Стратегический анализ сущность и функции. Стратегический анализ

Стратегический анализ сущность и функции. Стратегический анализ - это что такое

Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

Определение миссии предприятия, организации;

Формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

Оценку и анализ внешней среды;

Оценку и анализ внутренней структуры;

Разработку и анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также: реализацию стратегии; оценку и контроль выполнения стратегии.

Стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Основные компоненты стратегического планирования:

Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

Получение ресурсов из внешней среды (вход);

Превращение ресурсов в продукт (преобразование);

Передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Макроокружения;

Непосредственного окружения;

Внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура и т.п.

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединениями фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

Отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

Сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

Цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка и контроль стратегии.Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Основные компоненты стратегического планирования.

Основные компоненты стратегического планирования Стратегический план важен тем, что помогает последовательно, пошагово расписать те действия, которые предпримет ваша компания на пути к успеху. В нем также раскрываются потенциальные препятствия, с которыми предстоит столкнуться компании, и пути их преодоления. В некотором смысле, наличие стратегического плана имеет более существенное значение для малых компаний, нежели для крупных корпораций. Причина состоит в том, что у малых компаний гораздо меньше денежных средств, на которые можно будет полагаться на случай, если что-либо пойдет не так. Но что же должен включать в себя хороший стратегический план? Можно выделить 3 основных компонента: - Миссия. Каждый хороший стратегический план должен содержать заявление о миссии компании. Оно должно быть кратким, лаконичным, объяснять причину существования компании и того, чего она пытается добиться. - Цели организации. Цели организации представляют собой пути, посредством которых вы планируете выполнить миссию компании. - Стратегии достижения целей. Эти стратегии углубляются на уровень ниже и представляют собой план того, как вы будете добиваться организационных целей. Разработка стратегии промышленного маркетинга начинается с изучения промышленного покупателя (реального или потенциального) и его специфических нужд в области деятельности промышленной компании. Нужды промышленных покупателей возникают из производственных процессов и опосредованы потребностями конечных пользователей продуктов. Важными характеристиками продукта для промышленного покупателя будут: - качество - пригодность для производственного процесса и применяемой технологии; - надежность поставки (четко организованная система сбыта); - цена и условия оплаты. Кроме этого, возможности компании по созданию необходимого рынку продукта включают сочетание двух составляющих - ресурсов и структуры управления компанией. Способность структуры управления эффективно использовать наличные ресурсы - важный аспект возможности реализации стратегии. Необходимо увязать ресурсные и структурные возможности фирмы с потребностями основных клиентов. Осуществление стратегии предполагает развитие долгосрочных взаимоотношений с промышленными покупателями. Соответствие между возможностями поставщика и нуждами покупателя достигается через взаимодействие обеих сторон. Таким образом, стратегия промышленного маркетинга предполагает сосредоточение на отношениях с каждым отдельным покупателем, а значит разработку и реализацию отдельных маркетинговых стратегий для каждого конкретного клиента, включающих основные составляющие маркетинговой деятельности: - товарная (ассортиментная) политика; - сбытовая и сервисная политика; - ценовая политика; - стратегия коммуникаций.

3.Влияние современных тенденций развития экономики, ее глобализации на новую идеологию планирования.

Понятие стратегического планирование в литературных источниках зачастую не имеет чёткого определения. Известно, что стратегическое планирование зародилось и получило наибольшее развитие, прежде всего в военной области, и означало «искусство генерала находить правильные пути к достижению победы», сейчас стратегическое планирование используется и в других областях, в том числе и в экономике. Так американский учёный Рассел Акофф отмечает, что о стратегическом планировании правильнее думать как об управлении неким набором проблем, проблемным месивом. Основная цель страт планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия. Стратегические планы определяют основные направления развития предприятия, в них обозначается определённые ниши для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования. Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями:

1.
Неопределённость, подвижность рыночной среды, присущая рыночной экономике, которая обуславливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятий. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, а также обеспечить его дальнейший рост, то есть планирование является инструментом преодоления неопределённости и способом прояснения внутренних и внешних условий деятельности предприятий.

2.
Научно технический прогресс, приводящий к коренным качественным преобразованиям производства и, усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия требует предвидеть возможные результаты НТП и заблаговременно осуществлять мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия. Применение стратегического планирования создаёт важнейшие преимущества в функционировании предприятий:

1.
во-первых, это подготовка к изменениям во внешней среде,

2.
во вторых увязка его ресурсов с изменениями внешней среды,

3.
в третьих, прояснение возникающих проблем,

4.
в четвертых координация работы различных структурных подразделений,

5.
в пятых, улучшение контроля на предприятии

Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие стратегическое планирование и определяют его также как способ реализации стратегии принятый хозяйствующим субъектом. Современное сложное и быстро меняющееся окружение в котором функционирует организация требует большой гибкости в системах планирования. Это способствует их совершенствованию, снижая степень формализации, приводя к более короткому горизонту планирования и соответственно более частым корректировкам планов. По некоторым оценкам такой документ как стратегия развития предприятия на несколько лет имеет каждое третье предприятие России. Причём больше всего страт планирование больше развито на предприятиях с экспортной ориентацией, а также ВПК. Как отмечает Дэвид Аакер, стратегический план, нацеленный на успех должен учитывать интернациональные условия бизнеса при объективной глобализации внутренних бизнес процессов. Современная экономика характеризуется высокой степенью глобализации. К признакам глобализации экономики относятся:

1.
появление и развитие транснациональных корпораций

2.
появление супер конкуренции

3.
глобальное производство и глобальный маркетинг

Учитывая вышеизложенное, под стратегическим планированием деятельности предприятия следует понимать управленческий процесс разработки специфических стратегий различной степени неопределённости, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей предприятия.

4.Специфические особенности, подходы, методы и модели стратег план-я.

Представленные методы стратегического анализа обеспечивают исследования на всех этапах разработкуи и реализации стратегии. При этом анализ внутренней среды фирмы осуществляется по функциям управления, анализ товаров и услуг фирмы, портфельный анализ. Последний включает SWOT- Анализ, анализ ассортимента товаров и анализ жизненного цикла товаров. Важнейшей целью портфельного анализа является согласование финансовых ресурсов и бизнес-стратегий между фирмами в составе корпораций или в составе фирмы между хозяйственными подразделениями.

Метод GAP- Анализ дополняет портфельный анализ, обеспечивая исследования для предотвращения разрывов в постановке стратегических целей и исследований путей их достижения. Этот метод может включать экспертные или математические прогнозные методы.

Метод CVP- Анализ обеспечивает детальное согласование финансовых ресурсов и принимаемых решений по достижению стратегических целей. Именно этот анализ включает исследования взаимодействия затрат, объема и прибыли, которое должно обеспечить стратегический успех фирмы.

Метод функционально-стоимостной анализ(Activity Based Costing) дополняет CVP- Анализ, поскольку его основная цель состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или услуг по прямым или косвенным затратам.

Это позволяет наиболее реалистично оценить затраты компании по отдельным бизнес-процессам в соответствии с запланированной их доходностью. Используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли ожидаемой от производства того или иного товара или услуги.

Диаграмма Ишикавы или метод структурного анализа причинно-следственных связей является графическим методом, позволяющим наглядно представить взаимодействие следствий и причин их вызвавших. Именно этот метод позволяет осуществить анализ эффективности бизнес процессов и факторов влияющих на качество оказываемых услуг.

Метод АВС – Анализ обеспечивает классификацию объектов фирмы выделяя, наиболее ценные (А), промежуточные (В) и наименее ценные (С). Именно этот метод обеспечивает выделение проблем или необходимости ресурсов подлежащих первоочередному решению, путем выделения их приоритета. Этот метод анализа дополняет диаграмму Ишикавы, так как он из совокупности факторов, влияющих на конечный результат, позволяет отобрать наиболее ценные. Экономический смысл исследований в рамках этого метода сводится к тому, что максимальный эффект достигается при выборе факторов относящихся к группе А.

Метод PEST–Анализ рассматривает описание внешней среды (внешнее макроокружение). Учитывая описательный характер исследования, этот метод рассматривается отдельными авторами и как модель по аналогии со SWOT- Анализом и GAP- Анализом. Поэтому эти два метода, как и модель «Пять сил» Майкла Портера, можно отнести к моделям стратегического анализа.

Модели стратегического анализа позволяют осуществить: оценку конкурентоспособности отдельных видов бизнеса стратегических позиций и кокурентных преимуществ, а также структуризацию микросреды фирмы, ее отрасли на стратегические зоны хозяйствования, выбрать вариант решения внутренней среды, ресурсов, капиталовложений, технологий, идентификации стратегий в стратегической зоне хозяйствования. На этапе анализа миссии и целей, важное место отводится моделям производственно-хозяйственной системе и системе стратегического управления.

Модель SWOT- Анализ обеспечивает аналих фактического и нормативного стратегического потенциала при сравнении с конкурентами или определения конкурентных преимуществ. Эта модель выявляет картинку сильных и слабых сторон предприятия. При этом сильные стороны определяют ключевые факторы успеха, как средства, с помощью которых фирма побеждает в конкуренции.

Следует отметить, что понятия внутренней среды необходимо рассматривать одновременно с позиций менеджера и маркетолога. При таком подходе модель SWOT- Анализа раздвигает свои рамки, определяя сильные и слабые стороны и возможности не только в микросреде, но и макросреде (фирма и рынок). Именно от организации, маркетинга, логистики и сбыта зависит эффективное функционирование фирмы, как открытой системы.

При таком подходе Модель «Пять сил» Майкла Портера является также важнейшим инструментом исследования внутренней среды.

Модель БКГ(Бостонской консалтинговой группы) помогает принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических ресурсов между различными зонами хозяйствования в будущем. Так как в основе этой матрицы лежит модель жизненного цикла товара, все анализируемые стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла. Это однофакторная модель (размерность матрицы 2х2).

Модель И. Ансофа и Д. Абеля (развитие товарного рынка) описывает возможные стратегии фирмы в условиях растущего рынка, которые может осуществить фирма и принять решение по их реализации. При этом поле возможных стратегий лежит в трех измерениях: обслуживаемые группы покупателей, потребности покупателей и технология, используемая при разработке и производстве товара или услуги.

Модель «Дженерал Электрик-Мак Кинзе (GE Mckinsey) являбтся развитием модели БКГ. Эта двухфакторная модель применима на всех фазах жизненного цикла товаров. Увеличение размерности матрицы (3х3) позволяет иметь более детальную классификацию анализируемых бизнесов.

Модель Shell/DPM (матрица направленной политики) направлена на выбор долгосрочной инвестиционной стратегии (внешне похожа на модель GE Mckinsey) базируеися на множетственных оценках качественных и количественных параметров бизнеса. В этой Модели по сравнению с GE Mckinsey, сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в Модели БКГ основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Fiow), как показатель в Модели GE Mckinsey – на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), как показатель долгосрочного пранирования, то Модель Shell/DPM использует одновременно оба этих показателя. Таки образом, эта модель является инструментом многопараметрического стратегического анализа используемого в капиталоемких отраслях промышленности (химическая, нефтепереработка, металлургия). Эта Модель объединяет качественные и количественные переменные в единую параметрическую систему. В отличии от матрицы БКГ, она не зависит от статистической связи между долей рынка и прибыльностью бизнеса.

Модель ADL/LC учитывает стадии жизненного цикла и положение бизнеса на рынке. Анализ любого бизнеса осуществляется с учетом этих стадий. Сочетание двух параметров (стадия жизненного цикла – 4-е позиции и 5 конкурентных позиций создает матрицу 4х5).

В зависимости от положения вида бизнеса на матрице дается набор стратегических решений. Базовая концепция Модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением должен быть сбалансированным. Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса, Модель ADL показывает его финансовый вклад в корпоративный портфель, Модель используется для демонстрации распределения продаж, чистого дохода, активов и эффективность вида бизнеса (показатель RONA), а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения). Модель Hofer/Schendel опиpается на четкое pазгpаничение pазличных уpовней стpатегического планиpования. Хофеp и Шендель выделяют 3 уpовня фоpмулиpования стpатегии: коpпоpативный, бизнес-уpовень и функциональный уpовень. Модель HOFFER/SCHENDEL предназначена для балансирования корпоративного портфеля бизнес-стратегий. Она рассматривает разграничение набора стратегий по 3-м уровням (группам): корпоративные стратегии; бизнес-стратегии и функциональные. При этом процесс стратегического планирования разделяется на два уровня – корпоративный и бизнес-уровень. Послке установления желаемого типа корпоративного портфеля бизнесов, формируются конкретные бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого, любые расхождения корпоративных стратегий и бизнес-стратегий устраняются посредством консультаций менеджеров двух уровней. В этой Модели (матрица 4х4) основными параметрами являются стадии развития рынка и относительная конкурентная позиция вида бизнеса.

В зависимости от положения вида бизнеса выводятся стратегии развития бизнеса и конкуренции, опираясь на переменные сильных сторон бизнеса и стадий жизненного цикла соответствующего рынка.

Модель является развитием подхода сверху-вниз, применяемого для стратегического анализа многоотраслевых фирм. На корпоративном уровне с помощью этой модели используются направления развития корпораций конкурентов, их уязвимые места и возможности. Модель может использоваться для анализа конкурентов,как на корпоративном, так и на бизнес-уровне.

Альтернативные модели стратегического анализа исследуют рынок и определяют наиболее выгодное позицирование бизнеса компании на основе ее конкурентной позиции с учетом различных параметров.

Модель EVA (анализ добавленной экономической стоимости) обеспечивает определение ключевых факторов стоимости (взаимоувязанных показателей финансовых и не финансовых), которые позволяют дать стоимостную оценку бизнеса и обеспечить управление эффективностью его развития.

Добавленная экономическая стоимость EVA (Economic Vaiue Added) является универсальным стоимостным показателем эффектиносмти бизнеса.

Модель стратегических карт (Balanced Scorecarel) является системой разработки сбалансированной стратегии компании и перевода стратегии на операционный уровень деятельности. Эта Модель обеспечивает сбалансированную реализацию Модели EVA.

Именно Модель стратегических карт обеспечивает управление эффективностью бизнеса. Ключевые показатели эффективности, представленные в последнем разделе, являются заключительнм этапом системы управления эффективности бизнеса, которая опирается на методы и модели стоимостного анализа и модель стратегических карт - ключевые факторы успеха. Ключевые показатели эффективности тесным образом связаны с факторами, определяющими стоимость компании.

Глава 1. Основы стратегического анализа.

Общие принципы управления,основные принципы план-я и специфические принципы стратег планирования

Стратегическое планирование, его логика опираются на определенные закономерности, получившие название принципов планирования. Под принципом планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, так и самой практики планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения.

Стратегическое планирование является центральным элементом системы управления обществом, организацией, и для него общезначимыми являются четыре общих принципа управления, к которым относятся:

1) принцип единства экономики и политики при приоритете политики;

2) принцип единства централизма и самостоятельности;

3) принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений;

4) принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирования личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений.

Применительно к стратегическому планированию названные принципы имеют следующее содержание.

1. Принцип единства экономики и политики при приоритетности политики, содержанием которого является требование, согласно которому разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной на реализацию соответствующими субъектами управления. Политика – это не что иное, как организационно оформленная система интересов соответствующих общностей людей. Она выражает их отношения между собой и с государством, направление этой деятельности в сторону, позволяющую реализовать эти интересы. В системе интересов центральное место занимают экономические интересы, они являются определяющими по сравнению со всеми другими, и в этом смысле политика является концентрированным выражением экономики. Кроме этого, для беспрепятственного развития экономики нужны соответствующие политические условия, необходимо государство со всеми своими институтами, органами власти. Следовательно, без приоритетного начала политики в управлении экономикой последняя не может успешно развиваться, чем и определяется соотношение между экономикой и политикой. На микроуровне собственники коммерческих субъектов формируют политику, определяющую направление их развития, распределение финансовых результатов деятельности в соответствии со своими интересами.

2. Принцип единства централизма и самостоятельности состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой – обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы централизм и самостоятельность в стратегическом планировании находят свое конкретное применение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы хозяйственной деятельности, в том числе и в планировании, но в рамках общей стратегии развития фирмы.

3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ, планов означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:

а) соблюдение всей системы законов развития общества, определяющих содержание и направление отдельных элементов и сфер деятельности. Разрабатывая прогнозы проектов стратегических программ и планов, необходимо исходить из сущности, содержания и форм проявления в практической деятельности экономических законов рыночного хозяйства, законов развития социальных отношений и законов развития науки и техники;

б) глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики;

в) умение на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы на своевременное техническое перевооружение и обновление производства, на гибкую восприимчивость достижений научного прогресса и быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;

г) обеспечение в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;

д) повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических программ и планов;

е) постоянное совершенствование технологии разработки всех плановых документов;

ж) обеспечение комплексного использования всех других элементов методологии стратегического планирования.

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулировании личной и коллективной заинтересованности в выполнении заданий стратегических программ и планов означает, во-первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективов коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей программ и проектов планов, а также подготовку мероприятий, способствующих их достижению. Во-вторых, при регулировании производственных процессов, происходящих в национальной экономике, с помощью федеральных и региональных целевых комплексных стратегических программ и планов, решение этих проблем на основе приоритета укрепления безопасности общества и других общечеловеческих ценностей. В-третьих, создание (с помощью системы экономических стимулов, в виде разнообразных форм заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот, обеспечения необходимыми материальными ресурсами) личной и коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий.

Анализ стратегического положения предприятия на рынке и пути поддержания его конкурентоспособности.

Аналитическая химия, её задачи и значение. Методы количественного и качественного анализа. Теория электролитической диссоциации.

АНАТОМИЯ ЧЕЛОВЕКА, БИОЛОГИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ, ОСНОВЫ ИММУНОЛОГИИ

Аудиторский контроль в России: понятие, виды, субъекты, основы финансово-правового регулирования.

Стратегический анализ внешней среды компании. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа.

Стратегический анализ - практическая методология

Сергей Суханов

“Сравнивать надо не свои успехи в прошлом и настоящем, а свои успехи с успехами конкурентов”.

(Дональд Кресс)

Сегодня можно констатировать факт перехода основных рынков страны от этапа “Заполнение пустых ниш”, в котором выигрывал тот, кто быстрее других расставлял товар на полках, к этапу плотной конкуренции “Плечом к плечу”, где для успешного развития бизнеса мало просто грамотно расставить товар, необходимо еще уметь успешно его продвигать, “толкаясь” с конкурентами.

В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический (качественный) анализ внешней и внутренней среды компании.

В данной работе мы выделяем четыре крупных центра ответственности за коммерческий успех предприятия - “Производство”, “Дистрибуция”, “Маркетинг”, “Финансы”. Только при грамотном проецировании общих стратегий развития на эти центры ответственности и оптимальном размещении в них ресурсов и компетенций, необходимых для достижения поставленных целей, и приходит успех. При таком подходе в управлении создается команда, работающая на единую цель - долгосрочное получение прибыли с уровнем выше, чем в среднем по отрасли.

Фундаментом в отстраиваемых нами системах менеджмента является модель стратегического управления, которая позволяет, прогнозируя будущее и отслеживая изменения во внешней и внутренней среде, ставить и достигать высокие цели.

Данную модель в последнее время пытаются применять многие. Но, к сожалению, часто приходится сталкиваться не с применением модели, а с декларированием ее применения. Даже в самых “продвинутых” компаниях в вопросах менеджмента, зачастую после наскоро выработанного видения, миссии и долгосрочного курса развития сразу же переходят к постановке целей, разработке стратегий их достижения (причем, забывая их проецировать на функциональные и оперативные уровни) и конкретным мероприятиям, формально “накидав” перед этим простенькую модель SWOT-анализа с нарушением всех правил его проведения.

Такое игнорирование наиболее важных и трудоемких этапов стратегического управления - диагностика (аудит) внешней и внутренней среды и стратегический анализ - приводит к тому, что все стратегии развития, а значит и рыночные мероприятия, основываются лишь на интуиции и импровизации конкретных менеджеров (причем весьма ограниченного количества), что на порядок увеличивает риски компании. Изначально неверно заданный вектор движения бизнеса в итоге (в условиях жесткой конкуренции) неминуемо приводит к неудаче в долгосрочном периоде.

К сожалению, в специализированной литературе и периодических изданиях данным вопросам уделяется очень мало внимания (не говоря уже об учебных программах вузов и тренинговых компаний). Поэтому, в данной статье основное внимание мы уделим практическим аспектам проведения стратегического анализа внутренними силами менеджеров компании, методологии его проведения (шаг за шагом, действие за действием), подробно остановившись на пяти обязательных правилах проведения SWOT-анализа.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды - важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании.

Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Стратегический анализ внешней среды компании

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.

Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

government - правительство;

economy - экономика;

technology - технология;

society - общество.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию - вероятность их реализации.

Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа - оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли.

Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли - оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компани, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы - изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и слабые конкуренты.

Разработка карты стратегических групп - ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные действия конкурентов.

Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха - это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли).

Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности - слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

эффективность действующей стратегии компании;

сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;

конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;

устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;

стратегические проблемы компании.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

SWOT-анализ;

анализ цепочки ценностей;

стратегический анализ издержек;

комплексная оценка конкурентоспособности компании.

Упрощенный вариант стратегического анализа внутренней среды компании.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий.

Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу “качественного” стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

сильные стороны (strengths) - преимущества организации;

слабости (weaknesses) - недостатки организации;

возможности (opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ в долгосрочной программе развития предприятия SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса вашей компании и определением ее целей и задач (рис. 1).

Рис. 1. Положение SWOT-анализа в выработке долгосрочной программы развития организации.

Этапы долгосрочной программы развития предприятия:

Определение основных направлений развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития).

Оценка рыночной ситуации для выявления возможностей и способов движения в выбранном направлении (SWOT-анализ).

Постановка целей с учетом реальных возможностей предприятия.

Разработка комплекса стратегий достижения выбранных целей.

Выработка функциональных планов (организационного, маркетингового, сбытового, кадрового, производственного, инвестиционного, финансового и т. д.).

Контроль и коррекция выполнения планов в случае непредусмотренных раннее изменений во внешней среде.

Методология проведения SWOT-анализа

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует “...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)”.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рис. 2).

Рис. 2. Матрица первичного стратегического анализа.

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.; -

слабые стороны предприятия - это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.; -

рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.; -

рыночные возможности - благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

В качестве примера можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Важный момент: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Правила проведения SWOT-анализа

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов конкурентов. В итоге, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Важный момент: очень часто SWOT-анализ рассматривается менеджерами как некий декларативный (или отчетный) инструмент, призванный показать правильность выбранного пути и мощь потенциала компании. По моему убеждению, истинной задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Поэтому результаты данного анализа не декларируются на общих собраниях и не являются отчетом о проделанной работе, а являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами компании взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.

Этапы проведения SWOT-анализа

Назначается венчурная группа, в состав которой входят все ведущие функциональные специалисты (эксперты) компании.

Назначается руководитель группы, который раздает всем экспертам для ознакомления подготовленные “Обзор и прогноз целевого рынка” и результаты внутренней диагностики. Определяется срок на ознакомление с документами.

На следующем заседании группы определяется перечень показателей (приветствуется использование библиотеки показателей), по которым будет оцениваться каждая категория.

Ответственное лицо подготавливает опросные листы для оценки выбранных показателей в двух плоскостях (важность - эффективность для сильных и слабых сторон, влияние на организацию - вероятность реализации для возможностей и угроз).

Проводится опрос экспертов.

Выводится оценка каждого показателя.

Проводится workshop по результатам оценки (регистрация данных). Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. Все формулировки должны быть упорядочены по значимости - сначала идет угроза номер один, и так далее. SWOT- анализ должен быть как можно более сфокусированным - для каждого рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное. Ограничьтесь лишь элементами, оказывающими наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы:

уверены ли мы, что это на самом деле так? -

насколько мы уверены? -

откуда мы знаем? -

возможно ли, что вскоре это изменится? -

имеет ли это заявление отношение (значение, смысл) для наших покупателей? -

рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

Выбирается базовая стратегия предприятия (дискуссия) - корреляционный SWOT-анализ.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа (рис. 3).

Рис. 3. Матрица корреляционного SWOT-анализа.

Стратегия компании определяется, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии:

для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия, для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса; -

для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке); -

для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж; -

для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?

за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети

УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции

1. Как воспользоваться возможностями?

Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции

2. За счет чего можно снизить угрозы?

Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая себестоимость продукции

3. Что может помешать воспользоваться возможностями?

Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов

4. Какие самые большие опасности для фирмы?

Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Заполнив эту матрицу, вы обнаружите:

Что определили основные направления развития вашего предприятия (ячейка 1 показывает, как вы можете воспользоваться открывающимися возможностями);

Что сформулировали основные проблемы вашего предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса (остальные ячейки таблицы).

В заключение, хочу обратить внимание на важность проведения стратегического анализа внутренними силами менеджеров компании. Самое привлекательное в описанной методике стратегического анализа то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

После проведения стратегического анализа собственными силами вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки собственного предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем “количественного” анализа и привлечении не менее дорогих экспертов (консультантов), которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации навязать неоптимальное решение. Причем, зачастую при привлечении консалтинговых компаний результаты стратегического анализа “подтасовываются” под гениальную интуицию заказчика (собственника), которому всегда приятно услышать (а значит, и заплатить за это деньги) то, что он хочет слышать.

Проведение стратегического анализа по описанной в этой статье методике поможет структурировать информацию о предприятии и рынке, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить функциональные планы рыночных мероприятий.

Список литературы

1. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа.- Москва: Издательский дом “Вильямс”, 2002.

2. Ансофф И. Стратегическое управление.- Москва: “Дело”, 1989.

3. Л. Фаэй, Р. Рэнделл. Курс MBA по стратегическому менеджменту.- Москва: изд-во Альпина, 2002.

4. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание.- Москва: “Дело”, 2003.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- Санкт-Петербург: “Питер”, 1999.

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru

Стратегический анализ - практическая методология

Сергей Суханов

“Сравнивать надо не свои успехи в прошлом и настоящем, а свои успехи с успехами конкурентов”.

(Дональд Кресс)

Стратегический анализ внешней среды компании

government - правительство;

economy - экономика;

technology - технология;

society - общество.

1. Основные экономические характеристики отрасли.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

4. Сильные и слабые конкуренты.

5. Возможные действия конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

эффективность действующей стратегии компании;

сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;

конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;

устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;

стратегические проблемы компании.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

SWOT-анализ;

анализ цепочки ценностей;

стратегический анализ издержек;

комплексная оценка конкурентоспособности компании.

Упрощенный вариант стратегического анализа внутренней среды компании.

сильные стороны (strengths) - преимущества организации;

слабости (weaknesses) - недостатки организации;

угрозы (threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Рис. 1. Положение SWOT-анализа в выработке долгосрочной программы развития организации.

Этапы долгосрочной программы развития предприятия:

Определение основных направлений развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития).

Постановка целей с учетом реальных возможностей предприятия.

Разработка комплекса стратегий достижения выбранных целей.

Контроль и коррекция выполнения планов в случае непредусмотренных раннее изменений во внешней среде.

Методология проведения SWOT-анализа

Рис. 2. Матрица первичного стратегического анализа.

Важный момент: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Правила проведения SWOT-анализа

Этапы проведения SWOT-анализа

Проводится опрос экспертов.

Выводится оценка каждого показателя.

уверены ли мы, что это на самом деле так? -

насколько мы уверены? -

откуда мы знаем? -

возможно ли, что вскоре это изменится? -

имеет ли это заявление отношение (значение, смысл) для наших покупателей? -

рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

Выбирается базовая стратегия предприятия (дискуссия) - корреляционный SWOT-анализ.

Рис. 3. Матрица корреляционного SWOT-анализа.

для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж; -

для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?

за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 16.10.2014

Рассмотрение составляющих и основных инструментов проведения портфельного анализа. Оценка альтернатив стратегического развития компании "Холдинг-Центр" на основе SWOT-анализа. Проведение портфельного анализа направлений деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 19.10.2010

Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015

Сущность разработки стратегий и их классификация. История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования. SWOT-анализ: этапы и процедура проведения. Выявление стратегических проблем ЗАО "ЭР-Телеком", их решение основе матрицы SWOT.

курсовая работа , добавлен 10.02.2014

Методический инструментарий стратегического анализа. Оценка внешней деловой окружающей среды и внутренних факторов развития диверсифицированного предприятия на примере ОАО "Внешрегионторг". Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 29.04.2014

Основные понятия, этапы разработки стратегического плана. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, изучение непосредственного окружения. Определение базовой стратегии ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" на основе анализа конкурентных преимуществ.

курсовая работа , добавлен 10.06.2014

Формулирование стратегического видения: разработка миссии компании, установление целей бизнеса. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции. Формирование SWOT-анализа, цепочки ценностей, определение ключевых факторов успеха. Разработка стратегии 4P.

курсовая работа , добавлен 11.05.2014

Определение инструментов антикризисного управления компании. Разработка и реализация бизнес-стратегии развития предприятия ООО "ТехЭнергоРемонт" в условиях кризисной ситуации на основе SWOT-анализа и сопоставления сильных и слабых сторон компании.

дипломная работа , добавлен 11.11.2010

Мы уже рассмотрели виды конкуренции и 5 конкурентных сил, влияющих на предприятие. В условиях конкуренции предприятию важно иметь стратегический план. Для того, чтобы выбрать стратегию, которой будет придерживаться предприятие, нужно провести стратегический анализ. Существуют несколько видов стратегического анализа. Рассмотрим их.

GAP-анализ (анализ разрыва)

Gap Analysis -- это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению задачи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному.

· С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться.
· С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».

Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок.

· Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.
· Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.
· В-третьих, многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

Шаги по проведению анализа разрывов

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы.

1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.
2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще? Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.
3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим на правлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые маркетинговые, административные, технические и др.
4. Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Анализ динамики издержек и построение кривой опыта.

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%. Кривая опыта представлена на рис. 3. Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов: 1 преимущества в технологии, возникающие с расширением производства; 2 обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства; 3 эффект экономии на масштабе. В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей. В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач.

Рисунок 3

Цель анализа- поиск путей сокращения затрат при увеличении объема производства. Основная цель - завоевание наибольшей доли рынка.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание ко внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Классическая портфельная модель - матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах "привлекательность рынка" и "конкурентный статус компании на этом рынке". Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса на нем компании. В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке -- в соответствии с ее долей. Для начала можно использовать даже такой упрощенный подход, но более точную оценку удается получить, только если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.

Итак, «Звезды» обладают высоким ростом объёма продаж и высокой долей рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. «Дойные коровы» («Денежные мешки») обладают высокой долей на рынке, но низким ростом темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд». «Собаки» характерны низким темпом роста, низкой долей рынка, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Дикие кошки» («Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз»). У них низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Такие товары необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе- избавляться.

Недостатки данного анализа:

- сильное упрощение ситуации;
- отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
- допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
- допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

К преимуществам Матрицы БКГ относятся:

- теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
- объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
- наглядность получаемых результатов и простота построения.
- она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара
- проста и доступна для понимания
- легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику

Правила построения: горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании (рис. 4).

Рисунок 4

Многофакторный портфельная модель - матрица Мак-Кинсли.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, и получившая название "модель GE/McKinsey".

Название модели идет от названия компании и семи факторов, семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S» (strategy - стратегия, skill - навыки, shared values -общепризнанные ценности, structure - структура, systems -системы, staff - кадры, style - стиль).

Критерии рыночной привлекательности.

Вместо одного рыночного роста был использован ряд критериев рыночной привлекательности таких, как:

· Размер рынка.
· Темпы роста рынка.
· Численность конкурентов.
· Потенциал прибыли.
· Социальные, политические и юридические факторы.

Критерии конкурентной силы.

Также вместо применения одной рыночной доли как показателя конкурентной силы был использован целый ряд факторов таких, как:

· Рыночная доля.
· Возможность развития отличительного преимущества.
· Возможности развития ценовых преимуществ.
· Репутация.
· Возможности распространения.

Взвешивание критериев.

Управляющие смогли решать, какие критерии применимы к их товарам. Это придало модели рыночная привлекательность - конкурентное положение гибкость. Определившись с критериями, управляющие затем согласовывали систему взвешивания для каждого набора критериев, те из факторов, которые являлись более важными, имели больший вес. Например: рыночная привлекательность. Конкурентная сила.

Размер рынка 0,15 Рыночная доля 0,20.

Темпы роста рынка 0,20 Отличительное преимущество 0,40.

Численность конкурентов 0,30 Ценовые преимущества 0,05.

Потенциал прибыли 0,30 Репутация 0,10.

Социальные, политические, Возможности распространения 0,25, юридические факторы 0,05.

Каждый фактор рыночной привлекательности оценивается по 10 бальной шкале (от 1, означающей «не привлекательный», до 10, означающей «очень привлекательный»). Также и каждый фактор конкурентной силы оценивается по 10 бальной шкале. Каждый бал умножается на вес фактора и суммируется для того, чтобы получить общий бал рыночной привлекательности и конкурентной силы для каждого товара. Затем, это может быть нанесено на матрицу рыночная привлекательность - конкурентное положение (рис. 5).

Рисунок 5

Зона 1: финансировать рост.

Зона 2: провести отбор.

Для средней зоны требуется дополнительный анализ.

Модель "Мак-Кинси " так же важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение.

Модель делового анализа PIMS.

PIMS-подход состоит в поиске инструкций, разработанных на основе обобщенного опыта преуспевающих и неуспешных компаний. С 1972 года была составлена база данных из 450 корпораций, содержащая анализ более чем 2800 деловых подразделений. Статистический анализ и компьютерное моделирование базы данных обеспечивают компаниям-участникам необходимую информацию и стратегические указания, основанные на разнообразных стратегических ситуациях в различных отраслях. Для базы данных фундаментальными являются две концепции:

1. Деловая единица(бизнес-единица) -- подразделение, продуктовая линия или центр прибыли.
2. Обслуживаемый рынок -- часть общего рынка, на котором конкурирует фирма.

PIMS-анализ оценивает: изменения в конкурентной позиции фирмы; стратегии, применяемые для ее достижения; окончательную прибыльность.

Анализ показывает, что на прибыльность предприятия постоянно влияют три группы факторов. Первая группа описывает конкурентную позицию фирмы, включая занимаемую долю рынка и относительное качество продукции. Вторая отражает структуру производства, включая интенсивность инвестиции и производительность труда. Третья группа отражает относительную привлекательность уровня роста рынка и характеристик потребителей. Все вместе эти переменные объясняют от 65 до 70 процентов вариантов прибыльности рассмотренных предприятий. Назначение PIMS-проекта состоит в применении этого опыта к решению специфичных стратегических вопросов. Эти вопросы включают:

* Какой уровень денежных потоков и прибыли является «нормальным» для данного типа предприятий, учитывая их рыночное окружение, конкурентную позицию и используемую стратегию?
* Если бизнес продолжается, то какую долю рынка и результата прибыльности следует ожидать в будущем?
* Как на этот результат повлияют изменения в стратегии?
* Как добивались результата предприятия той же или других отраслей, действовавшие в аналогичных условиях и с похожей конкурентной позицией, используя различные типы стратегий?

Ответы на эти вопросы помогут оценить возможные альтернативные варианты при разработке стратегии.

База данных PIMS представлена большим количеством отраслей промышленности, множеством товаров, рынков и географических регионов. Большинство из них расположены в Северной Америке, хотя 600 из 2800 предприятий находятся в Великобритании, Европе и других странах.

Результаты PIMS-проекта. Данный анализ обнаружил связи между стратегией и эффективностью деятельности компании. Эти отношения помогут менеджерам понять и предвидеть влияния стратегических решений и условий рынка на эффективность деятельности компании. Ниже перечислены наиболее общие связи между стратегией и эффективностью:

* В отдаленной перспективе важнейшим фактором, оказывающим влияние на эффективность деятельности подразделений компании, будет качество товаров и услуг компании по отношению к ее конкурентам.
* Доля рынка и прибыльность тесно связаны между собой.
* Высокая интенсивность инвестиций активно влияет на прибыльность.
* Многие предприятия -- так называемые «собаки» и «знаки вопроса» - приносят прибыль, тогда как многие «дойные коровы» ее не дают.
* Вертикальная интеграция прибыльна лишь для некоторых предприятий, для других - нет. Для предприятий с небольшой долей рынка показатель возврата инвестиций выше, когда степень вертикальной интеграции низкая. Для предприятий, занимающих доли рынка больше средних, показатель возврата инвестиций самый высокий либо при низком, либо наоборот - высоком уровне вертикальной интеграции.
* Большинство стратегических факторов, увеличивающих возврат инвестиций, также оказывают положительное влияние на долгосрочную стоимость предприятия в будущем.

Ограничения PIMS-модели. Некоторые элементы PIMS-модели подвергаются критике - от определения методов сбора информации и точности данных до беспричинных связей между ними. Критика эта справедлива и предупреждает о необходимости осторожного использования полученных результатов. PIMS-анализ может дать пользователю ложное чувство точности и силы предвидения. Его следует рассматривать как дополнительный источник идей для стратегического планирования, используемый наряду с собственным опытом, взглядами и анализом.

Практическое применение. Довод о том, что структура индустрии, конкурентная позиция предприятия, структура его затраты/прибыли/инвестиции и конкурентные стратегии, используемые им, существенно влияют на прибыльность, обладает сильной интуитивной привлекательностью.

Практики знают, что позиция доминирующего рыночного лидера на растущем рынке с привлекательными возможностями получения доходов и умеренной потребностью в инвестициях принесет высокую прибыль. С другой стороны, предприятие, находящееся на третьей или четвертой конкурентной позиции зрелого рынка с низкой нормой прибыли, получит низкую прибыль или убытки. PIMS показывает, что названные структурные показатели существенно влияют на прибыльность предприятия, и что компаниям следует искать конкурентные структуры и позиции, которые обеспечили бы им преимущества по прибыли.

SWOT анализ

SWOT- метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Данный анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

1. Перечисление сильных и слабых сторон.
2. Перечисление возможностей и угроз.

1. Подробное описание сильных и слабых сторон.
2. Подробное описание возможностей и угроз.

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности.

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи. Об этом виде анализа мы ещё поговорим позднее.

PEST-анализ

(иногда обозначают как STEP) -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании (рис. 7)

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики -- это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор -- предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым -- сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Таблица 1

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
· Текущее законодательство на рынке · Будущие изменения в законодательстве · Европейское/международное законодательство · Регулирующие органы и нормы · Правительственная политика, изменение · Государственное регулирование конкуренции · Торговая политика · Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции · Выборы на всех уровнях власти · Финансирование, гранты и инициативы · Группы лоббирования/давления рынка · Международные группы давления · Экологические проблемы · Прочее влияние государства в отрасли	· Экономическая ситуация и тенденции · Динамика ставки рефинансирования · Уровень инфляции · Инвестиционный климат в отрасли · Заграничные экономические системы и тенденции · Общие проблемы налогообложения · Налогообложение, определенное для продукта / услуг · Сезонность / влияние погоды · Рынок и торговые циклы · Платежеспособный спрос · Специфика производства · Товаропроводящие цепи и дистрибуция · Потребности конечного пользователя · Обменные курсы валют · Основные внешние издержки o Энергоносители o Транспорт o Сырье и комплектующие o Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
· Демография · Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы · Структура доходов и расходов · Базовые ценности · Тенденции образа жизни · Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии · Модели поведения покупателей · Мода и образцы для подражания · Главные события и факторы влияния · Мнения и отношение потребителей · Потребительские предпочтения · Представления СМИ · Точки контакта покупателей · Этнические / религиозные факторы · Реклама и связи с общественностью	· Развитие конкурентных технологий · Финансирование исследований · Замещающие технологии/решения · Зрелость технологий · Изменение и адаптация новых технологий · Производственная емкость, уровень · Информация и коммуникации · Потребители, покупающие технологии · Законодательство по технологиям · Потенциал инноваций · Доступ к технологиям, лицензирование, патенты · Проблемы интеллектуальной собственности

Матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа разработана еще в 50-х годах XX в. американским экономистом И. Ансоффом. Матрица определяет стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны товара. В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии:

1) проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала; 2) развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки брэнда, использования мечендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции;
3) развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы;
4) диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на новинку, возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Помощь по Теле2, тарифы, вопросы