е също така да се анализира резултатът от работата, който може да се изрази в икономически или качествени (работа с персонала) показатели, което е доста обективно.”

Когато оценявате управленските професионални компетенции на мениджър, обърнете внимание и на предишния трудов стаж и сферата на дейност на компанията, в която кандидатът е работил

Моля, имайте предвид, че случаите помагат за ефективна оценка на личните качества. Можете да ги съставите сами, основното е ясно да посочите критериите, по които ще оцените степента на изразяване на качествата на кандидата.

Говори: Елдар Салахетдинов - Ръководител на отдела за организация и персонал на ITB BANK (Москва):

„Можете да оцените личните качества на кандидат за ръководна позиция по време на интервю, като му зададете проективни въпроси. Можете също така да поискате от кандидата да реши предварително подготвен управленски казус, където той ще бъде помолен като мениджър да вземе редица решения. След това поискайте подробни коментари за тях. Също така е подходящо да се използва следният инструмент: кандидатът е помолен да си припомни няколко трудни ситуации от своята практика, които той успешно е разрешил, както и да анализира случай, когато според него не се е справил със ситуацията. Чрез отворени въпроси е необходимо да се установи какво е помогнало или възпрепятствало разрешаването на ситуацията, какви качества е използвал, какви изводи е направил и т.н. По правило тези инструменти са достатъчни, за да се оцени наличието на лични качества в кандидата за лидерска позиция."

Източник Бизнес свят

„Компетенциите са характеристиките, необходими за успешни управленски дейности.“

Макклеланд.

Когато се разглеждат качествата на човек, които допринасят за формирането на определени трудови умения и изпълнението на определени трудови задължения, обикновено се разграничават професионални и индивидуални (лични) компетенции. По правило професионалните включват тези, които са свързани с изпълнението на работата, служебните му дейности, засилват се с професионалната специализация на човека, а също така отразяват предимно рационално поведение на човек. За разлика от тях се смята, че индивидуалните (личностни) компетенции са тези, които се проявяват извън трудовите взаимоотношения, в ежедневието, в семейството, в ежедневното общуване с приятели, членове на семейството, роднини и други хора. Най-важните лични качества на лидера са: добронамереност, справедливост, колективизъм, способност да държи на думата си, отзивчивост, уравновесеност, скромност, визуална привлекателност, бодрост, широта на мирогледа. Бизнес качествата на мениджъра включват трудолюбие, инициативност, точност, професионализъм, организираност, усърдие, енергичност, отговорност, работоспособност и дисциплина.

В същото време практиката показва, че това разделение е не само произволно, но често не отразява напълно реалността. Факт е, че ефективността на управлението и успехът на организацията са пряко свързани не само с чисто професионалните, но и с всички други качества на лидера. По-специално има управленски ситуации, чието успешно разрешаване зависи в голяма степен от моралните качества на лидера.

Неслучайно редица източници сред качествата на лидера, които са важни за ефективността на организационния мениджмънт, не разделят професионални и индивидуални (лични). По този начин, сред най-важните качества на лицата, вземащи бизнес решения, специално внимание се обръща на следното (фиг. 1):

Качества на вземащите бизнес решения:

мотивация самочувствие

и ниво на стремежи

В хода на своята дейност лидерът неизбежно проектира своя вътрешен свят, своите качества, всички свои предимства и недостатъци върху възникващи управленски ситуации, върху дейността на екипа и развитието на организацията. В зависимост от тези качества ситуациите се хармонизират и разрешават положително, допринасят за развитието и укрепването на ръководения от него екип и организацията като цяло или, напротив, утежняват се, допринасят за появата на нови проблеми и водят до разлагането на екипа, деградацията, унищожаването и в крайна сметка до ликвидацията на организацията.

По този начин не по-малко важно за успеха на работата на мениджъра е неговото общо отношение към живота и работата и моралните му качества, включително уважение към хората, чувство за дълг, лоялност към думите и делата, честност към себе си и към другите, ентусиазъм за работа, оптимизъм, откритост, любопитство, креативност, независимост на преценката, гъвкавост на поведението, безпристрастност, способност за критика и самокритика, добронамереност, чувствителност, отзивчивост, взискателност, щедрост, скромност, усет към новото.

Трудно е да се надценява значението за лидерството и управлението на комуникативните качества на мениджъра и преди всичко общителността, тактичността, способността да изслушваш и разбираш събеседника, способността да се разбираш с хората, учтивостта, способността да психологически правилно влияние върху хората, способността да се поддържа дистанция.

Качества със силна воля като постоянство, търпение, самоконтрол и способност за концентрация за дълги периоди от време са от съществено значение за мениджъра.

Неговите емоционални прояви също са от голямо значение за ефективността на работата на мениджъра: естествено поведение, лекота, искреност в общуването, устойчивост на стрес, емоционална стабилност и способност за съчувствие.

Трябва да се отбележат и други качества, често забравяни, като бдителност (спокойно самообладание, моментална готовност за адекватни действия без суетене и пренапрежение) и трезвост (подход към живота и ситуациите в него, при който има обективна, вярна оценка на протичащите събития и действията на всички замесени лица в тях, включително самия него).

От друга страна, за различни области на дейността на мениджъра - научна, практическа, консултантска - можем да идентифицираме някои качества, които са от особено значение за тези области (фиг. 2).

Мениджърски качества

Комуникационните умения са изключително важни за дейността на практическия ръководител и консултант в областта на управлението, те са по-малко важни за учен, специализиращ в проблемите на науката за управление.

Трябва да се има предвид, че в професионалната дейност, особено в първите й етапи, е трудно да се постигне успех във всичко. Не всички видове дейности, присъщи на мениджъра, не показват същите наклонности и способности на начинаещия мениджър. Не всички форми и методи, присъщи на сферата на управление, се усвояват еднакво успешно. В тази връзка е важно начинаещият мениджър целенасочено да формира свой индивидуален стил на лидерство, който да отчита, от една страна, неговите наклонности и способности, различни индивидуални характеристики, а от друга страна, необходимостта от развитие професионални качестваи самоусъвършенстване. В тази връзка е важно за начинаещия мениджър да има адекватно самочувствие, бъдете наясно с вашите индивидуални характеристики, способности и наклонности, силни страни и слаби странихарактер, както и начини и методи за компенсиране на собствените недостатъци. Абсолютно неприемливо, тъй като изключва ефективно социално управление отрицателни качествамениджър: предателство, арогантност, инертност (робско придържане към остарели навици и традиции, неспособност за възприемане и поддържане на нови неща, продиктувани от нуждите на живота), догматизъм, формализъм, авторитаризъм.

Този вид познаване на собствените качества помага на мениджъра да формира индивидуален стил на управление, допринася за повишаване на ефективността на дейността му и следователно за успеха на действията на екипа, който ръководи, и стабилното развитие на организацията.

За да оцените самостоятелно вашите качества, по-специално мисленето, управленските способности, волевите фактори и моралните качества на мениджъра, трябва да вземете предвид мнението на другите, да използвате интроспекция, както и психологически тестове.

В същото време трябва да се има предвид, че желанието за ангажиране в организационни дейности и общуване с хората до голяма степен зависи от съдържанието на съответните форми на дейност и от характеристиките на самия човек. До голяма степен това желание се определя от субективната стойност и значимост за конкретен човек на бъдещите резултати от неговата дейност и отношението към хората, с които той взаимодейства. Често в хода на такива видове дейности и общуване се появяват тенденции, които първоначално са безразлични за човек, но когато той се включи в тях, те стават значими. Тук е много важно как човек си поставя цели за собственото развитие, както и усилията, които човек полага, за да постигне целта си.

За ефективно лидерство на всяко ниво на управление са важни две групи индивидуални качества на мениджъра:

1. качества, знания, умения и способности, определени от сферата на дейност на организацията (икономика, наука, култура, военно дело и др.). Тук голямо значениеимат образование в сферата на дейност, опит в тази област, както и лични връзки в сферата на дейност на организацията;

2. качества и умения, свързани със сферата на управление на хора и по своята същност независими от сферата на дейност на организацията ( лидерски уменияи умения, степента на развитие на волевата, интелектуалната и емоционалната сфера, моралните качества на човек). В тази връзка е важно знанията да се придобиват в резултат на евентуално много интензивни обучения, пълно потапяне в работни ситуации, да се усвояват и затвърдяват сравнително бързо в присъствието на учител и източници на информация (книги, документация и др. ), както и практикуване на работа в конкретни житейски ситуации.

В същото време волята, емоционалната и интелектуалната сфера и моралните качества на лидера (като всеки човек) се формират през целия му живот. Развитието на тези качества изисква усилена работа върху себе си, осъзнаване и морална оценка житейски ситуации, конкретни събития, тяхната роля и място в тях. Това е дълъг процес, резките скокове в него са изключително редки и малко вероятни.

Същността на повечето проблеми в дейността на всяка организация и сложни управленски ситуации се състои от различни видове етични конфликти. Конфликти от този вид възникват поради различия в интересите на различни подразделения на организацията, различни служители, интереси отделен служителИ трудов колективили цялата организация, интересите на организацията и потребителя или обществото като цяло и др. За адекватно реагиране на уникални управленски ситуации и успешно, хармонично решаване на възникващи проблеми в дейността на организацията е необходимо на първо място да имате морални качества на лидер, както и развити емоционални, волеви и интелектуални сфери.

По този начин структурата на личността на мениджъра се проектира върху дейностите на организацията, която управлява, следователно всички качества на мениджъра са важни за успешното управление. Те не могат да бъдат разделени на професионални и индивидуални качества, които са важни за ефективността на управлението. Това е една от особеностите на мениджърската професия.

Някои човешки качества са от особено значение за различни областидейност на мениджъра ( практическо ръководство, управленско консултиране, научна дейност в областта на социалното управление), включително: лидерство, организационни умения, комуникационни умения.

Професията на мениджър не само изисква определени качества в човека за ефективно управление, но и самата тя развива тези качества с времето.

В условията на съвременното управление на една организация мениджърът трябва да притежава редица необходими качества, както лични, така и професионални.

Професионалните включват тези, които характеризират всеки компетентен специалист. Притежаването им е само предпоставка за успешното изпълнение на служебните задължения.

Тези качества са:

1. високо нивообразование, трудов стаж, компетентност по съответната професия;

2. широчина на възгледите, ерудиция, задълбочени познания не само за собствените, но и за сродни области на дейност;

3. желанието за постоянно самоусъвършенстване, критично възприемане и преосмисляне на заобикалящата действителност;

4. търсене на нови форми и методи на работа, подпомагане на усвояването им, обучение;

5. способността да използвате рационално времето и да планирате работата си.

Личните качества на мениджъра също не трябва да се различават много от качествата на другите служители, които искат да бъдат уважавани и вземани под внимание. Тук можете да споменете:

1. високи морални стандарти;

2. физическо и психическо здраве;

3. вътрешна и външна култура, справедливост, честност;

4. отзивчивост, грижовност, добронамереност към хората;

5. оптимизъм, самоувереност.

Но притежаването им е само предпоставка за успешно управление, защото това, което прави един човек мениджър, не е професионално или лично, а бизнес качества, което трябва да включва:

1. способност да организира дейността на подчинените, да им осигурява всичко необходимо, да поставя и разпределя задачи, да координира и контролира тяхното изпълнение;

2. господство, амбиция, високо ниво на стремежи, желание за независимост, власт, лидерство при всякакви обстоятелства, а понякога и на всяка цена, смелост, решителност, напористост, воля, безкомпромисност;

3. контакт, комуникационни умения, способност да печелите хората, да ги убеждавате в правилността на тяхната гледна точка (експертите смятат, че 80 процента от знанията на мениджъра трябва да са знания за човек);

4. инициативност, ефективност при решаване на проблеми, способност да се концентрира върху основното;

5. способността да управлява себе си, поведението си и отношенията с другите;

6. желание за трансформация, иновации, готовност за поемане на рискове и ангажиране на подчинени.

Изискванията към мениджърите по отношение на тези качества на различните нива на управление не са еднакви.

На ниски нива се оценяват решителността, общителността и известна агресивност; средно - предимно комуникационни умения, отчасти концептуални умения; На най-високите нива способността за стратегическо мислене, оценка на ситуацията, поставяне на нови цели, извършване на трансформации и организиране на творческия процес на подчинените е на първо място.

Тъй като мениджърът на всяко ниво не само организира и ръководи работата на служителите, но също така, ако е необходимо, влияе върху поведението им, включително поведението извън службата, той трябва да бъде доста добре подготвен педагогически.

Луис Карол, "Алиса в огледалото"

Изкривяванията в управлението са резултат от неравномерното развитие на управленските компетенции на мениджъра

на кого:собственици, топ мениджъри, ръководители и тези, които искат да станат такива

Как да се гледате в огледалото, за да ви носи повече пари

Статията предоставя изчерпателна списък на мениджърските компетенции за ефективно управление на подчинените според Александър Фридман. След като прочетете, ще можете да оформите вектора на вашето управленско развитие и като логичен резултат да печелите пари повече париза себе си лично и за вашата компания. Скоро приказката ще се развие, но не скоро делото ще бъде извършено. Първо, малко текстове...

"Ръководител! Има толкова много в този звук...”

"Ръководител! Колко много се е сляло в този звук за руското сърце! Колко отекна в него...”- позволете ми да коригирам една фраза от известната поема на Александър Пушкин.

„Да си лидер е славно и почтено. Опознай себе си, давай заповеди и надувай бузите си.”, - с тези мисли в главите си мнозина мечтаят да станат лидери. Най-лошото е, че са много така се държатзаемайки лидерска позиция.

Познати ли са симптомите: „По-лесно е да се справите сами“, „Блъзгане“, „Пренебрегване на стандартите“?

Не дай си Боже, като си гледате управленските компетенции, да се самозалъгвате!

Вярно е, че с този подход в един прекрасен ден във вашата компания/подразделение се появяват следните неприятни симптоми: „По-лесно е да го направите сами, отколкото да го делегирате на подчинени“, решаването на елементарни проблеми протича със значително „приплъзване“, подчинените пренебрегват стандартите за качество и технологията за извършване на работа.

Както вече споменах в предишната си статия „ “, в такава ситуация, на първо място трябва да се погледне в огледалотои направете изводи.

„Бих водил други, нека те ме учат“

Добре, да кажем, че сте съгласни (след като прочетете статията от предходния параграф), че лидерът носи пълна отговорност за всички действия на неговите подчинени. „Добре, той го носи. Но какво да правим с това? Как да коригираме текущата ситуация в компанията/подразделението?“- чуват се нетърпеливи викове от залата.

Мислили ли сте някога, че за да бъдете ефективен лидер, трябва да имате определени управленски компетенции? За съжаление те не се прехвърлят заедно с портфолиото. И има само два варианта - или да разчитате единствено на опита си (както мнозина правят), или - целенасочено развивайте компетенциите си(опитът в този случай ще бъде добро допълнение).

Има само две възможности: или да разчитате единствено на своя опит (както мнозина правят), или целенасочено да развивате своите компетенции

Но!.. За да се развива нещо целенасочено, първо трябва да се дефинира. В професионалните си дейности се опитвам да избягвам „преоткриването на велосипеди“. Следователно основата за развитието на лидери в „ Отворете студио" взеха Системата на Александър Фридман„Набор от мениджърски компетенции за ефективно управление на работата на подчинените.“

Управленски компетенции: толкова много ли зависи от тях?

Скромният ми управленски опит го показа веригата работи на 100%.. С негова помощ идентифицирах най-слабо развитите си (и някои, страхувам се да кажа, напълно липсващи) компетенции. И тогава - всичко е просто и сложно едновременно - се заех с тяхното целенасочено развитие. Всъщност продължавам да правя това редовно.

Контролен списък „Три групи мениджърски компетенции за ефективно управление на работата на подчинените според Александър Фридман“

Има смисъл да се работи с групи последователно. Първо започнете да работите върху компетенциите си от „Група № 1”, след това от „Група № 2” и едва след това – вземете сериозно „Група № 3”.

Как можете да направите материала по-долу възможно най-полезен за себе си? Използвайте го като вид контролен списък. Избройте всичките си умения/компетенции във вашата електронна таблица.. Оценете нивото на владеене на всеки по петобална скала. До всеки елемент посочете следващите си стъпки за развитие на тази компетентност.

За тези, които искат да получат мое личнотекуща таблица, подготвих малка изненада в края на статията.

Група №1 „Управление на собствената ефективност”

1. Разработка на решения
2. Представяне на решения
3. Планиране
4. Саморазвитие

Компетенциите от тази група се определят основно лична ефективностлидер. Предлагам да анализирам всеки от тях подробно.

1.1. Разработка на решения

Най-важното е, че преди да вземете каквото и да е решение, дефинирайте целикоито планирате да постигнете. Избягвайте първото решение, което ви хрумне (винаги отделяйте време за размисъл).

Помислете за няколко алтернативни вариантирешения. Направи списък значими критерии

Помислете за няколко алтернативни вариантирешения. Съставете списък със значими критерии, с което ще решите „кой вариант да изберете“. За подобряване на качеството на управленските решения е полезно да се овладеят основите на логическото мислене и методите за качествен анализ на информацията.

1.2. Представяне на решения

Всъщност това „продаване“ на вашето решение: подчинени, колеги, висши ръководители. Защо е необходимо това? „Продадените“ решения се изпълняват с много повече ентусиазъм (ефективност).

При развиването на тази компетентност, материали по провеждане, създаване и логическо структуриранепрезентации.

1.3. Оперативно планиране

Говорим както за планиране на вашата собствена работа, така и за използване на планиране за всички подчинени. Не бива обаче да забравяме, че контролът върху изпълнението на плановете също е важен. Това е разгледано по-долу в компетенцията „Контрол” от „Група № 2”.

1.4. Саморазвитие

Тук всичко е просто. Трябва непрекъснато да се усъвършенствате (всеки знае, но никой не го прави), както в управлението на хора, така и в целенасоченото развитие на управленските ви компетенции. Работете редовно вендузитехните недостатъци.

Научете се да слушате внимателно градивната критика. Само не бъркайте целите си: имате нужда намерете слабите си местас цел по-нататъшното им развитие, а не да се занимават с „душевничене“. В рамките на компетенциите препоръчвам да използвате добри ценности от Владимир Тарасов: „Изберете хоризонтална кариера“ и „Кажете си истината“. Можете да започнете със статията "".

Група № 2 „Управление на действията на подчинените“

1. Управление на групата
2. Регламент
3. Делегиране
4. Координация
5. контрол
6. Оперативна мотивация

Компетенциите от тази група ви позволяват да постигнете необходимото поведение на подчиненитеот гледна точка на системата за управление чрез формиране на “правила на играта” и следене за тяхното спазване.

2.1. Компетентност "Управление на група"

Трябва да се учи правила и модели както на групово поведение, така и на организация на груповата работа. Къде ще бъде полезно? Провеждане на срещи, групови дискусии, управление на колективната работа на подчинените и др.

Редовно възникващи крайности: директивен метод на групово управление или пълна анархия. Ако случаят с вас е такъв, това означава, че мениджърът трябва сериозно да „напомпа“ тази компетентност.

2.2. Регламент

Необходимо е да се развивате както в себе си, така и в подчинените си. Докато нерегламентираните бизнес процеси остават във вашата компания, тяхното изпълнение зависи само от качеството на паметта, знанията и добрата воля на вашите служители.

Всички тайни на настройката системи от регулации„Изгарям“ в статията „“.

2.3. Делегиране

Делегирането е определянето на подробна задача, като се вземе предвид областта на непосредственото развитие на подчинения, а не само кратки думи „направете това...“

Делегиране- прехвърляне на работа, както и отговорност и правомощия на подчинени. При делегирането е необходимо вземете предвид 2 важни фактора:

• сложност на задачата, нейната новост, критичност / важност на резултата.
• знания, опит, лични характеристики на подчинения (с други думи, зоната на непосредствено развитие на служителя).

Важен момент: ако ситуацията е такава, че не можете да делегирате повечето задачи поради ниското ниво на конфигурация на посочените фактори в подчинения, тогава или трябва да се развиедо необходимото ниво; или, - ако не иска и/или не може да се развива, - огън. Спрете да се самозалъгвате - чудо няма да се случи!

Според мен ефективното използване на делегирането е много полезно да бъдат приложенивъв вашата компания/отделение „ “. В противен случай можете да делегирате ефективно, но резултатите от извършената работа ще ви разочароват отново и отново.

2.4. Координация

Възможност за подкрепа режим "обратна връзка".при изпълнение на задачи от подчинени да им оказват подкрепа по време на работния процес. Препоръчвам да се разграничи подкрепата от опитите на подчинените да „трансплантират маймуната“ (да върнат, изцяло или частично, работата, която преди това им е делегирана).

Преместването на „маймуните“ е необходимо пресичат в зародиш. Не трябва да изключвате възможността вашите подчинени да „пресаждат маймуни“, защото така са свикнали (вие сами сте им позволили да го правят преди!). Проста препоръка: веднага щом срещнете подобен проблем, задайте ясен въпрос: „Искате ли да трансплантирате маймуна за мен или може би по някакъв начин съм разбрал погрешно настоящата ситуация?“

Прочетете повече за това как да не станете „жертва на маймуни“ „.

2.5. контрол

Същността на контрола е оценка на съответствието на параметрите на задачата и получения резултат. Управлението е разделено на 3 основни типа:

• Стартиране на управление:Уверете се още веднъж, че подчиненият има всичко необходимо, за да изпълни задачата и че я е разбрал правилно.
• Междинен контрол:оценка на правилността на задачата на междинни етапи (важно е тези етапи да се организират така, че да не е твърде късно да се коригират откритите отклонения).
• Финална контрола:оценка на получения краен резултат. Препоръчвам ви да обърнете внимание на факта, че задачите никога не се изпълняват на 99%. Резултатът от дадена задача може да има само 2 варианта: или да е завършен напълно, или да не е завършен.

Обърнете специално внимание на началните и междинните контроли. На финалната линия често е твърде късно да се поправи нещо.

Въз основа на резултатите от контрола трябва да има оценявамкачеството на извършената работа, както и резултатите от нея. Какво да направите, ако резултатът е отрицателен? Първо открийте причината. И чак тогава да се идентифицират и накажат виновните.

2.6. Оперативна мотивация

Лидерът трябва разбират основните мотивационни теории, както и във всички характеристики на корпоративната система за мотивация. Ако подчинените (и особено ръководителят) не разбират мотивационната система, тогава тя просто спира да работи.

Следователно задачата на мениджъра е да предаде на своите подчинени (до етапа на 100% разбиране) всичко нюанси корпоративна системамотивация+ добавете лични методи за оперативна мотивация от вашия арсенал като допълнителни. Прочетете повече за един от ефективни методимотивация " ".

Между другото, един бърз въпрос: „Кой е мотивиран служител?“ Хайде, приятелю, не сме на изпит. Мотивиран служител- това е човек, който иска да върши работата си така, както е необходимо на компанията.

Група № 3 „Управление на мисленето на подчинените“

1. Оперативно ръководство
2. Комуникационни техники
3. Коучинг

Мечтата на всеки лидер е да влияе върху действията и действията на подчинените. чрез тяхното мислене. И благодарение на това постигнете желания резултат от работата. Е, защо не приказка?

А, не! Не толкова просто. Компетенциите от “Групи №3”Препоръчвам усвояване и активно използване само след надграждане на компетенциите от “Групи №1”И “Групи №2”. Не, разбира се, можете да започнете от тук. Нека позная кой си: хипнотизатор или гений?

3.1. Оперативно ръководство

Лидерството е способността да се влияе на подчинените без да използва служебните си правомощия. За да изградите компетентност, има смисъл да развиете своя емоционален коефициент (EQ).

Сигурен съм, че мнозина биха искали да разберат по-подробно какво е лидерство. относно лидерски механизмиВладимир Тарасов говори много подробно в аудио курса „Изкуство за управление на личността“. Силно препоръчвам да слушате, да си водите бележки и да слушате отново.

Възможно ли е без оперативно ръководство? Да, можеш. Въпреки това, с „лидерство“ представянето на вашата компания/отдел очаквано ще бъде по-високо, отколкото без него. Между другото, думата „оперативно“ означава ограничено до професионалната рамка на вашите работни взаимоотношения.

3.2. Комуникационни техники

Използва се за укрепване на всички други компетенции(начинът, по който общувате с подчинени, колеги, ръководители, други). Именно комуникацията ще определи ефективността на взаимодействието (оттук и ефективността на вашата работа) с колеги, подчинени и ръководство. Очевидно следствие: колкото по-добре владеете комуникационните техники, толкова Ще постигнете повече в работата и в живота.

Разбира се, има хора, които имат комуникация „от Бога“, но какво да правите, ако това не е за вас. Всичко е наред. Вашата задача е да развиете поне тази компетентност до средно ниво. Това ще бъде повече от достатъчно за успешно изпълнение на задачите на мениджър. Препоръчвам да прочетете "".

3.3. Коучинг

Подпомагане на подчинените както в създаването, така и в за постигане на вашите професионални цели. Но тази компетентност трябва да се използва изключително внимателно. Преди да „вземете някого в коучинг“, е необходимо да се вземат предвид много фактори: моралното и психологическото състояние на човека, неговите възможности, областта на непосредствено развитие, опит и др.

Възползвайте се от компетентността – един служител може да постигне много повече по-голяма ефективност и резултати от работата(малко хора печелят сериозни състезания без треньор).

И служителят, и компанията печелят. И двете правят повече пари и са по-конкурентоспособни на пазара

Според мен с правилен подход получаваме ситуацията „Печеливша“: 1) Стойността на подчинения на пазара на труда се увеличава, той може да постигне повече в живота. 2) Компанията получава допълнителна печалба поради по-опитен и ефективен служител.

Коя е най-важната отговорност на лидера?

Има много спорове коя от отговорностите на мениджъра е по-важна. Според мен една от важните отговорности на лидера е ангажирайте се с редовно развитие и подобряване на вашите управленски компетенции.

Много дисбаланси в управлението на вашата фирма/отдел (а те винаги съществуват под една или друга форма) са следствие от изключително неравномерното съотношение между степента ви на владеене на горните компетенции.

Да приемем, че имате добре установено „Планиране“ във вашата компания/отдел. Въпреки това, ако нямате компетентност „Контрол“, тогава всички предимства на планирането ще бъдат пропилени. И постоянното неизпълнение на планове и поставени задачи, вместо полза, ще подкопае основата на системата за управлениеи вашия авторитет.

Домашна работа за мениджъри

Сега вземете молив в ръката си и запиши си домашното:

1. Направете си таблица със списък на горепосочените управленски компетенции на мениджъра.
2. Оценете уменията си във всеки от тях по петобална скала.
3. До всеки елемент посочете следващите си стъпки за развитие на тази компетентност. Да, за предпочитане с конкретни срокове.

Давам масата си в добри ръце

Как да оценим управленските компетенции на топ мениджъри и мениджъри на средно ниво по време на интервю за работа

Стратегия за популяризиране и развитие на уебсайт и БИЗНЕС в Интернет за система за генериране на потенциални клиенти и постоянни допълнителни продажби

Представяме още една статия за собственици и мениджъри (не HR), разкриваща още един аспект от оценката на персонала. Ще спрем дотук:

• какви са компетенциите;
• видове компетенции;
• върху прилагането на компетентностния подход в;
• етапи на прилагане на компетенциите;
• ползите, които получава една компания, формулираща компетенции.

Какво е компетентност?

За прилагане на системна оценка на персонала са необходими ясни критерии. Повечето методи се свеждат до оценка на ефективността (резултатите от работата) на служителя и набора от неговите лични качества. Един от водещите е компетентностният подход.

Компетентност- интегрална характеристика/критерий, който описва качеството на човешкото поведение в определена дейност. Като правило това е някакъв идеален модел на поведенчески прояви, който му позволява да постигне резултати и да бъде ефективен в този вид дейност.

Ясно е, че човешкото поведение във всяка ситуация се определя от много фактори: вътрешни инсталациии мотивация, умения, разбиране на технологията, знания. И дори генетично предразположение.

Например мениджър продажби, работещ на пазараB2B (големи корпоративни продажби), силните комуникационни умения са важни за общуване различни специалистии вземащи решения. И всичко това може да се нарече „Преговори“:

• гъвкавост на поведението, способността съзнателно да се адаптира към стила на събеседника;
• вариативност в предлагането на алтернативи;
• развити умения за аргументиране и др.

Едновременно с тези качества „продавачът” трябва да притежава постоянство в постигането на целите, способност да планира и контролира дейността си и способност да работи под напрежение. И това е друга компетентност - „Ориентация към резултат“.

И по този начин можем да кажем, че всяка дейност може да бъде описана с облак от критерии - модел на компетентност. Освен това за всеки бизнес компетенциите ще бъдат уникални, отразяващи неговата специфика. Ето защо препоръчваме да развивате собствените си компетенции.

Може да намерите нашите услуги за полезни

Поведенчески показатели за компетентност

Както вече беше разкрито по-горе в примера с „Водене на преговори“, компетентността се състои от прости компоненти - специфични точки, съдържащи описание на действието. И тези компоненти се наричат ​​поведенчески индикатори. На базата на поведенчески показатели се базират оценките на персонала с помощта на структурирани интервюта.

Но това не е всичко, необходими са нива на проявление на компетентност.

Скала за развитие на компетенциите

За да се опише качеството на действията на служителя, да се зададат референтни стойности и да се сравни демонстрираното поведение с него, има скала за развитие на компетенции. Това са нива, които описват качеството на поведение. И скалата на нивото може да е различна. Например 4 нива (също възможно междинни стойности- „половинки“):

• 0—недоказана/липсваща компетентност;
• 1 - ниво на основно развитие;
• 2 — ниво на уверена компетентност в стандартни ситуации;
• 3 — ниво на умение (стандарт, възможност за излъчване).

Грубо казано, скалата на развитие на компетентността може да бъде представена като термометър „добър-лош“. В съответствие с този „термометър“ служителят се оценява.

Има няколко варианта за описание на нивата на компетентност. Примерите по-долу показват разликите. Може да се предположи, че те са създадени за различни методи за оценка.

Пример за описание на компетентност: изброяване на всички поведенчески показатели и нива със значения за представянето на служителя.

Пример за компетентност с разширено описание на поведенческите индикатори на всяко ниво.

Също така е обичайно да се използва терминът „целеви индикатор“, който определя стойността на проявата на компетентност за дадена целева аудитория. Например, за мениджър от най-високо ниво, компетентността „ Стратегическо мислене"трябва да се прояви на ниво "2". Докато целевата стойност за ръководителя на отдела ще бъде „1,5“.

Въз основа на получената оценка може да се прецени потенциалът на служителя, необходимостта от развитие, пригодността за тази дейност и др.

Видове компетенции

Трябва да кажа, че това условна класификация. По-скоро това е разделение, което да посочи „обхвата на приложение“ на компетенциите. Всъщност в процеса на своята дейност човек използва много интегративни качества. Например, мениджър, който провежда среща, „използва“ няколко от своите компетенции едновременно - от различен тип.

Но все пак понякога можете да намерите разделение на компетенциите в клъстери:

• управленски
• комуникативен
• корпоративен (стойност)
• професионален (технически)

Управленски компетенции

Управленските компетенции описват действията на ръководителите в процеса на вземане на решения и комуникацията с подчинените. Това също са компетенции, които описват качеството на неговото поведение - често „Лидерство“.

Примери за управленски компетенции:

• Стратегическо (или системно) мислене
• Планиране (и организиране или контролиране)
• Развитие на подчинените
• Мотивация
• Лидерство

Комуникационни компетенции

Това е описание на качеството на поведение в процеса на комуникация в рамките на компанията и с външни партньори.

Примери за имена на комуникативни компетенции:

• Преговори
• Междуличностно разбирателство
• Влияние

В зависимост от акцента, в описанието на компетентността може да се види спецификата на дейността на служителите и приветстваните стилове на поведение (агресивност, напористост или позиция на партньор).

Корпоративни компетенции

Важна част от компетентностния модел са ценностните компетенции. Те отразяват корпоративната философия - ценностите и стандартите на поведение, които се приветстват в компанията. Ето защо някои компании формулират корпоративните компетенции отделно.

Примери за корпоративни (стойностни) компетенции:

• Ориентиран към резултат
• Фокус върху клиента (често дори вътрешен)
• Съвместна дейност

Професионални (технически) компетенции

Опишете знанията, уменията и поведението на професионална група от позиции. Например за посоката на ИТ или счетоводители.

Необходимо е да се разбере доколко е целесъобразно да се развиват професионални компетенции - дали тази група хора е достатъчно представена в компанията, колко често се случват промени в тяхната дейност и технологиите, които използват.

Приложение на компетенциите – оценка на персонала

Най-често използваните методи, при които се използват компетенции:

• център за оценка - най ефективен методпо време на специално разработена бизнес игра;
• Оценка “180/360° обратна връзка”, при която служителят се оценява от всички страни – подчинени, ръководители, колеги, клиенти.

Развитие на компетенциите

Всяка компания, която редовно извършва оценки на персонала, използвайки подход, основан на компетентности, е изправена пред необходимостта от развитие на компетенции.

Вярно е, че създаването на модел на компетентност е времеемко (и често бюджетно) начинание. По правило вътрешните специалисти, извинете за играта на думи, нямат достатъчно компетентност да качествено описаниекомпетенции. Основните грешки включват неясни формулировки и припокриващи се поведенчески индикатори (открити в различни компетенции). И много време се отделя на тази работа.

Разбира се, можете да използвате универсални компетенции. Например, много компании вземат за основа произведенията на компанията Lominger и леко ги модифицират за себе си. Но ако задачата е да предадете спецификата на бизнеса по висококачествен начин, не можете да минете без да формулирате свой собствен модел. И в този случай е по-добре да се свържете с доставчиците.

Разработване на модел на компетентност. Основни етапи

Основните етапи на проекта за разработване на модел на компетентност могат да бъдат наречени:

1. Дефиниране на цели и задачи (защо ги формулираме и как ще ги приложим), методологии за развитие.
2. Формиране на проектна(и) група(и) с максимален възможен брой участници. Това допълнително ще намали съпротивата на служителите. Групите могат да бъдат напълно различни по фокус и време на съществуване.
3. Директно развитие на компетенциите.
4. Тестване чрез фокус групи и процедури за оценка.

Формиране на компетенции. Методи

Най-известните методи за развитие на компетенции са:

• Метод на репертоарната решетка— анализира се поведението на най-ефективните служители и се съставя списък от поведенчески показатели. Провежда се по-често под формата на интервюта с ръководители, в резултат на което се формира таблица (решетка) с имената на служителите и техните показатели.
• Метод на критичен инцидентсе основава на интервюта със служители (и мениджъри), по време на които те говорят за критични ситуации, действия, които са довели до успех или, обратно, не са позволили ситуацията да бъде разрешена.
• Метод на директен атрибут— най-бързо и лесно, когато на ключовите мениджъри се представят карти, описващи готови компетенции. От мениджърите се иска да изберат от този набор онези, които са най-значими за бизнеса.

Внедряване на компетентностния модел

Внедряването на компетентностния модел следва класиката на управлението на промените. Ако опростим модела, основните области на внимание могат да се считат за следните:

• Необходимо е да се създаде мотивация за използване на компетенции. Покажете на служителите, че това ще бъде инструмент за тяхното обучение и възможност за развитие в компанията. И това ще позволи на мениджърите да вземат по-информирани решения. И това може да се случи по време на пилотни процедури за оценка, като се използват стандартни (неадаптирани за компанията) компетенции като пример.

Между другото, точно това е вариантът, който предлагаме на клиентите, когато компанията няма собствен модел - да започне отнякъде. Започнете процеса. Покажете поне на ниво една група или целева аудитория, че оценката на персонала въз основа на компетенции „не е страшна, а полезна“.

В този случай прилагаме например лека оценка, въз основа на резултатите от която участниците получават препоръки за развитие.

• Максимална информация за служителите и ангажираност в процеса. И тук, както беше споменато малко по-горе, е необходимо да се работи както преди разработването, така и след формулирането на компетенциите.

Това може да се случи под формата на имейли, описващи задачите за внедряване на модела, описващи всички етапи, искане за обратна връзка и т.н. Разбира се, най-ефективната форма може да се счита за работни групи лице в лице, посветени на развитието и излъчването.

Още по време на този подготвителен период (който може да се приложи и след разработването на модела) ще бъде получена обратна връзка, ще бъдат идентифицирани най-устойчивите служители или тези, на които може да се разчита при въвеждането на иновации.

• След като компетенциите са развити, е необходимо да се проведе първият епизод на оценка, като се използват, за да се демонстрира ефективността на прилагането. Това решава проблема с „пропагандата“ на иновациите и премахването на съпротивата от някои съмняващи се (шестият етап от модела на промяна на Котър).
• Внедряване на промени на регулярна основа, консолидиране на модела на компетентност на ниво редовно управление.

Например, една от частите на въвеждането на компетенции в „живота на компанията“ може да бъде използването им от мениджърите по време на редовна обратна връзка с подчинените. Оперирането с терминологията на компетентностния подход и позоваването на поведенческите показатели на корпоративния модел формира концептуалното поле, в което живеят служителите.

И не е пълен списъкзони на внимание. Те са различни за всяка компания. Но всички те трябва да бъдат насочени към формиране позитивно отношениеза оценка на компетентността. Ясно е, че формирането на отношение е дълъг процес. Това имахме предвид, когато говорихме за възможната продължителност на проекта. И така, основните области на внимание са мотивация, информация, участие, пропаганда.

Модел на компетентност. Предимства

Основните предимства на наличието на корпоративен модел на компетентност включват:

• критериите, прилагани към служителите, отразяват спецификата на бизнеса, дейността на служителите и корпоративната култура на компанията;
• компетенциите се превръщат в уникални маяци за служителите, от които трябва да се ръководят - те определят стандарти на поведение, които им позволяват да бъдат успешни в тази дейност;
• в компанията се формира среда за развитие (разбира се, с редовна оценка на компетенциите на персонала);
• процесът на вземане на решения е опростен (в областта на кариерния трансфер на служители);
• значително намаляват разходите за търсене, адаптиране и развитие на персонала;
• взаимодействието с доставчиците на услуги в областта на оценката и развитието на персонала е опростено.

„Да имаш или да нямаш?“- това е въпросът. И всяка фирма си решава. А ние, „Лаборатория за бизнес игри“, просто помагаме за ефективното изпълнение на нашите планове: разработваме и внедряваме корпоративен модел на компетентност, оценяваме служителите и предлагаме програма за тяхното развитие.