Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Ключевые компетенции

Ключевые компетенции

Компетенция от латинского competo — «добиваюсь, соответствую подходу». Профессиональная компетентность, по сути дела, это способность выполнять свои рабочие обязательства в соответствии с принятыми нормами и стандартами, то есть успешно, без контроля и постоянной (незапланированной) помощи со стороны.

Цель выделения компетенций — повышение эффективности работы (качества и количества) компании. Если человек может продемонстрировать нужные навыки и результаты работы, — он нам подходит. Компетенции же нужны для предварительной и отслеживающей промежуточной оценки его возможностей, помощи ему в развитии и исправлении ошибок, для понимания самого себя в конце концов.

Существует множество трактовок понятия «компетенции» и, соответственно, подходов к их выделению и использованию.

1. Ключевые компетенции — качества и свойства личности профессионала, позволяющие выполнять поставленные перед сотрудни-ком задачи в соответствии с основной бизнес-функцией организации и подразделения.

1. Специфические ключевые бизнес-компетенции — на уровне ноу-хау компании, учитывающие особенности корпоративной культуры.
2. Набор компетенций для должности из исчерпывающего набора ком петенций (будет представлен ниже).
3. Компетенции, представленные как личные и профессиональные ка чества (см. Приложение 4 ).

Наличие компетенций ни в коем случае не исключает перечня па раметров оценки работы, в который компетенции могут входить, иначе они только дезориентируют руководителей и самих сотрудников, превращая оценку в слишком поверхностную и неэффективную процедуру. Как можно, например, заменить компетенциями количественные показатели работы сотрудников или оценку их внешнего вида, дисциплины?!

Компетенции — это упрощенные, сведенные до абсолютного понимания и (или) синтезированные, выделенные из «фольклора» определения (желательно на рабочем языке управленцев и сотрудников) профессиональных и личных свойств успешных сотрудников, по которым легче всего оперативно или в наборе с другими критериями (параметрами) оценивать работу сотрудников данной компании при условии наличия общего языка корпоративной культуры.

Компетенции как умения и навыки. Различия в том, что навык — конкретное действие с ожидаемым результатом, а компетенция обычно не описывается через конечный результат, но может и в конечном итоге должна описываться или создаваться исходя из него.

На практике все эти подходы пересекаются и дополняют друг друга. Например, в рамках ежегодной оценки рабочих результатов или аттестации сотрудники в большинстве компаний оцениваются и по набору компетенций. На основе последнего службы по персоналу могут составлять профили успешности для каждой позиции и целевые уровни развития компетенций на год вперед с точки зрения развития карьеры и профессионализма сотрудника внутри компании. Для любой группы должностей определенной специализации может и должна существовать своя иерархия компетенций, возможно из общего исчерпывающего перечня. Внутри этой иерархии есть 4-7 областей, которые наиболее валены, — ключевые, или базовые, компетенции.

Для начальника отдела продаж наиболее важными являются:

■ коммуникативные качества;

■ организаторские навыки;

■ клиент-ориентированность;

■ предпринимательский и финансовый подходы. Для литературного редактора важны:

■ терпение;

■ внимание;

■ умение убеждать;

■ «врожденная» грамотность.

Ниже представлен пример с расставленными приоритетами по трем профессиональным профилям (табл. 1).

Практикам внутри компании почти всегда бывает ясно, что они имеют в виду под «коммуникабельностью» или «прогрессивностью взглядов», но для предотвращения недопонимания все же лучше зафиксировать, из чего оно складывается и что из себя представляет в деятельности определенной группы сотрудников. Коммуникабельность секретаря для клиента может включать:

■ позитивный самонастрой;

■ опыт консультирования по телефону;

■ жизненную установку на помощь людям;

■ личную общительность.

Коммуникабельность представляет собой «способность, позитивно воспринимая любого клиента, любой звонок, уметь быстро понимать его суть и направленность и отвечать в соответствии с определенными культурными нормами и в информационном поле заданных параметров» (формулировка компетенции «коммуникабельность секретаря» з одной из интернет-компаний. — Примеч. авт.).

Процесс работы с компетенциями лучше всего осуществлять в технологической последовательности, сходной с представленной ниже. Это позволит использовать их с наибольшей отдачей и пользой для всех заинтересованных сторон внутри компании.

Полный цикл работы с компетенциями на уровне всей организации.

1. Описание исчерпывающего перечня важных для успешной работы компетенций группой сотрудников, экспертов.

1. Выделения базовых (ключевых, ядерных) компетенций или, возможно, макрокомпетенций. Макрокомпетенции — уникальные объединения профессиональных знаний, навыков и опыта, выраженные в технологиях создания и распространения продуктов (управленческих ноу-хау, интеллектуальных и организационных результатах), которые Сложно разработать и бесполезно копиро-вать.
2. Достижение необходимого уровня детализации.

Таблица 1. Приоритеты трех профессиональных профилей 1

1 Таблица 1 приводится по книге Ивановой С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С. 15.

1. Создание профилей успешности позиций (возможно, в рамках должностных инструкций, требований к должностям и ваканси-ям) — эталонов.
2. Описание целевых уровней развития компетенций (используя балльные значения или шкалы) в связи с развитием и задачами компании, а также индивидуальным развитием сотрудников.
3. Постановка достижимых целей и определение набора развивающих действий: стажировка, тренинг и т. д. Расписывание подзадач достижения целевого уровня развития компетенции, например, «стать более влиятельным»: уметь привлекать внимание, быть напористым, обосновывать идеи, активно слушать, заручаться поддержкой, побуждать других к действию, вести переговоры.

7. Выделение индикаторов достижения уровня (заручаться поддержкой из подзадачи «стать более влиятельным»: добиться поддержки всех членов совета директоров).

С примером уровневого (шкального) представления компетенции (расписывание уровней одной из ключевых компетенций блока «Лидерство» в блоке «Управленческая компетентность») можно ознакомиться в табл. 2.

Таблица 2. Лидерство в предвидении будущего, воодушевлении сотрудников, стратегическом планировании (как функция «впередсмотрящего») для оценки топ-менеджеров.

Принципы выделения ключевых компетенций, составления стандартов выполнения работ и клиентского обслуживания лучше всего «увидеть» через процесс грейдирования сотрудников.

Поэтапный процесс грейдирования и стандартизация работы сотрудников

1. Выделение грейдов (больших групп сотрудников, близких по управленческому статусу, полномочиям и, следовательно, уровню оплаты) и внутри них категорий сотрудников.

2. Выделение и описание базовых блоков компетенций или критериев оценки сотрудников. Например, управленческие навыки, навыки продаж, профессиональные и специальные знания, личные качества и т. п.

3. Прописывание компетенций внутри базовых блоков компетенций для всего диапазона категорий сотрудников всех подразделений компании. Например, чтобы расписать блок «управленческие навыки», надо ответить на вопрос: какие управленческие навыки принципиально необходимы различным категориям сотрудников? Умение проводить совещания (может разбиваться более подробно по навыкам проведения совещания), умение писать бизнес-план (может прописываться более подробно — тематика, объемы, задачи и т. д.) и мн. др.

4. Выделение ключевых (наиболее значимых) и второстепенных компетенций для разных категорий сотрудников и в зависимости от специфики работы конкретных подразделений и должностей. Например, для операционистов call-центра внешние данные будут иметь минимальное значение, а навыки общения по телефону (расписываются подробно), скорость печати на ПК и объем оперативной, то есть краткосрочной памяти, скорость переключения внимания и личная «нераздражительность» будут иметь максимальное значение.

При необходимости присвоение различных весовых (индексных) значений ключевым и второстепенным компетенциям по блокам базовых компетенций и внутри базовых блоков компетенций. Блоки базовых компетенций индексируются относительно друг друга присваиваемыми им различными весовыми значениями. Это позволяет выделить главное в деятельности сотрудника, а также выйти на сравнительный Учет эффективности, полезности деятельности сотрудников в разных подразделениях.

Одни сотрудники могут сравниваться с другими, а также с балль-ными стандартами соответствия должности, категории в масштабах холдинга или подразделения, поскольку каждый сотрудник в процессе аттестации набирает определенное суммарное количество баллов.

6. Каждому уровню развития отдельной компетенции внутри базо-вого блока компетенций и при необходимости всему данному базовому блоку присваивается свое балльное значение (например, от 1 до 5), которое затем словесно подробно описывается как ранг или стандарт выполнения деятельности. При описании стандартов деятельности в зависимости от необходимости могут быть применены и другие подходы, помимо описания компетенций: личных и профессиональных качеств, навыков, знаний и уровня их развития:

■ требования к процессу — описание бизнес-процессов или алгоритмов деятельности, или взаимодействия с сотрудниками и подразделениями;

■ требования к качеству выполнения работ;

■ учет количественных (объемов проделанной работы и (или) товарных, ассортиментных и экономических показателей и т. п.) и временных показателей достижений (сроков), показателей про-изводительности труда;

■ учет нововведений, внутрикорпоративных, внутриподразделен-ческих и внешних имиджевых последствий деятельности сотрудника.

7. Далее, кроме использования в аттестации, стандарты выполнения работ находят свое законное место в должностных инструкциях, приложениях к ним, требованиях к должностям и вакансиям, описаниях категорий сотрудников и других кадровых и общесистемных документах.

Если они уже прописаны, подготовка аттестации персонала значительно упрощается.

Этапы создания стандартов выполнения работ, которые должны быть привязаны к должностям и рабочим местам.

1. Выделение общих (подробного списка или специфических компетенций для организации в целом) компетенций сотрудников организации.

1. Выделение ключевых компетенций для сотрудников определенного типа и уровня. Например, для всех сотрудников склада и руководителей определенного уровня.
   1. При необходимости наделение компетенций весовыми значе-ниями.
   2. Описание эталонных уровней выполнения работ по каждой ключевой компетенции, показателю, параметр}\’, критерию на конкретных рабочих местах или для типовых должностей — создание эталонов выполнения работ, обслуживания клиентов для групп сотрудников, конкретной категории сотрудников и т. п.

Применяются следующие критерии оценки успешности сотрудника, так называемый цифровой эталон:

«1» — начальный уровень (неудовлетворительный);

«2» — ниже требуемого уровня;

«3» — вполне удовлетворяет (средний уровень) — эталон для долж-ности;

«4» — лучше среднего уровня;

«5» — превосходит ожидания.

(Внимание в первую очередь обращается на крайние значения — «зоны риска» из-за явного несоответствия или повышенного соответствия. — Примеч. авт.)

При определении уровневого эталона используются поведенческие шкалы (BARS: Behaviorally anchored rating scales), которые сочетают в себе рейтинговые и описательные методы. Сотрудник оценивается руководителем с точки зрения соответствия его поведения заранее выделяемым шкальным поведенческим значениям (как надо, как не надо). Если данная методика преобразуется в тест, то оценивать себя могут и сами сотрудники. Если тест «открыт» для сотрудника, то методика представляет собой уже пособие для самообучения.

Оценка клиент-ориентированности может выглядеть следующим образом:

■ сотрудник может игнорировать ждущего клиента, если считает, что он не перспективен;

■ проводит с клиентом столько времени, сколько это необходимо, дополнительно консультирует клиента по телефону и электрон- ной почте;

т может отказать клиенту в консультации, если не обладает необходимой информацией;

■ воспринимает раздраженного клиента как естественное явление, спокойно и уважительно работает с тем;

и при отсутствии необходимых знаний получает их самостоятель но и использует в своей работе;

■ делает клиенту справедливые замечания, если тот раздражен. (Верные выборы выделены курсивом. — Примеч. авт.)

Принципы клиент-ориентированности иначе можно назвать проявлением «командности» по отношению клиенту {клиент — часть деловой семьи, член нашей команды) и идейной основой для разработки эталонов обслуживания.

В таблице 3 приведен пример наделения критериев разными весовыми значениями, исходя из экспертных оценок важности для успешной работы того или иного критерия.

Таблица 3. Оценка сотрудника с использованием рейтингового метода и выделения весовых составляющих критериев оценки (коэффициентов)

Примечание. Курсивом выделены ключевые, наиболее значимые критерии оценки. По ним проводится сравнение данного работника с другими или с балльным стандартом соответствия.

В вышеприведенной таблице курсивом отмечены три ключевых параметра оценки. Они более всего значимы. По ним прежде всего можно судить о пригодности специалиста, сравнивая его с другими работниками или с балльным стандартом соответствия.

Балльный стандарт соответствия принимается заранее. Он может быть не ниже какой-либо определенной суммы баллов по значимым (ключевым) критериям или общей итоговой балльной оценки и т. п.

Общая итоговая балльная оценка равна сумме балльных оценок по критериям, заранее помноженных на удельные веса (коэффициенты).

Нормой является, когда 70-80 % сотрудников соответствует заданным критериям успешности. Оставшиеся сотрудники делятся примерно поровну: ниже и выше планки заданных критериев. Если сотрудник выше планки заданных стандартов на 30 %, то необходимо думать о его переводе на вышестоящую должность или расширении его полномочий. С теми, чей показатель ниже планки заданных критериев или стандартов, нужно поступить обратным образом.

Чтобы на смысловом уровне объединить многочисленные терминологические и практические различия в подходах к выделению и использованию компетенций для оценки персонала, создадим простую последовательность «зависимостей».

■ Чтобы человек умел сделать глиняный горшок (например, гостиница претендует на оригинальность и подобные горшки использует в качестве бесплатных сувениров для постояльцев), ему надо понимать своего наставника, обладать определенной природной сноровкой и желанием (мотивацией), пройти курс обучения (получить полезный опыт в нужном объеме). Тогда он будет обладать необходимыми знаниями практического и теоретического характера — будет компетентным.

■ Чтобы нам взять его на работу, нужно выяснить, хочет ли он работать у нас и в данном направлении дальше, какова мотивация (чтобы определить характер и длительность возможных взаимоотношений, способы контроля и мотивирования), не утерял ли он трудовых навыков и коммуникабельности, пока не работал.

Как начать выделение ключевых компетенций? С анализа содержания работы по отношению к основной бизнес-функции организации.

1. Анализ работы всего торгового аппарата и согласование обязанностей всех работников, а также определение того, как все рабочие места связаны между собой.

1. Отбор определенных рабочих мест для анализа.
   1. Сбор необходимой информации посредством наблюдения за фактическим ходом работы сотрудников, собеседование за людьми на рабочих местах и опрос работников с помощью анкет» 1 .

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 220.

На основе анализа содержания работы могут быть составлены многие важные документы:

■ список ключевых и дополнительных компетенций, требование стандартов;

■ должностная инструкция, квалификационные требования и др.

Выделение ключевых компетенций и других критериев оценки

Кадровое агентство «По семейным обстоятельствам», Москва. Основная бизнес-функция: соединение квалифицированного персонала с достойными родителями и детьми. Миссия: лучшие гувернеры и няни для активного личностного развития детей. Конкурентное преимущество: действительно качественный персонал, реальные сроки подбора, проверка предлагаемых сотрудников.

Работа агента (основные действия, функции) по соединению двух партнерских сторон заключается в проведении собеседований с нянями и гувернерами, оценке их личных и профессиональных возможностей, ведении баз данных на ПК, выяснении потребностей родителей и детей, представлении сторон друг другу, заключении договоров взаимных обязательств, отслеживании успешности работы сотрудников в семьях, участии в решении сложных ситуаций.

Исходя из всей вышеизложенной информации, ключевыми компе тенциями для сотрудников будут:

■ проницательность (понимание людей);

■ умение вести многоступенчатые переговоры (лично и по телефону);

■ общительность и естественная доброжелательность;

■ аналитические способности, чтобы делать точные расчеты;

■ самоорганизация и организация времени;

■ умение работать в команде.

Данные формулировки понятны для всех сотрудников кадрового агентства без подведения научной базы — на уровне общего языка общения.

Дополнительные качества: отличная память на события и лица, навыки по разрешению конфликтных ситуаций.

Дополнительные требования: собственный удачный опыт в работе с детьми и подростками в качестве няни, гувернера, педагога и психолога; природная склонность к работе с детьми — любовь к детям, приверженность к семейным ценностям; хорошее физическое здоровье.

Специальные требования: высокая скорость печати на ПК, хорошая переключаемость внимания, знание основ составления договоров по оказанию услуг.

Можно заметить, что ключевые компетенции плавно перетекли и дополнительные требования и т. д. Это еще раз подчеркивает, что эти компетенции являются ключевыми, но не единственными в своем роде. Секрет в том, что свойства нашего внимания и памяти заставляют нас прибегать к различного рода структурированию, потому что нет возможности сразу охватить список из 40 обязательных пунктов. Но это не означает, что подход по выделению ключевых компетенций случайный и временный. Напротив, он вполне естественный: сначала мы выделяем главное, потом то, без чего главное не будет иметь смысла, и наконец — желательное. (См. раздел по составлению кадровой заявки и другие разделы.)

Но это еще не все, к вышеуказанным критериям оценки мы можем добавить еще и некоторые личные качества и характеристики.

Ч. Фатрелл в уже упомянутой выше книге приводит еще более классический подход, исторически и логически предшествующий вышеозначенному, а именно — квалификационные требования.

«Большинство менеджеров по продажам определяют следующий минимум необходимых характеристик торгового агента.

1. Интеллект — умственные способности, необходимые для выполнения задач высокого уровня сложности.
2. Образование — окончание учебного заведения с успеваемостью выше средней.
3. Сильная личность — ориентация на достижение успеха, уверенность в себе, инициативность, позитивный взгляд на жизнь, чувство такта, зрелость и наличие готового реалистичного плана продвижения по карьерной лестнице.

4. Опыт — усердное выполнение своей работы, выходящее за рамки простых служебных обязанностей; если человек только недавно закончил учебу, то его активное участие в деятельности учебных организаций и разработка проектов выше среднего уровня.

1. Физические данные — создание хорошего первого впечатления, приятная внешность, опрятная одежда и хорошая физическая форма»\’.

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 222.

Почему западное общество может себе позволить столь высокие стандарты по отношению, казалось бы, к обычному торговому агенту, а мы в России — нет? Это станет возможным, когда мы будем платить достойным действительно достойно. Таковых явно не хватает. В результате неправильного воспитания угрозами и запугиванием у наших детей не развиваются должным образом логические способности, способность мыслить самостоятельно и теряется стремление к всестороннему раз-витию личности, формируется безволие, а именно воля и очень силь-ное стремление к достижению поставленных целей отличают лидер* и любую успешную личность. Таким образом, для продавца в сфере услуг особое значение будет иметь развитость логических способностей в гармоничном сочетании и с развитостью образного, чувственного, ощущенческого (правополушарного мышления) плюс его волевые качества в достижении целей и умении убедить себя и других. В Приложении 9 дается простой, но очень эффективный тест для определения характера мышления у других и у себя. Его можно применять и как тест на по-нимание собственной личности, если догадаться, не используя ключ, какой из трех вопросов в каждом пункте относится к тому или иному стилю обучения и мышления: правополушарному, левополушарному или равнополушарному.

Прежде чем проводить более сложные тесты (многофакторные, мультимодальные), оцените себя и других по этому, простому и забытому: ваш сотрудник, претендент более ориентирован на процесс (правополушарный) или результат (левополушарный) или представляет смешанный тип? Для различных видов деятельности нужны разные люди: одни концентрируются на деталях, упуская главное, другие, видя главное, забывают о конкретике.

Данным тестом не измерить уровень развития личности, даже если получается, что тестируемая личность равнополушарная, для этого нужен отдельный разговор. Тест можно применять для тренировки в построении компактных опросников, которые используются для экспресс-оценки кого-либо. 10-15 вопросов с последующим обсуждением выбранных ответов, несколько вопросов из стандартного структурированного интервью — и вам уже понятно, как человек будет строить свою стратегию достижения целей, как он будет обрабатывать информацию, чего он хочет добиться, какова его карта представлений о работе и др.

В тесте всего три фактора, и, следовательно, вы достаточно легко сможете понять реальность, стоящую за тремя психологическими направленностями вопросов: левополушарная обработка информации и способ достижения цели, правополушарная, смешанная. Если вам повезет «сквозь призму теста» вы увидите образ, модель развитой, интегрированной личности, одинаково хорошо мыслящей логически и образно, со сформированными аналитическими и интуитивными возможностями, хорошо себя чувствующую и в процессе работы, и в цейтноте достижения бизнес-целей.

Не торопитесь воспользоваться ключом к тесту. Рассортируйте самостоятельно ответы и только затем сравните с ключом — и у вас будет возможность начать карьеру психодиагноста, если вы к ней еще не приступили. В связи с этим приводим цитату из прекрасной книги, которую можно рекомендовать в качестве обряда посвящения в профессиональную психодиагностику.

«При корректном подходе к разработке и интерпретации многомерных тест-опросников необходимо учитывать следующую психометрическую максиму: можно (с большим или меньшим трудом) придумать такой вопрос (а значит, и множество вопросов), который при многомерном анализе матрицы даст вектор, проходящий в окрестности любой наперед заданной точки многомерного пространства черт. Из этого следует, что любой локус пространства черт (в том числе и разреженный — такой, который не дает группировки пунктов на данном конкретном перечне, не дает шкалы) можно заполнить группой скоррелированных вопросов и получить новую шкалу, измеряющую нечто промежуточное тому, что измерял опросник в своем исходном варианте.

Выбор той или иной системы шкал (черт) во многом определяется замыслом разработчика или исходным перечнем, которым он располагает» 1 .

К другим критериям оценки сотрудников кадрового агентства «По семейным обстоятельствам» в результате вышеизложенных рассуждений еще прибавляются некоторые «корректирующие штрихи», так как выделенные ранее ключевые компетенции являются следствием этих качеств и свойств личности: сильная воля, развитость логических способностей и образно-чувственного мышления (чувственный, эмоциональный интеллект).

Компетенция представляет собой демонстрируемую способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. Это – не просто знания сотрудника, это – знания, применимые и применяемые на практике. В качестве примера управленческих компетенций можно привести решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей). Соответственно, компетенции представляют ценность не сами по себе, а лишь постольку, поскольку они помогают менеджерам достигать результатов.

Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. При этом для того, чтобы компетенции могли служить основой для приема на работу, должностного перемещения, вознаграждения или принятия других решений в сфере управления персоналом, индивид должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике.

Управление компетенциями предполагает, что при разработке организационной стратегии руководство должно определить, какие организационные компетенции потребуются для ее реализации. Под организационной компетенцией подразумевается совокупность компетенций персонала в сочетании со способностью организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции.

Источником организационных компетенций могут являться технические возможности (компетенция “Sony” – производить миниатюрную электронную аппаратуру), маркетинговые навыки или организационные ресурсы (способность “Coca-Cola” – удовлетворять потребность жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках), квалификация персонала (компетенция консультантов “МакКинси” – создавать планы стратегических и организационных перемен).

Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации. Но ни одна организация и ни один человек не могут успешно развиваться в течение длительного времени, не совершенствуя свои компетенции и не овладевая новыми. Определение разрыва между существующими организационными компетенциями и теми, которые необходимы для реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей.

Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из сотрудников в отдельности.

В настоящее время получает все большую популярность метод оценки компетенций персонала, который называется “ассессмент-центр”. Этот метод предполагает оценку компетенций сотрудников организации посредством наблюдения за ними в реальных рабочих ситуациях при выполнении реальных рабочих заданий, которое осуществляют специально обученные ассессоры (то есть оценщики). Содержание выполняемых заданий при этом должно отражать основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности.

Метод “ассессмент-центр” предполагает стандартизацию, то есть наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда, “ассессмент-центр” включает структурированное интервью и тестирование.

Пример: описание компетенции “работа с клиентами продавца бытовой техники”

• грамотно и квалифицированно объясняет правила пользования бытовой техникой;
• разъясняет, в чем состоят отличия между моделями бытовой техники;
• поясняет правила оформления кредита;
• поясняет правила гарантийного обслуживания техники;
• остается вежливым даже с раздраженными клиентами;

• в случае возникновения конфликта стремится его разрешать.

Таким образом, уровень компетентности человека проявляется в какой-то конкретной деятельности, то есть в поведении. Оно-то и становится объектом наблюдения исследователя.

Публикации

Ткаченко С., Жарков А. Как измерить компетенцию? О методе оценки персонала “ассессмент-центр”
Приводятся данные о точности различных методов оценки компетенций и аттестации персонала, рассматривается смысл понятия “компетенция” и выделяются его составляющие.

Бобрышев С. Управление организационным знанием как стратегическим активом
В данной статье раскрывается подход к управлению организационным знанием (то есть одной из составляющих организационных компетенций) с точки зрения одного из направлений стратегического менеджмента – ресурсной теории. Вначале кратко приведены основные положения и категории ресурсной теории. Организационное знание рассматривается как один из стратегических активов компании, т.е. актив, потенциально являющийся источником ее устойчивого стратегического преимущества. Также в статье дается обзор подходов и методов к управлению организационным знанием.

Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию вперед. Для решения этой задачи мы советуем использовать модели компетенций. Давайте поговорим о том, как их разработать.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, КАК это было сделано.

Определимся с понятиями

Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Для меня наиболее понятным является следующее определение, сформулированное консультантами одной компании: компетенции - это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:

1. Корпоративные (или ключевые) , которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.

2. Управленческие (или менеджерские) , которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.

3. Профессиональные (или технические) , которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Несмотря на то что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.

Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Потому кадровику жизненно необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников.

Этапы разработки модели компетенций

Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.

2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа - собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

• наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;
• проведение опросов сотрудников и руководителей;
• интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;
• мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;
• рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;
• метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;
• метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;
• метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Профиль компетенций - список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.

Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.

Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.

5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

Разработка профилей - хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.

Технология сравнения компетенций

При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за ограниченности временного ресурса целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить тричетыре наиболее важные для данной должности компетенции.

Опыт показывает, что следующая технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой, является очень эффективной:

• Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»
• Если Компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла.
• Если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего).
• Если Компетенция 1 важна менее, то она получает 0 баллов.

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:

• объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
• периодическое обновление компетенций;
• привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров
• внутренний PR проекта;
• информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
• интеграция компетенций во все HR-практики.

Большая часть исследователей, изучающая понятие компетенций и их виды, отмечают их многосторонний, системный и разноплановый характер. При этом проблема выбора наиболее универсальных из них считается одной из центральных. Рассмотрим далее, какие существуют виды и уровни развития компетенций.

Общие сведения

В настоящее время существует огромное разнообразие подходов к их классификации. При этом основные виды компетенций определяются с использованием как европейской, так и отечественной систем. В глоссарии ФГОС приводятся определения базовых категорий. В частности, указаны отличия компетенции от компетентности. Первая представляет собой комплекс определенных знаний, навыков и умений, в которых человек осведомлен и имеет практический опыт. Компетентностью именуют способность активно пользоваться полученными профессиональными и личными знаниями в ходе своей деятельности.

Актуальность вопроса

Следует сказать, что в настоящее время отсутствует единое семантическое пространство определения "ключевые компетенции". Более того, в различных источниках они именуются по-разному. Выделяя виды ключевых компетенций в образовании, исследователи обнаруживают размытость и нестрогость деления самих этих категорий. Примером может служить классификация Г. К. Селевко. По мнению исследователя, существуют такие виды компетенций, как:

1. Коммуникативная.
2. Математическая.
3. Информационная.
4. Продуктивная.
5. Автономизационная.
6. Нравственная.
7. Социальная.

Пересекаемость классов (нестрогость) выражена в этой классификации в том, что, к примеру, продуктивность можно рассматривать в качестве общего свойства любой деятельности: общения или решения математических заданий. Информационная категория пересекается с прочими, и так далее. Таким образом, эти виды компетенций не могут выделяться как обособленные. Пересекающиеся значения обнаруживаются также и в классификации А. В. Хуторского. Он определяет следующие виды компетенций:

1. Учебно-познавательную.
2. Ценностно-смысловую.
3. Социально-трудовую.
4. Коммуникативную.
5. Общекультурную.
6. Личностную.
7. Информационную.

Отечественная классификация

Наиболее комплексно, по мнению экспертов, виды профессиональных компетенций определены И. А. Зимней. Ее классификация базируется на категории деятельности. Зимняя выделяет следующие виды профессиональных компетенций:

1. Относящиеся к человеку как к личности, как к субъекту общения, деятельности.
2. Касающиеся социального взаимодействия людей и окружающей среды.
3. Относящиеся непосредственно к деятельности человека.

Для каждой группы предусматриваются свои виды ключевых компетенций. Так, в первую включаются следующие категории:

1. Здоровьесбережение.
2. Ценностно-смысловая ориентация в мире.
3. Гражданственность.
4. Интеграция.
5. Предметная и личная рефлексия.
6. Саморазвитие.
7. Саморегулирование.
8. Профессиональное развитие.
9. Речевое и языковое развитие.
10. Смысл жизни.
11. Владение культурой родного языка.

В рамках второй группы к основным видам компетенций относятся навыки:

1. Общения.
2. Социального взаимодействия.

В последний блок включены компетенции:

1. Деятельности.
2. Информационных технологий.
3. Познавательные.

Структурные элементы

Если анализировать выделенные авторами виды компетенций в образовании, то обнаружить принципиальные различия между ними достаточно сложно. В этой связи, целесообразно рассматривать категории в качестве взаимоподчиненных компонентов активности субъекта. В рамках какой-либо сферы деятельности компетенция включает в себя следующие компоненты:

Важный момент

Виды компетенций учителя, по мнению ряда исследователей, должны включать в себя два базовых элемента. Первым выступает социально-психологический аспект. Он предполагает стремление и готовность сосуществовать в гармонии с другими и собой. Второй элемент - профессиональный. Он предусматривает готовность и стремление работать в конкретной сфере деятельности. Каждый из указанных компонентов, в свою очередь, можно разделить на определенные виды компетенций. В педагогическом процессе присутствуют базовые и специальные элементы. Первые относятся к выпускникам всех вузов. Вторые являются важными для конкретной специальности.

Компетенции (виды в педагогике)

Для будущих специалистов разработана система, состоящая из 4-х блоков. В каждом из них определены виды педагога:

1. Общая социально-психологическая.
2. Специальная профессиональная.
3. Специальная социально-психологическая.
4. Общая профессиональная.

Последняя определяется, как базовые навыки, знания, способности, умения и готовность к их актуализации в рамках группы специальностей. В этот блок могут включаться такие виды компетенций учащихся, как:

1. Административно-управленческая.
2. Научно-исследовательская.
3. Производственная.
4. Проектно-конструктивная.
5. Педагогическая.

Специальная категория предполагает уровень и тип подготовки выпускника, наличие у него стремления и готовности, необходимых для осуществления конкретной деятельности. Их содержание определяется в соответствии с государственными квалификационными показателями. Общие социально-психологические компетенции представляют собой стремление и готовность к эффективному взаимодействию с окружающими, способность понимать других и себя на фоне постоянно изменяющихся психических состояний, условий среды, межличностных отношений. В соответствии с этим, выделяют базовые категории, составляющие данный блок. В него входят такие виды компетенций, как:

Специальные социально-психологические компетенции предполагают наличие умений мобилизовать важные, с профессиональной точки зрения, качества, которыми обеспечивается продуктивность непосредственной работы.

Базовые навыки

Виды компетенций учащихся выступают в качестве главных критериев качества их подготовки, степени сформированности базовых умений. В числе последних присутствуют следующие навыки:

• самоуправления;
• коммуникации;
• социальные и гражданские;
• предпринимательские;
• управленческие;
• анализаторские.

В базовый блок также включаются:

• психомоторные умения;
• познавательные способности;
• общетрудовые качества;
• социальные способности;
• индивидуально-ориентированные умения.

Здесь же присутствуют:

• персональные и сенсомоторные квалификации;
• социально-профессиональные навыки;
• поливалентная компетентность;
• специальные и пр.

Характеристики

Анализируя навыки, указанные выше, можно отметить, что с ними согласуются базовые виды компетенций в образовании. Так, социальный блок состоит из способности принимать на себя ответственность, совместно прорабатывать решения и участвовать в их реализации. К относят и толерантность к разнообразным религиям и этнокультурам, проявление сопряженности индивидуальных интересов с нуждами общества и предприятия. В когнитивный блок входят готовность к повышению уровня знаний, потребность в реализации и актуализации личного опыта, потребность в изучении новой информации и приобретении новых навыков, способность к самосовершенствованию.

Уровни развития компетенций

Характеристика поведенческих индикаторов, несомненно, имеет большое значение при оценке навыков субъекта. Однако немаловажно также выделить уровни развития существующих компетенций. Наиболее универсальной считается система описания, используемая в некоторых западных компаниях. В рамках этой классификации можно определить важные качества, поместив их на соответствующие ступени. В классическом варианте для каждой компетенции предусматривается 5 уровней:

1. Лидерский - А.
2. Сильный - В.
3. Базовый - С.
4. Недостаточный - D.
5. Неудовлетворительный - Е.

Последняя степень показывает, что субъект не обладает необходимыми навыками. Более того, он даже не пытается их развить. Этот уровень считается неудовлетворительным, так как человек не только не использует никаких навыков, но и не понимает их важность. Недостаточная степень отражает частичное проявление умений. Субъект стремится, пытается использовать необходимые навыки, включенные в компетенцию, понимает их важность, однако эффект от этого наступает не во всех случаях. Базовая степень считается достаточной и необходимой для человека. Этот уровень показывает, какие конкретно способности и поведенческие акты свойственны данной компетенции. Базовая степень считается оптимальной для осуществления эффективной деятельности. Сильный уровень развития компетенций необходим для руководящих кадров среднего звена. Он предполагает очень хорошую сформированность навыков. Субъект, владеющий сложными умениями, может оказывать активное воздействие на происходящее, решать оперативные вопросы в критических ситуациях. Этот уровень также предполагает способность предвидеть и предупреждать негативные явления. Самая высокая степень сформированности навыков необходима для топ-менеджеров. Лидерский уровень требуется для руководителей, принимающих стратегически важные решения. Эта ступень предполагает, что субъект не только в состоянии самостоятельно применять имеющиеся необходимые навыки, но и может формировать для других лиц соответствующие возможности. Человек, обладающий лидерским уровнем развития компетенций, организует мероприятия, формулирует правила, нормы, порядок, способствующие проявлению умений и способностей.

Условия реализации

Для эффективного применения компетенций они должны обладать рядом обязательных признаков. В частности, они должны быть:

1. Исчерпывающими . Перечнем компетенций должны охватываться все элементы деятельности.
2. Дискретными . Конкретная компетенция должна соответствовать определенной деятельности, четко обособленной от других. В случае, когда навыки перекрываются, возникают сложности при оценке работы или субъектов.
3. Сфокусированными . Компетенции должны иметь четкие определения. Нет необходимости стремиться к охвату в одном навыке максимального количества сфер деятельности.
4. Доступными . Формулировка каждой компетенции должна быть такой, чтобы ее можно было универсально использовать.
5. Конкретными . Компетенции призваны укреплять организационную систему и усиливать цели в долгосрочном периоде. Если они будут абстрактными, то должного эффекта от них не будет.
6. Современными . Комплекс компетенций должен постоянно пересматриваться и корректироваться, в соответствии с действительностью. В них должны учитываться как текущие, так и предстоящие потребности субъекта, общества, предприятия, государства.

Особенности формирования

В рамках компетентностного подхода в качестве непосредственного результата педагогической деятельности выступает формирование базовых навыков. К ним относят способности:

1. Объяснять текущие явления, их суть, причины, взаимосвязи между ними, используя при этом соответствующие знания.
2. Учиться - решать проблемы в области учебной деятельности.
3. Ориентироваться в актуальных проблемах современности. К ним, в частности, относят политические, экологические, межкультурные вопросы.
4. Решать задачи, являющиеся общими для различных видов профессиональной и прочей деятельности.
5. Ориентироваться в духовной сфере.
6. Решать проблемы, касающиеся реализации конкретных социальных ролей.

Задачи преподавателей

Формирование компетенций обуславливается реализацией не только нового содержания образования, но и технологий и методов обучения, адекватных современным условиям. Их перечень достаточно широк, а возможности весьма разноплановы. В этой связи следует определить ключевые стратегические направления. К примеру, достаточно высок потенциал продуктивных технологий и методик. Его реализация воздействует на достижение компетентности и приобретение компетенций. В перечень базовых задач преподавателей, таким образом, входят:

Для реализации указанных выше задач следует руководствоваться некоторыми правилами:

1. В первую очередь, преподаватель должен понимать, что главным в его деятельности выступает не предмет, а личность, которая формируется при его участии.
2. Не следует жалеть времени и сил на воспитание активности. Необходимо помогать детям в освоении наиболее продуктивных методов образовательно-познавательной деятельности.
3. Для развития мыслительного процесса следует чаще применять вопрос "Почему?". Понимание причинно-следственной связи выступает в качестве неотъемлемого условия эффективной работы.
4. Развитие творческого потенциала осуществляется посредством всестороннего анализа проблем.
5. При решении познавательных задач следует использовать несколько способов.
6. Ученики должны понимать перспективы своего обучения. В этой связи им чаще необходимо разъяснять последствия тех или иных действий, результаты, которые они принесут.
7. Для лучшего усвоения системы знаний целесообразно использовать планы и схемы.
8. В ходе образовательного процесса обязательно необходимо учитывать индивидуальные особенности детей. Для облегчения решения воспитательных задач следует условно объединять их в дифференцированные группы. В них целесообразно включать детей с примерно одинаковыми знаниями. Для лучшего понимания индивидуальных особенностей целесообразно беседовать с родителями и другими преподавателями.
9. Необходимо учитывать жизненный опыт каждого ребенка, его интересы, специфику развития. Школа должна тесно взаимодействовать с семьей.
10. Исследовательская работа детей должна поощряться. Необходимо найти возможность познакомить учеников с техникой экспериментальной деятельности, алгоритмами, которые используются при решении задач или обработке информации из различных источников.
11. Следует объяснять детям, что для каждого человека найдется место в жизни, если он овладеет всем, что в будущем будет способствовать реализации его планов.
12. Обучать нужно так, чтобы каждый ребенок понимал, что знание для него - жизненная потребность.

Все эти правила и рекомендации - только незначительная часть преподавательской мудрости и мастерства, опыта предыдущих поколений. Их использование, тем не менее, существенно облегчает процесс реализации задач и способствует более быстрому достижению целей образования, состоящих в формировании и развитии личности. Несомненно, все эти правила необходимо адаптировать под современные условия. Быстро меняющаяся жизнь предъявляет новые требования к качеству образования, квалификации, профессионализму, личным качествам всех участников процесса. При планировании своей деятельности преподаватель должен При соблюдении этого условия его деятельность принесет ожидаемый результат.

Развитие профессиональных компетенций – непрерывный процесс, помогающий поддерживать высокий уровень профессионализма персонала. Узнайте, какие методы и модели считаются наиболее эффективными и действенными.

Из статьи вы узнаете:

В основу развития входит совершенствование личностных способностей сотрудника. Под компетенцией рассматриваются профессиональные качества, помогающие решить определенный круг задач, поставленных перед персоналом. Совокупность знаний и опыта лежит в основе компетентности.

Уровень развития профессиональных компетенций зависит от смыслового объема понятия:

модели профессионального поведения, умений, навыков без определенного уровня охватывает весь спектр работ с простыми стандартами. Перечень индикаторов поведения для всех видов профессиональных качеств включают основные функциональные роли всех сотрудников без исключения;

Какие методы оценки персонала применять для определения необходимого уровня развития профессиональных компетенций

Чтобы быть успешным при работе в определенной организации, сотрудник обладает целым рядом моделей компетенций. Систематическая оценка методов развития профессиональных компетенций проводится с учетом основных показателей. Корпоративные компетенции необходимы для всего работающего персонала. Менеджерские потребуются руководителям компании. Специфические компетенции основаны на выполнении узкоспециализированной функции.

Марина Веселовская,
менеджер по планированию преемственности и развитию персонала компаниии «Efes Rus» в России

Почему развитие профессиональных компетенций персонала - насущная необходимость для компании? Как развивать профессиональные компетенции у сотрудников после 45?

В условиях стремительного развития технологий и изменчивости рынка бизнесу необходимо быстро и эффективно реагировать на происходящее. Высокий уровень профессиональной компетентности сотрудников выходит в этой ситуации на первый план, поэтому развитие компетенций в Efes Rus является одной из стратегических целей компании.

С учетом разработанной модели построен наиболее эффективный метод оценки ассессмент-центр. Нередко в практике применяется и интервью по компетенциям. При проведении оценки кандидатов на должность рекрутер нередко учитывает только зону способностей и практически не обращает внимание на потребности.

В результате на вакантную должность принимают соискателя, который профессионально подготовлен, обладает нужным уровнем знаний, навыков и опыта. Но уже на начальном этапе адаптации становится очевидным факт, что работник не удовлетворен полученной должностью, работает вяло и проявляет признаки апатии. В чем причина? В том, что не были учтены личные потребности и ожидания. Психологически сотрудник не готов к порученным обязанностям.

При оценке кандидата стоит учитывать его потребности

Методика развития профессиональной компетенции

Необходимо учитывать, на начальном этапе важно правильно произвести отбор персонала. И только на последующих этапах управления рассматривать, какие методики станут наиболее эффективными. Если одним сотрудникам требуется лишь тренинг или семинар, для других рационально использовать классические методы, основанные на изучении теории и прохождении практики.

На чем основана модель развития профессиональных компетенций

Модель основана на создании набора соответствующих компетенций, знаний, умений, навыков, необходимых для успешного выполнения профессиональной деятельности персонала. В основных методиках такие факторы описываются в качестве индикаторов поведения.

Разработку методик развития профессиональной компетенции проводят в несколько этапов:

на подготовительном этапе планируют проект, ставят цели, задачи, создают команду для сбора и последующего анализа информации;

на следующем прорабатывают модель необходимых умений и навыков, выбирают критерии эффективности, делают критериальную выборку, технику анализа, сбор информации, проверяют валидность самого проекта;

дальнейший этап заключается в запуске модели в работу.

К способам разработки относятся:

• получение поведенческих примеров с помощью интервью, сотрудников просят сосредоточиться на критических ситуациях, рассказать о том, как они справились с поставленными задачами, какие навыки потребовались в процессе выполнения работы в условиях стресса;
• во время работы с группой экспертов обсуждают личные характеристики каждого работающего сотрудника;
• в библиотеку компетенций вносят информацию статистического анализа, прорабатывают и запускают компетенции, необходимые в условиях современного производственного процесса;
• методом репертуальных решеток определяют уровень компетенции высокопрофессиональных специалистов, работающих в компании;
• с помощью анализа рабочих задач определяют спецификацию поставленных задач, устанавливают уровень когнитивных навыков;
• на заключительном этапе осуществляется прямое наблюдение с письменной фиксацией основных индикаторов поведения.